LES MEILLEURES PRATIQUES DE GESTION POUR VOTRE MUNICIPALITÉ Vol. 2 _ Nº 12 La gestion intégrée des ressources humaines pour améliorer la performance de votre municipalité (deuxième partie) La pression exercée afi n d augmenter la performance, les changements démographiques et l arrivée des nouvelles générations au sein des municipalités sont autant de facteurs qui forcent les gestionnaires de ces organisations à transformer leur style de leadership et leur mode de gestion des ressources humaines. Ces facteurs portent aussi à revoir certaines pratiques RH sous la responsabilité du Service des ressources humaines (SRH) telles que la planifi cation de la main-d œuvre et de la relève, la dotation et le recrutement externe, l accueil, la formation et la rétention du personnel, etc., ainsi que la façon dont le SRH organise ses activités et soutient l organisation. Et le rôle du Service des ressources humaines dans tout cela? Pour les prochaines années, les besoins des gestionnaires en matière d accompagnement et de soutien par les RH au sein des municipalités se situeront principalement dans les domaines suivants : Le développement de la marque de l employeur (employeur de choix, entreprise en santé, image corporative, programmes de reconnaissance, expérience employé, etc.); L identification et le développement rapide des employés à fort potentiel (pour les postes de gestion et les postes avec expertise spécialisée), incluant des plans de développement individuel; La définition des profils de compétences et l évaluation du personnel; La planification des activités de formation en prévoyant l intégration de nouveaux modes d enseignement et la formation des agents de formation ou d autres coachs pour qu ils assurent une rétroaction adéquate (formation initiale des nouveaux employés et formation continue); Le développement des habiletés requises pour le mentorat et le coaching, ainsi que des capacités d écoute et de l intelligence émotionnelle pour la résolution des conflits; Le développement de relations efficaces avec les partenaires syndicaux, en mode collaboratif et plus transparent; La gestion du changement dans le cadre d un virage organisationnel ou de démarches de réorganisation du travail. Évolution des modèles d affaires RH Le modèle d affaires RH est en évolution. On distingue trois grandes composantes pour répondre aux besoins : Les services partagés : ils regroupent la plus grande partie des ressources RH et du travail administratif, transactionnel et opérationnel d une fonction RH; Les centres d expertise : ils réunissent des ressources avec des expertises de pointe dans un domaine spécifique (relations de travail, SST, etc.), qui agissent à titre de conseillers internes auprès de la direction, des gestionnaires ou des autres ressources du SRH. Ces experts ont également la responsabilité d élaborer les grands programmes-cadres de gestion des ressources humaines;
LES MEILLEURES PRATIQUES DE GESTION POUR VOTRE MUNICIPALITÉ Vol. 2 _ Nº 12 Les partenaires d affaires : ils sont les premiers répondants pour les gestionnaires des services et ont la responsabilité de communiquer la culture organisationnelle, de déployer les programmes, de répondre rapidement aux questions et aux besoins, de s assurer que les politiques et programmes RH sont en phase avec le développement du service, d assurer une vigie sur le développement de la relève et d aider les gestionnaires à gérer les conflits. En fonction du contexte, des défis rencontrés et du niveau de maturité souhaité, les efforts consacrés à chacune des composantes pourront varier, de même que les rôles assumés par la fonction RH. Évolution du niveau de maturité de la fonction RH Les organisations s attendent à ce que leurs professionnels RH ne se cantonnent pas à leur rôle traditionnel de gardiens des normes ou d opérateurs transactionnels et à ce qu ils évoluent vers un rôle plus stratégique et deviennent des partenaires d affaires pour les dirigeants. Les partenaires RH ne se substituent pas aux gestionnaires dans la gestion des RH. Toutefois, ils les accompagnent, les soutiennent, les forment et les outillent pour les aider à jouer leur rôle de façon adéquate. Ils exercent également un rôle de conseil en amont pour identifier les risques et les enjeux et trouver des solutions aux problèmes RH du service. Afin d être en mesure de jouer leur rôle de conseil de façon efficace et proactive, les partenaires d affaires doivent développer une bonne compréhension de l environnement d affaires des services qu ils conseillent. Cette connaissance s acquiert grâce à des contacts fréquents avec les employés et les gestionnaires des services qui évoluent dans cet environnement au quotidien. Stratégique Tactique Opérationnel Modèle de maturité de la fonction RH Cumulateur de données Gardien des compétences techniques Commentateur Analyse réactive Champion au service de l organisation Partenaire d affaires Rétrospectif Courant Prédictif VISION Leader Créateur de valeur
LES MEILLEURES PRATIQUES DE GESTION POUR VOTRE MUNICIPALITÉ Vol. 2 _ Nº 12 Zones d amélioration prioritaires au sein des SRH Optimiser les processus opérationnels et les communications Les services de RH ont à relever le défi de recentrer leur offre de services en fonction de leur mission et de la valeur ajoutée et d améliorer leurs processus transactionnels très énergivores. Les SRH doivent repenser la façon de livrer ces services (optimiser, mettre en commun, impartir, etc.), maximiser l utilisation des systèmes informatiques et revoir leurs mécanismes de communication et leurs processus de façon transversale. Un manque de performance dans les processus opérationnels RH peut miner la crédibilité du SRH en tant que partenaire d affaires. Il n est pas nécessaire d attendre que tous ces processus aient été optimisés avant de commencer à développer le rôle de partenaires d affaires, mais la démarche doit quand même être bien enclenchée. Développer une vision et un langage «affaires» Afin de mieux soutenir la gestion effectuée par les cadres et les élus et de favoriser la prise de décisions éclairées, il est urgent pour les SRH de développer des connaissances sur les milieux d affaires et leurs indicateurs financiers, de même que d acquérir et d analyser des données qualitatives et quantitatives (internes et externes) en matière de RH. Modifier l approche à l égard des clients et des partenaires syndicaux Les partenaires RH doivent mettre en place des mécanismes de dialogue constant, et non se limiter à rencontrer les cadres ou les représentants syndicaux pour régler un conflit. Ils doivent développer et mettre à profit leurs habiletés interpersonnelles pour amener les diverses parties à adopter des stratégies collaboratives et harmonieuses de type gagnant-gagnant, basées sur des objectifs communs : offrir des services efficaces et un milieu de travail convivial, sécuritaire et performant. Acquérir une expertise en gestion du changement (ou renforcer l expertise existante) afin de soutenir les transformations organisationnelles au sein du SRH et des autres services municipaux. Conclusion La transformation simultanée et complémentaire des modes de collaboration avec les gestionnaires et du modèle d affaires du SRH permettra aux municipalités de surmonter les défis auxquelles elles sont confrontées et de transformer les menaces en opportunités. De tels changements donnent des résultats visibles en ce qui a trait à l amélioration du climat de travail et à la mobilisation des employés et des cadres en vue d accroître la performance organisationnelle et opérationnelle. De plus, la municipalité dispose d un service des ressources humaines à plus grande valeur ajoutée, sur le soutien duquel elle peut compter. Contactez-nous! VALÉRIE FICHELLE Première directrice principale Groupe-conseil stratégie et performance fi chelle.valerie@ 514 954-4619
«Proposer des initiatives concrètes afin de créer de la valeur pour vos citoyens, pour votre développement.» _ Pierre Fortin Guylaine Dallaire CPA, CA, M. Fisc. e Marc Legendre FCPA, FCA, CMA Pierre Fortin CPA, CA Nicolas Plante MGP, PMP Soutenus par un réseau de plus de 90 bureaux au Québec, Pierre Fortin et les membres de son équipe sont hautement engagés dans le milieu municipal. Leur connaissance approfondie du terrain et des enjeux municipaux est un atout quand vient le temps d épauler les administrations municipales dans l optimisation de leurs stratégies et de leur fonctionnement ainsi que dans leur gestion financière. Conseillers auprès des municipalités, Pierre Fortin et les membres de son équipe vous aideront à réaliser votre plein potentiel. Expertise Secteur municipal
Notre équipe d experts Conseil stratégie et performance MICHÈLE DESROSIERS e-conseil desrosiers.michele@ 514 393-4702 PIERRE FORTIN fortin.pierre@ 514 954-4639 JOHANNE GÉLINAS e gelinas.johanne@ 514 390-4158 LOUISE LABRIE e labrie.louise@ 418 647-3275 NICOLAS PLANTE plante.nicolas@ 514 954-4633 Financement et infrastructure NICOLAS TRUCHON truchon.nicolas@ 514 390-4265 Certification DANIEL BERTHELOT Bas-Saint-Laurent berthelot.daniel@ 418 392-5001 RICHARD GRENIER -conseil Thetford Mines grenier.richard@ 418 334-7267, poste 222 JACQUES CHOUINARD Saguenay chouinard.jacques@ 418 549-4142, poste 104 MARC LEGENDRE Cantons-de-l Est legendre.marc@ 450 375-4400 ALAIN LEMAIRE Abitibi lemaire.alain@ 819 825-6226, poste 4401 MICHEL MALO Outaouais malo.michel@ 613 236-2211 PIERRE VALLERAND Montréal vallerand.pierre@ 514 954-4646 Conseil immobilier BENOIT EGAN egan.benoit@ 514 393-4816 STEVEN LAVOIE Premier directeur principal Québec lavoie.steven@ 418 627-3521, poste 219 Conseils ressources-humaines LOUISE MARTEL e martel.louise@ 514 393-4815 GASTON FOURNIER Directeur Bas-Saint-Laurent fournier.gaston@ 418 722-4611 Taxes à la consommation GUYLAINE DALLAIRE e Montréal dallaire.guylaine@ 514 393-4823 ALAIN GAUTHIER Québec gauthier.alain@ 418 647-3207 Contactez-nous!