L entreprise élargie : un concept utile? Bertrand Quélin Professeur - Groupe HEC 1
Plan Trois exemples partenariat externalisation plate-forme La recherche des formes Les causes Les enjeux 2
Un exemple de partenariat de codéveloppement dans l'avionique Coopération technologique qui réunit : un avionneur de réputation mondiale un industriel européen des instruments de vol et les planches de bord Les technologies requises : les matrices LCD, les technologies d'éclairage arrière, de l'incrustation et de la carte graphique Une équipe pluridisciplinaire est montée qui réunit, outre les deux principales entreprises, des fournisseurs Les deux temps de la période de création et de définition des spécifications : le premier niveau se fait sans les fournisseurs ; le second les implique L'avionneur implique des acteurs du marketing, du développement, des achats, des méthodes, et de l'après-vente 3
L avionique (suite) Deux difficultés : maîtriser l'ingénierie simultanée, dépasser l'éloignement géographique Pour relever le premier défi : l'expertise de tous les intervenants le long de la chaîne de valeur est sollicitée, car il s'agit de dépasser le prototype Le second défi suppose de mettre en place des outils de communication formalisés pour endiguer la dispersion géographique et ses contraintes Le partenariat est très sensible aux coûts et aux délais de réalisation, car, dans cette activité, les premiers sont dépendants des seconds 4
L élargissement des compétences Approche traditionnelle/ métier de base Vente de matériels Fourniture de gaz à la commande Nouveau marché Livraison directe chez le client Leasing des matériels et équipements Gestion de l information (télémaintenance, télésurveillance ) Exploitation pour le client sur son site 5
L évolution majeure du métier de base Pour l industriel : Évolution des compétences de base de la mécanique de précision à la chimie Du core business aux développements commerciaux livraison directe chez le client : gaz, eau, vapeur, électricité exploitation pour le compte du client peu ou pas de personnels production de gaz sur le site du client, installation de capteurs prestation de services : contrôle du fonctionnement, recherche d anomalies, historique de la consommation. Un développement de la valeur ajoutée sur un nouveau marché Pour le client : Le recours à un prestataire très qualifié accès à un niveau de qualification mondial La réduction des investissements à supporter Une réduction des coûts de fonctionnement, et des coûts matière 6
L usine du futur en 1997: externalisation maximale et proximité géographique Le village Smartville: L usine en croix : concept Smart + du site d Hambach Village = MCC assembleur + 7 équipementiers partenaires systèmes + sous traitants assurant des supports fonctionnels Coût de l usine: 2,8 MdsF 1,5 Mds F financés par les banques 1,3 Mds F financés par les fournisseurs Dynamit Nobel (carrosserie plastique) Ymos (ouvrants, habillages) Bosch (module avant, freinage) Rhenus (stockage de composants juste à temps) Montage carrosseries Montage vitre et habillages Montage modules avants Contrôle qualité Montage des modules mécaniques arrières Montage des cockpits et des faisceaux Stockage et expédition des véhicules finis VDO (Tableau de bord) Krupp Hoesch (groupes propulseurs) Eisenman (Peinture) Magne (caisse en blanc) 7
La question de la morphologie : à la recherche des formes le management de projets les alliances et coopérations l externalisation stratégique le réseau et la forme réticulaire les clubs et places de marché communes la quasi-firme... Les stratégies sont matérialisées par un processus volontariste des formes de coopération des modalités et des formes d organisation une négociation sur les objectifs poursuivis une négociation sur les moyens mis en oeuvre L entreprise élargie ne semble pas être l entreprise virtuelle 8
Deux principes en vigueur Cœur de métier Répulsion Activités externes (marché ou contrats) Ex. : externalisation Activités reliées (contrats) Ex. : fédération Captation Cœur de métier Activités externes (marché ou contrats) Activités reliées (contrats) 9
La dynamique de l'entreprise élargie économies d'échelle moyens, équipements, infrastructures partagés proximité qualification du personnel QUALITE COUTS nouvelles technologies qualification du prestataire certification harmonisation 10
Les causes de l extension de l entreprise la réduction des coûts et partage de frais fixes (stocks, R&D, recrutement, installations commerciales ) l organisation des flux et relations la réduction des délais la disponibilité et l élasticité-temps l exigence de qualité la spécialisation des compétences une mutualisation et mise en commun (partage des expériences, coévolution...) un pouvoir de négociation L entreprise élargie se justifierait par sa capacité à gérer l incertitude limiter les délais réduire les coûts réduire les risques d adaptation à l environnement 11
Une collaboration peut modifier la chaîne de valeur de l équipementier CLASSIQUE Cahier de charges Achats de M.P. Production Livraison Ex. : SMART Dvt conjoint Achats de M.P. Production Montage dans la chaîne L équipementier a un rôle plus participatif 12
et celle du constructeur CLASSIQUE Conception Développement Achats (pièces) Assemblage S. A.V. (garantie) Vente (Voiture et pièces) Ex. : SMART Conception Développement conjoint Achats (systèmes complets) Assemblage conjoint S.A.V. (garantie, location) Vente (voitures pièces et services) 13
Sortir de la chaîne de valeur et de la filière et les réorganiser technologie conception production marketing distribution service chaîne de valeur des fournisseurs technologie conception production marketing distribution service chaîne de valeur des clients 14
Mutualité des bénéfices ou risques mutuels Client personnel équipements réseaux achat des actifs Prestataire charges annuelles $ accord sur le niveau de service rendu exigences supplémentaires engagement et collaboration accroissement des capacités et compétences engagement et collaboration 15
Les enjeux pour l entreprise sortie de ses frontières la gestion des risques : redéploiement des actifs spécifiques (ex. des fournisseurs) perte d autonomie stratégique risque social la dépendance : mutuelle ou unilatérale? la proximité et les coûts de la synchronisation les incitations et l efficacité des contrats le contrôle du processus de co-création ou de co-développement de la valeur ajoutée et de son partage du coût total et de la marge opérationnelle totale de l organisation décentralisée, réticulaire le portefeuille des activités : cohérence et exclusivité la capitalisation sur les relations la légitimité / responsabilité du dirigeant 16