Projet d entreprise approuvé par le Conseil d administration du 11 mai 2010
Sommaire 1 Introduction... 4 2 Diagnostic... 5 2.1 Constats...6 2.2 La matrice SWOT... 12 3 La vision de Vivalia... 13 3.1 Quatre grands principes... 14 3.2 Répondre aux attentes et aux préoccupations de quatre grands groupes d intérêt... 15 4 Les stratégies de Vivalia... 16 Stratégies... 16 Objectifs... 16 Initiatives... 16 4.1 Consolider les parts de marché en proposant une offre qui réponde aux attentes des patients et des prescripteurs... 16 4.2 Définir le modèle de couverture sanitaire et l organisation médicale qui en découle... 17 4.3 Elaborer un modèle de collaboration national et transfrontalier... 18 4.4 Structurer le mode de prise en charge des patients chroniques... 19 4.5 Développer le pôle MR/MRS et créer des synergies avec les établissements aigus... 20 4.6 Garantir la pérennité économique de l institution... 21 4.7 Assurer l attractivité auprès des professionnels et leur développement au sein de Vivalia... 22 4.8 Implanter un modèle de management permettant une gestion coordonnée dans «l esprit Vivalia»... 23 5 La carte stratégique de Vivalia... 25 Vivalia Projet d entreprise Page 2
6 Calendrier synthétique de la mise en œuvre du projet... 26 6.1 Initiatives constituant un pré-requis à la réalisation des initiatives suivantes... 26 6.2 Initiatives structurantes... 27 6.3 Initiatives contribuant fortement à la faisabilité économique du projet... 28 7 Le plan financier... 29 8 Les 52 initiatives du projet d entreprise... 32 8.1 Initiatives liées à la consolidation des parts de marché... 33 8.2 Initiatives liées à la définition du modèle de couverture sanitaire... 36 8.3 Initiatives liées à la définition du modèle de collaboration national et transfrontalier... 38 8.4 Initiatives liées à la structuration du mode de prise en charge des patients chroniques... 39 8.5 Initiatives liées au développement du pôle MR/MRS... 41 8.6 Initiatives liées à la pérennité économique de l institution... 45 8.7 Initiatives liées au développement de l attractivité de Vivalia... 50 8.8 Initiatives liées à l implantation du modèle de management... 54 Vivalia Projet d entreprise Page 3
1. Introduction. Le 21 octobre 2008, les représentants provinciaux et communaux de la Province de Luxembourg et des communes de Somme Leuze et de Rochefort ont voté la création de Vivalia, l intercommunale unique pour les soins de santé en Province de Luxembourg et dans le Sud Namurois. L objectif poursuivi par la mise en place de Vivalia est le développement d une offre de soins de qualité la plus complète possible, qui soit accessible à l ensemble des patients de la Province et du Sud Namurois. Pour ce faire, les instances politiques et de direction de Vivalia ont décidé de mener une réflexion stratégique afin de définir les priorités et les enjeux de l institution pour les dix prochaines années. Il est important de souligner que la création de Vivalia s effectue dans un contexte de pression au regard du financement des soins de santé et s inscrit dans une dynamique de recherche de qualité encouragée par les tutelles. Le projet d entreprise vise à définir la stratégie de Vivalia ainsi que les modalités de sa mise en œuvre. La réflexion stratégique a été menée en partenariat avec de nombreux collaborateurs de l intercommunale, tous métiers confondus, en intégrant l ensemble des institutions qui sont à l origine de l intercommunale unique. Cette réflexion s est faite au cours d entretiens, d ateliers participatifs et de réunions de travail. La forte implication des acteurs de terrain a permis de décliner la stratégie en initiatives concrètes, réunissant une grande partie des professionnels autour d un projet ambitieux et déterminant pour l avenir de Vivalia. Philippe VINCENT Directeur Général Patrick ADAM Président du Conseil d Administration Vivalia Projet d entreprise Page 4
2. Diagnostic. Le diagnostic constitue la première étape de la démarche de réflexion stratégique. Il consiste en l analyse de la situation interne de l institution ainsi que de son positionnement dans le secteur des soins de santé national et provincial (analyse externe). Les analyses réalisées se structurent autour de cinq thématiques : L environnement ; Le positionnement de l institution ; L offre de soins ; Les ressources dont bénéficie l institution ; L organisation et le management. Chaque bloc d analyses est présenté sous forme de constats. Ces constats ont été présentés au Conseil stratégique et au Comité de Pilotage de Vivalia. Vivalia Vivalia est l intercommunale unique de la Province du Luxembourg, issue de la fusion des cinq intercommunales historiques de la Province l AIOMS Arlon Virton, gestionnaire des CSL (Arlon Virton), l'ifac (Marche), l AIOMS de l Ardenne, gestionnaire du CHA (Libramont Sainte Ode), l AIOMS de la Haute Lesse et l AIOMS de Bastogne et du CUP «La Clairière» de Bertrix, anciennement géré par la Province de Luxembourg. Les institutions hospitalières réunies sont réparties sur sept sites et constituent le core business hospitalier de Vivalia. L intercommunale a également structuré trois secteurs de soins de santé : un secteur «Aide médicale urgente» (AMU), un secteur «Maison de Repos/Maisons de Repos et de Soins» (MR/MRS) et un secteur «Santé mentale» (SM). Vivalia a la vocation de gérer les soins de santé de façon centralisée sur un bassin de soins comprenant le territoire de la Province de Luxembourg, ainsi que les communes namuroises proches des institutions de Marche, Chanly et Libramont. Vivalia représente : 37 300 admissions annuelles en hospitalisation conventionnelle ; 22 400 admissions annuelles en hospitalisation de jour ; 1 100 consultations par jour. Vivalia Projet d entreprise Page 5
2.1 Constats. 2.1.1 L environnement. Vivalia s inscrit dans un contexte européen et national caractérisé par une recherche d efficience (contention et baisse des dépenses) et de qualité. Les établissements de soins doivent faire face à trois tendances lourdes : 1. Mise en place de normes architecturales et organisationnelles ; 2. Mise en place de planchers d activité et de normes de qualification des équipes, afin d assurer la qualité des soins prestés (fig. 1) ; 3. Organisation de l offre de prestations en bassins de soins, lesquels doivent correspondre à une réalité géographique, démographique et sociale (par exemple, le bassin LuxLorSan dans lequel s inscrit Vivalia). Activité annuelle Norme/ Plancher.an 1 Clinique du - Mammographies 1 000 sein - Interventions chirurgicales (nouvelles interventions) 150 à partir de 2010 Pédiatrie - Nb de patients HC 1 500 (2 000 si mater.) - ETP de médecin/unité de soins 4 à partir de 2010 Soins cardio. - Interventions chirurgicales 250 B1 - Cathétérismes card. intervent. 200 Equipements - Pet scan (admissions) 100 000 lourds - Radiothérapie (nouveaux patients) 500 - RMN (admissions) 25 000-2 ème RMN (admissions) 35 000 Fig. 1. Politiques actuelles de seuil d activité. Pour atteindre ces objectifs, les institutions de soins s adaptent selon deux manières : a. Les regroupements et fusions d institutions de soins : concentration de sites, augmentation de la taille de certains services hospitaliers, réduction des coûts associés à la multiplication de prestations ; b. La recentralisation des établissements sur leur cœur de métier : les centres hospitaliers tendent à se spécialiser et se sectoriser par type de prise en charge (notamment sur l ambulatoire). Cela conduit les institutions à mutualiser ou à externaliser des fonctions comme les plateaux techniques ou les fonctions de logistique médicale et générale. Vivalia Projet d entreprise Page 6
Par ailleurs, établissements de soins et législateur doivent prendre en considération le vieillissement de la population. Cela se traduit par le développement et/ou la mise en place de filières adaptées à la prise en charge de cette catégorie de population. Ainsi le secteur public sera amené à créer des places d accueil innovantes pour les personnes âgées dans les dix années à venir au sein de structures de taille plus importante. Cela est vrai pour Vivalia, qui évolue pourtant dans un bassin relativement jeune et en croissance démographique. 2.1.2 Le positionnement de Vivalia. Vivalia réalise l essentiel de son activité en Province de Luxembourg et dans l arrondissement de Dinant, où ses différents établissements bénéficient d un ancrage important pour les soins de deuxième ligne. Taux de Parts de marché dépendance Hospitalisation conventionnelle 84% 75% Hospitalisation de jour 89% 92% Fig. 2. Dépendance et parts de marché de Vivalia en Province de Luxembourg en 2008. Sévérité 1 et 2 Sévérité 3 et 4 CHA 84% 16% CSL 79% 21% IFAC 86% 14% Vivalia 83% 17% Fig. 3. Répartition des patients par niveau de sévérité en 2008. Cette importante pénétration doit être quelque peu tempérée par la forte dépendance des patients vis à vis du bassin de soins. En effet, mieux informés et plus exigeants, les patients tendent à choisir leur établissement de soins (en Belgique, c est le cas de la moitié d entre eux). A cet égard, il est important de garder à l esprit qu une modification de l implantation géographique et du nombre d établissements aigus occasionnerait une augmentation modérée du temps de déplacement des patients. Au niveau de sa concurrence, l institution se caractérise par deux autres aspects : 1. Alors que l intercommunale se trouve en situation de monopole provincial pour les soins aigus, elle fait face à deux pôles hospitaliers de 3 ème ligne très concurrentiels (Namur et Liège), qui mettent en œuvre des politiques de collaboration ou d expansion. Que ce soit à Namur ou à Liège, l environnement hospitalier est très concurrentiel et les institutions ont des activités performantes et comparables : les hôpitaux partent à la recherche de patients en dehors de leurs propres bassins de soins. Vivalia Projet d entreprise Page 7
2. Sur son offre MR MRS, Vivalia est l un des nombreux acteurs de la Province (209 places MR MRS sur un total de 3092), mais la concurrence est moindre dans un secteur appelé à se restructurer. 2.1.3 L offre de soins de Vivalia. Vivalia dispose d un portefeuille de deuxième ligne complet. A cet égard, trois spécialités (cardiologie, oncologie et gastro entérologie) concentrent 65% des séjours et 69% des journées réalisés en 2008. Deux tiers de l activité de l intercommunale se concentrent autour des arrondissements d Arlon, Neufchâteau et Virton, qui génèrent une activité de 150 lits chacun. Dans ces trois arrondissements, 13% de la patientèle présente un fort potentiel ambulatoire : aussi, le positionnement de Vivalia dans ces arrondissements auprès de ce type de patients estil très sensible au repositionnement des hôpitaux concurrents. On observe par ailleurs que tous les établissements ont réalisé d importants efforts dans le développement de l offre ambulatoire mais une marge d amélioration existe encore : 1. L activité d hospitalisation de jour a globalement augmenté de manière significative entre 2002 et 2008 (+13,6% d admissions par an) ; 2. L activité ambulatoire représente 36% des prises en charge (fig. 4), ce qui place l institution parmi les plus performantes du royaume, mais il existe encore une possibilité d amélioration sur un certain nombre de diagnostics, marge qui se traduirait par un gain de 98 lits ; 3. D un autre côté, 12% des hospitalisations conventionnelles ont une durée de séjour (DMS) inférieure à 2 jours, ce qui permet d envisager des prises en charge ambulatoires ; 4. L hospitalisation inappropriée représente encore 3% de l activité, malgré une baisse significative entre 2002 et 2008 ; 5. Enfin, le nombre consultations est en légère décroissance. HDJ 24,5% HCJ 12,0% HC 63,5% Fig. 4. Répartition de l activité: hospitalisation conventionnelle (HC), hospitalisation de jour médicale (HDJ) et chirurgicale (HCJ). Vivalia Projet d entreprise Page 8
Vivalia doit faire face à une patientèle chronique en croissance (7% des patients), qui représente 10% des séjours réalisés et mobilise 8% des lits. L analyse montre que 40% des admissions multiples annuelles ne se font que dans un service et affectent essentiellement la cardiologie et l oncologie. Enfin, si les durées moyennes de séjour sont en ligne avec les moyennes nationales (6,21 j. et 6,76 j. respectivement), Vivalia présente encore des marges d amélioration, notamment au niveau des longs séjours 1 (fig. 5) : 1. Si les longs séjours ne représentent que 9% de l activité conventionnelle, ils correspondent toutefois à 30% des journées réalisées ; 2. Les longs séjours immobilisent 192 lits par an et incombent à l ensemble des spécialités médicales. DMS : 21 à 40 J DMS : 41 à 60 J DMS > 60 J 2 660 séjours 635 séjours 250 séjours 43 947 journées 16 030 journées 10 261 journées 120 lits 44 lits 28 lits Fig. 5. Distribution annuelle des longs séjours en fonction de leurs DMS. Enfin, en vue de satisfaire aux recommandations nationales en termes d intervalle médical libre, Vivalia doit procéder à une réorganisation du secteur de l aide médicale urgente. 2.1.4 Les ressources. En raison de la diminution des durées de séjour et du transfert de l hospitalisation conventionnelle vers l hospitalisation aigue, le taux d occupation des lits présente une tendance à la baisse sur l ensemble des institutions. En 2008, le taux d occupation global était de 71%, soit 9 ppc par rapport aux performances de 2002 (tandis que le nombre de lits a diminué sur la période). La structure financière de l institution est positive, mais cela s explique davantage par des effets conjoncturels (fig. 6). 1 Séjours de catégorie 1 et 4, dont on retire les patients ayant séjourné partiellement en index de lit A, K, T et/ou Sp et dont la DMS est supérieure à 20 jours. Vivalia Projet d entreprise Page 9
Fig. 6. Evolution annuelle des exercices de Vivalia (en 1000 ). D un autre côté, Vivalia doit faire face à une pénurie de personnel médical (fig. 7) et soignant, résultant de nombreux facteurs : 1. Effets du numerus clausus, qui devraient se faire sentir dès 2010 ; 2. Attractivité de centres urbains (Namur, Liège) et du Grand Duché du Luxembourg ; 3. Manque de visibilité à moyen terme et statuts du personnel variant d un établissement à l autre ; 4. Manque de spécialisation du personnel soignant et turnover important. Brabant Wallon Fig. 7. Densité médicale spécialisée en Belgique : avec 1,5 médecins pour 1000 habitants, la Province de Luxembourg est bien en deçà de la moyenne nationale. Enfin, Vivalia se doit de repenser de manière urgente son offre psychiatrique, laquelle n est pas organisée autour d une prise en charge coordonnée et d un soutien entre les établissements de soins et les structures communautaires. Vivalia Projet d entreprise Page 10
2.1.5 L organisation et le management. Vivalia a été créée sur la base des accords de Savy qui décrivent l implantation géographique des sites aigus et se réfèrent au plan médical global pour la répartition et l offre de soins (fig. 8). Croissance par intégration des lits des autres sites Statut quo Transfert des lits A dans les institutions aigues Reconversion des sites Transfert des lits MSP sur un nouveau site Marche Libramont Basto- gne Arlon Virton Bertrix Ste -Ode Lits actuels 166 194 100 283 120 199 135 Lits après transfert Athus 30 (MSP) 233 335 117 283 120 139 0 0 Fig. 8. Reconversion des sites et transferts de lits d après le plan médical global. Autre site 0 30 (MSP) Total 1227 (dont 30 MSP) 1257 (dont 30 MSP) Les barèmes et principes organisationnels ne sont pas homogènes au sein de Vivalia. Certaines de ces différences constituent des freins au rapprochement des institutions, puisqu ils instaurent une concurrence entre sites et ne favorisent pas la mobilité géographique du personnel. La structure de gouvernance de Vivalia est en mutation : 1. Les travaux conduits sur l organisation du management ont permis de décrire l organigramme cible de Vivalia et de définir clairement le rôle des instances de décision ; 2. Les postes clefs des fonctions de direction ont eux aussi été définis à l occasion de ces travaux. Enfin, s il existe des collaborations avec des institutions, elles ne sont pas pilotées institutionnellement. En effet, dans la majorité des cas, ces collaborations sont issues de relations de médecin à médecin ou de service à service. Vivalia Projet d entreprise Page 11
2.2 La matrice SWOT. Cette série de constats a permis de dresser les forces et les faiblesses internes de Vivalia, ainsi que les menaces et les opportunités vis à vis desquelles l intercommunale doit se positionner. Forces Forte implantation en Province de Luxembourg Bonne efficience globale en hospitalisation conventionnelle de court séjour Développement important de l activité ambulatoire Portefeuille d activités complémentaires sur la filière de soins Faiblesses Situation financière fragile Prise en charge de 3 ème ligne non offerte Intervalle médical libre supérieur aux recommandations Gestion des lits non optimale Cloisonnement des ressources L organisation de la prise en charge psychiatrique est inadaptée aux besoins de la population Gouvernance de Vivalia à clarifier Menaces Politiques de planchers d activité, normes architecturales Forte concurrence extraterritoriale Le choix du patient ne dépend pas exclusivement de la proximité de l établissement Pénurie de personnel Opportunités Demande de soins en croissance Développement programmé important dans le secteur MR MRS Potentiel pour des collaborations Potentiel de développement transfrontalier Mutualisation des services de support et profilage des établissements Fig. 9. Matrice SWOT de Vivalia. Vivalia Projet d entreprise Page 12
3. La vision de Vivalia. L accord politique du 14 décembre 2009 a entériné un scénario d organisation territoriale fondé sur le principe des hôpitaux complémentaires (fig.11). Ce scénario permettra à Vivalia d atteindre la vision définie pour 2020 : A l horizon 2020, Vivalia constitue le premier choix des patients de la Province de Luxembourg pour les questions sanitaires et a étendu son bassin de soins aux patients de Lorraine limitrophe et du sud de la Province de Namur au moyen d un modèle de couverture territoriale clair et en cours d implantation. Une organisation de l aide médicale urgente conforme aux recommandations nationales ; une offre élargie reposant sur un travail en filières de soins au sein de Vivalia complétée par des accords de collaborations pour les pathologies non prises en charge dans la Province apporte une solution globale et continue aux patients somatiques et psychiatriques, avec un regard novateur sur la gestion des patients chroniques en collaboration avec les médecins traitants. L élargissement de l offre MR/MRS permet de développer de nouvelles prestations répondant aux besoins de la population, tout en augmentant l efficience des soins et la réponse aux besoins des patients hospitalisés dans Vivalia par une coordination importante entre les soins d amont et d aval. Vivalia présente une situation financière structurellement à l équilibre grâce à une rationalisation des coûts d exploitation, un endettement contenu et une efficience dans la prise en charge. Vivalia est une institution attractive pour les professionnels, possédant une culture d entreprise commune et une structure de management claire et efficace. Fig. 10. La vision de Vivalia. Arlon Marche Libramont Bastogne Bertrix Mission Activité réalisée Actions Objectifs recherchés Proposer une offre de soins aigus de proximité 24h/24 Centraliser un ou plusieurs programmes de soins et/ou pôles de compétences (centre de référence pour le bassin de soins sur une spécialité médicale) Hospitalisation conventionnelle Hospitalisation de jour Consultations Examens medico techniques requis SMUR / SUS Coordonner les activités médicales centralisées Développer de nouveaux programmes de soins et pôles de compétences Offre de proximité à la population Respect des seuils légaux d activité Augmentation du portefeuille de services offerts à la population Augmentation de l activité Attractivité vis à vis des professionnels de la santé A l horizon 2020, Bastogne ne sera plus un hôpital général Centre d excellence dont le caractère aigu n est pas exclu Consultations Examens medicotechniques requis Définir le domaine d excellence centralisé sur le site de Bastogne Développement d un hôpital complémentaire profilé centralisant une expertise de Vivalia Attractivité vis s à vis des professionnels de la santé Offrir une prise en charge psychiatrique de moyenne et longue durée Consultations psychiatriques Hospitalisation médicale de jour Consultations Hospitalisation psychiatrie moyenne/longue durée Transfert des lits aigus Développement de l offre de consultations psychiatriques Assurer l offre psychiatrique de moyenne et longue durée Captation de patients Fig. 11. Spécificités des structures complémentaires. Vivalia Projet d entreprise Page 13
3.1 Quatre grands principes. I. Une croissance de l activité. Le bassin dans lequel s inscrit Vivalia doit croître de 11% d ici 2020, ce qui représente plus de 7 500 patients supplémentaires par an qui devront être pris en charge par les établissements de l intercommunale. Parallèlement, Vivalia devra augmenter sa pénétration dans son bassin de soins de +10% en hospitalisation conventionnelle et de +3% en hospitalisation de jour. Enfin, les politiques de partenariat sur le territoire de la Lorraine permettront de décupler le nombre de patients lorrains soignés par Vivalia, ce qui doit représenter +11 700 patients par an, originaires de cette région de France. II. Un déplacement du centre de gravité vers l activité ambulatoire. Le taux d ambulatorisation doit passer de 36% (2007) à 60% en 2020. En même temps, le nombre de consultations devra croître considérablement d ici 2020 (+100 000 consultations annuelles par rapport à l activité de 2007). III. Un travail en filières, un programme de prise en charge des patients chroniques et l organisation de l AMU. La mise en place de filières doit permettre une prise charge coordonnée du patient, de la captation à l aval. Cela implique une réduction de 1,3 j. de la DMS, une réduction de 40% des longs séjours et une augmentation des admissions programmées (+7 ppc). La gestion spécifique de certaines pathologies permettra un meilleur suivi des patients concernés et une réduction de 40 ppc des admissions multiples annuelles. IV. Un assainissement des finances. Cet assainissement s appuie sur les efforts de rationalisation et d optimisation qui doivent permettre de générer un résultat d exploitation consolidé à l équilibre et des ratios d endettement maîtrisés. Vivalia Projet d entreprise Page 14
3.2 Répondre aux attentes et aux préoccupations de quatre grands groupes d intérêt. Quatre groupes d intérêt ont été identifiés pour Vivalia. Pour être cohérente et soutenable, la vision doit être en mesure de répondre aux attentes et aux préoccupations de chacun de ces acteurs. 1 2 3 4 Groupes d intérêt Attentes et préoccupations Proposition de valeur La population du bassin de soins de Vivalia Les partenaires dans la prise en charge La Province de Luxembourg et les communes Le législateur, le régulateur et les mutuelles - Une offre de proximité complète et de qualité pour leurs problèmes de santé à tout âge de la vie - Un accès facile et rapide aux soins - Une prise en compte globale de leurs problèmes de santé - Travailler de manière complémentaire autour de la prise en charge du patient - Accessibilité des structures de Vivalia - Limiter l impact financier de l activité sanitaire - Maintenir l emploi et l attractivité de la Province. - Garantir l accès, la qualité et l efficience des soins pour la population Fig. 12. Les propositions de valeur pour les différents groupes d intérêt. - Garantir une offre de proximité et de qualité aux patients de la Province de Luxembourg et des zones limitrophes pour l ensemble de leurs problèmes de santé - Organiser la continuité des soins par un travail en filières, allant du diagnostic aux MR/MRS, ainsi qu une gestion spécifique des patients présentant des conditions de chronicité - La création d accords de partenariat pour les pathologies non traitées dans la Province - Une collaboration accrue avec les médecins traitants - Une rationalisation des coûts, un endettement contenu et une efficience dans la prise en charge permettant l équilibre financier - Un bilan social équilibré des actions mises en œuvre - L organisation de l offre de soins permettant d accroître l expertise des équipes, la qualité et l offre de soins proposée à la population - La rationalisation des investissements et coûts d exploitations - La conformité aux normes d agrément et de programmation. Vivalia Projet d entreprise Page 15
4. Les stratégies de Vivalia. Afin d atteindre la vision que Vivalia s est fixée, huit stratégies ont été identifiées, lesquelles répondent à deux enjeux distincts : Stratégies opérationnelles pour assurer la proposition de valeur offerte aux groupes d intérêt Consolider les parts de marché en proposant une offre qui réponde aux attentes des patients et des prescripteurs Définir le modèle de couverture sanitaire et l organisation médicale qui en découle Élaborer un modèle de collaboration national et transfrontalier Structurer le mode de prise en charge des patients chroniques Développer le pôle MR/MRS et créer des synergies avec les établissements aigus Garantir la pérennité économique de l institution Stratégies de futur pour assurer la réussite des stratégies opérationnelles Assurer l attractivité auprès des professionnels et leur développement au sein de Vivalia Implanter un modèle de management permettant une gestion coordonnée dans «l esprit Vivalia» Fig. 13. Les stratégies à mettre en œuvre. Chacune de ces stratégies correspond à des objectifs précis, lesquels se déclinent à leur tour en un certain nombre d initiatives, afin d assurer la viabilité de la mise en œuvre des différentes stratégies. Stratégies Objectifs Initiatives 4.1 Consolider les parts de marché en proposant une offre qui réponde aux attentes des patients et des prescripteurs. L objet est de faire de Vivalia le partenaire naturel de la population de la Province de Luxembourg et du Sud Namurois pour l ensemble de ses problèmes de santé : - Faire valoir la compétence et le savoir faire des équipes de Vivalia pour la grande majorité des pathologies ; - Proposer une offre et un niveau de service et d accessibilité répondant aux attentes des patients ; - Assurer un référencement de la part des médecins traitants et autres prescripteurs. Vivalia Projet d entreprise Page 16
Cette stratégie correspond à quatre objectifs : Etendre l offre de soins. Cet objectif se décline en trois initiatives : - Articuler les programmes de soins existants aujourd hui au sein des différentes institutions de Vivalia en vue de garantir leur pérennité et leur développement ; - Proposer un portefeuille d activités plus large aux patients du bassin de soins de Vivalia en obtenant les agréments permettant la mise en œuvre de nouveaux programmes de soins ; - Créer une synergie entre les spécialités des différents sites en vue de développer un pôle d excellence par spécialité. Connaître les attentes des patients et adapter le service offert. Cet objectif consiste en la création d une fonction visant à mettre en œuvre des actions afin d augmenter et de garantir l attractivité de Vivalia vis à vis des patients. Assurer la visibilité et la lisibilité de l institution auprès du grand public. Cet objectif se traduit essentiellement par le développement d un site internet présentant Vivalia et ses différentes entités constitutives, assurant ainsi la visibilité et la lisibilité de l institution vis à vis de la population, des patients, des prescripteurs, des partenaires, des futurs collaborateurs Développer une relation de partenariat avec les prescripteurs. Ceci implique de mettre en place des outils modernes de communication entre les médecins traitants et les médecins spécialistes. Il s agit d offrir aux médecins traitants l accès à l information et de faciliter la prise de contact avec les médecins spécialistes. 4.2 Définir le modèle de couverture sanitaire et l organisation médicale qui en découle. Il s agit de mettre en œuvre le modèle de répartition géographique des soins en Province de Luxembourg et dans le Sud Namurois le modèle des «hôpitaux complémentaires», en précisant : - L activité réalisée sur chaque site, l organisation de l AMU et des soins psychiatriques ; - Les ressources nécessaires pour la mise en œuvre (investissements, personnel) ; - Le modèle de coordination médicale entre les sites. L objectif visé est que le nouveau modèle de couverture sanitaire soit opérationnel dès mars 2011. Vivalia Projet d entreprise Page 17
Cette stratégie se décline en deux objectifs stratégiques : Définir l offre proposée sur chaque site et leur dimensionnement. Une première initiative consiste à associer légalement l ensemble des hôpitaux de Vivalia. Pour ce faire, il est nécessaire de créer une structure unique pour les hôpitaux aigus de Vivalia en vue de favoriser la concertation et de faciliter la collaboration entre les institutions. La seconde initiative à mettre en œuvre correspond à la définition de l offre proposée sur chaque site, ce qui implique de déterminer le portefeuille d activités de chaque site ainsi que le volume d activité potentiel, en fonction de ce découpage de l activité. Ce modèle doit être structuré en collaboration avec le corps médical et recueillir un consensus auprès des conseils médicaux. Définir les mécanismes de collaboration. L initiative à développer au regard de cet objectif est la création de filières de soins permettant la prise en charge coordonnée des patients au sein des hôpitaux de Vivalia pour les activités centralisées. La deuxième initiative qui concrétise cet objectif est la mise en place d une fonction transversale pour Vivalia, ayant pour objectif de mener une réflexion et de conduire des actions relatives à la mobilité du personnel et des patients. 4.3 Elaborer un modèle de collaboration national et transfrontalier. Cette stratégie se définit sur deux plans : - Pour les pathologies non prises en charge par Vivalia, il s agit d établir des partenariats permettant aux hôpitaux aigus d être les points d entrée uniques des patients de la Province, y compris pour des pathologies complexes pour lesquelles un référencement est organisé en dehors de la Province pour une prise en charge partagée ; - En partenariat avec l hôpital Mont Saint Martin, développer une offre répondant aux besoins de la population de Lorraine limitrophe. Ces collaborations répondent à des critères clairement établis (fig. 14). Vivalia Projet d entreprise Page 18
Objectif Confier le patient à un partenaire Offrir au patient une prise en charge très spécifique nécessitant les compétences d une équipe et un plateau technique approprié Un médecin partenaire traite le patient dans un établissement de Vivalia Un médecin de Vivalia traite le patient chez un partenaire Eviter le transport du patient Acquisition de compétences par les équipes de Vivalia Garantir la continuité des soins Limiter l investissement en infrastructures Créer une collaboration très concrète avec une équipe de travail partenaire Fig. 14. Typologie de collaborations. Cette stratégie correspond à deux objectifs stratégiques : Créer des partenariats institutionnels pour les activités non réalisées au sein de Vivalia. Il s agit de définir des relations de collaboration institutionnalisées pour les pathologies non prises en charge par Vivalia. Pour atteindre cet objectif, il est nécessaire d organiser la prise en charge des pathologies non traitées par les institutions de Vivalia au départ de celles ci, de manière à ce que les patients puissent s adresser à Vivalia quelle que soit leur pathologie. Accroître le recrutement de patients en provenance du territoire français. Afin d atteindre cet objectif, il sera nécessaire de créer des accords de collaboration avec l hôpital de Longwy en vue de permettre l accroissement d activité essentiellement au départ et sur le site d Arlon. La deuxième initiative à mettre en œuvre sera l analyse de l offre et de la demande de soins en Ardennes françaises afin de déterminer la stratégie d ancrage de Vivalia dans cette région. 4.4 Structurer le mode de prise en charge des patients chroniques. Il s agit d adapter la prise en charge à l évolution de la patientèle qui devient de plus en plus chronique : - Identifier le patient chronique et organiser son suivi en collaboration avec les médecins traitants ; - Eviter les hospitalisations multiples par une prévention accrue, une conscientisation des patients et une surveillance continue ; - Appréhender les maladies chroniques sous l angle multidisciplinaire pour assurer la prise en charge globale du patient. Vivalia Projet d entreprise Page 19
Cette stratégie se décline en deux objectifs : Définir un modèle de gestion des patients chroniques. Ce modèle s appuie sur deux initiatives : - La création d un système d identification des patients chroniques : il s agit de déterminer les typologies de patients chroniques pour lesquels une gestion spécifique pourrait être mise en place ainsi qu un système d identification ; - Identifier les initiatives existantes en matière de gestion des patients chroniques pour sept pathologies et les développer de manière à encourager l émergence d autres initiatives. Développer des alternatives à l hospitalisation conventionnelle. L objet est de constituer un groupe de réflexion se réunissant annuellement afin de définir les initiatives à mettre en œuvre en vue de développer de nouvelles formes de prise en charge alternatives à l hospitalisation conventionnelle : hospitalisation de jour, à domicile, télémédecine 4.5 Développer le pôle MR/MRS et créer des synergies avec les établissements aigus. Cette stratégie consiste à augmenter progressivement l offre MR/MRS de Vivalia par intégration de structures existantes et ouvertures de nouvelles places en fonction de la programmation et des critères définis en vue de : - Assurer un accueil au sein d une structure publique ; - Organiser l offre sur la Province de manière à répondre aux besoins de la population ; - Assurer la continuité et l efficience des soins tout au long de la filière. La stratégie correspond à trois objectifs : Assurer une croissance progressive de l offre MR/MRS. Deux initiatives concrétisent cet objectif : a) Réaliser des économies d échelle dans la logistique et l administration du secteur MR/MRS ; b) Analyser l opportunité d ouverture de nouvelles structures MR/MRS. Vivalia Projet d entreprise Page 20
Etendre la gamme des prestations offertes. L objectif se décline en quatre initiatives : a) Renommer le secteur MR/MRS en «secteur de la personne âgée» ; b) Redéfinir l offre actuelle dans les établissements MR/MRS de Vivalia ; c) Développer les services envers les professionnels MR/MRS ; d) Proposer des services innovants propres à la personne âgée. Intégrer les MR/MRS dans les filières patients. Cet objectif se décline en trois initiatives : a) La création de lits de convalescence à rotation rapide (DMS 1 mois) ; b) L ouverture d une unité MSP de 30 lits en vue de faciliter l aval des institutions aigues de Vivalia ; c) L analyse des candidatures potentielles en vue d une intégration ou d une collaboration avec Vivalia. 4.6 Garantir la pérennité économique de l institution. Cette stratégie vise à maintenir l équilibre du résultat consolidé de Vivalia en vue de garantir la survie de l institution, et ce en : - Minimisant le coût financier pour les Provinces et les communes ; - Dégageant des capacités d investissement ; - Contenant le taux d endettement ; - Anticipant la pression du gouvernement fédéral sur les dépenses liées aux soins de santé. Cette stratégie correspond à trois objectifs : Réaliser des économies d échelle. Les initiatives à mettre en œuvre portent sur trois axes : a) Structurer la fonction achat / gestion des utilisateurs. Cela implique : i. La constitution d une cellule de gestion des utilisateurs (standardisation, planification, suivi budgétaire) direction de la logistique ; ii. La constitution d une cellule achats (responsable de la gestion des fournisseurs) direction financière ; b) Assurer la captation et la pérennisation des subventions et aides publiques et le respect des normes : i. L organisation de la captation et de la pérennisation de fonds implique la désignation des personnes ressources dans les différents secteurs concernés ; ii. Il sera nécessaire d assurer la concordance avec les normes en vigueur (plancher et plafond) ; Vivalia Projet d entreprise Page 21
c) Structurer des initiatives de développement durable au sein des différentes directions et institutions, coordonnées par un responsable énergie/développement durable. Mutualiser les ressources. Cette mutualisation s opérera au niveau de la logistique générale, de la logistique médicale et des fonctions médico techniques. Il s agira de créer une plateforme logistique permettant d accueillir les activités logistiques et médico techniques centralisées des différentes entités de Vivalia. Assurer une efficience de la prise en charge. Cet objectif se décline en quatre initiatives : a) Améliorer l efficience des quartiers opératoires ; b) Organiser le benchmarking interne et externe de Vivalia : il s agit d inscrire les hôpitaux de Vivalia dans un système de benchmark en vue de comparer les hôpitaux de Vivalia entre eux et par rapport à un référentiel externe ; c) Sensibiliser les médecins aux mécanismes de financement et plus particulièrement au codage des séjours au départ des RCM. Pour ce faire, il sera nécessaire d organiser des séances collectives et individuelles d information afin de transmettre aux médecins les informations nécessaires ; d) Optimiser le fonctionnement des urgences. Cela implique d assurer une gestion optimale des patients aux urgences : orientation vers les étages, hospitalisation provisoire, consultation chez un spécialiste, retour à domicile 4.7 Assurer l attractivité auprès des professionnels et leur développement au sein de Vivalia. Cette stratégie se fait l écho de trois enjeux : - Pouvoir effectuer les recrutements nécessaires à la continuité de l activité et au développement de nouveaux projets au sein de Vivalia ; - Assurer la fidélisation et le développement des professionnels ; - Développer l image de l institution et une culture d entreprise commune. Vivalia Projet d entreprise Page 22
Aussi, cette stratégie correspond t elle à trois objectifs : Harmoniser les pratiques, barèmes et statuts. Cet objectif porte sur quatre volets : a) L harmonisation du statut du personnel non médical ; b) L unification du statut des médecins ; c) La stabilisation des horaires de travail du personnel nursing ; d) L offre de services permettant l adéquation entre vie professionnelle et vie privée. Développer la mobilité interne et la formation continue. Il s agit de mettre en place une collaboration pluridisciplinaire dans et hors de l hôpital. Pour ce faire, il sera nécessaire de : a) Développer des programmes pluridisciplinaires de collaboration ; b) Favoriser les concepts d itinéraires cliniques et de soins ; c) Développer des réseaux de soins (notamment en santé mentale). L objectif porte également sur le développement de la formation continue et l expertise. Développer la communication externe et interne. L objectif se décline en trois initiatives : a) La création d une fonction «responsable de la communication» ; b) La structuration de la communication de Vivalia ; c) L harmonisation de l identification visuelle de Vivalia. 4.8 Implanter un modèle de management permettant une gestion coordonnée dans «l esprit Vivalia». Cette stratégie revêt une signification particulière : passer d une culture centrée sur les intérêts exclusifs des établissements et des communes à une «culture Vivalia» centrée sur les intérêts du bassin de soins. Ceci implique : - La mise en place d une collaboration réelle entre les équipes ; - La mutualisation des équipes lorsque nécessaire ; - La coordination du travail sur l ensemble du territoire. Il sera nécessaire de consolider un modèle de gouvernance transparent et proche des équipes de terrain, veillant aux besoins de la population en matière de santé. Il s agit d aligner la gouvernance sur les orientations stratégiques de Vivalia afin de faciliter le pilotage de l institution. Vivalia Projet d entreprise Page 23
Cette stratégie est constituée de trois objectifs : Mettre en place la nouvelle gouvernance. Elément essentiel, la mise en place de la nouvelle gouvernance implique : a) La précision des rôles des organes de direction, du Conseil d administration et des secteurs, dans un souci d efficacité ; b) Le rassemblement en un site unique de l ensemble des directions et des cellules transversales. Harmoniser les modèles organisationnels médicaux et soignants. Il s agit essentiellement de mettre en place un modèle d organisation et de fonctionnement unifié pour l ensemble des hôpitaux aigus de Vivalia. Mettre en place les processus et outils de gestion adaptés. L objectif vise à promouvoir la mise en place d instruments adaptés à la gestion médicoéconomique de l institution. Il comprend six initiatives : a) Centraliser et harmoniser le système d information ; b) Organiser le reporting vers les professionnels (tableaux de bord) ; c) Développer une politique de gestion par objectifs ; d) Mettre sur pied des réunions transversales de cadres ; e) Valoriser les fonctions transversales ; f) Mettre sur pied une équipe projet de coordination du projet d'entreprise. Vivalia Projet d entreprise Page 24
5. La carte stratégique de Vivalia. Résultats Proposer une offre de soins et une couverture territoriale complètes Constituer un ensemble intégré, coordonné partageant les mêmes objectifs Etre une institution pérenne financièrement disposant des ressources humaines nécessaires à l activité Groupes d intérêt Quels sont les besoins/attentes de nos groupes d intérêt que nous devons satisfaire? Proposer une offre de proximité et de qualité sur l ensemble de la filière Assurer une prise en charge concertée par des partenariats institutionnels structurés Etre un premier employeur de la province aux coûts et au bilan social maîtrisés Etre en conformité avec les politiques de santé et les normes d activité Processus internes Quels sont les processus dans lesquels nous devons exceller? A. Consolider les parts de marché en proposant une offre qui réponde aux B. Organiser l offre médicale sur la attentes des patients et des prescripteurs province 1 2 3 4 Développer une 5 Définir l offre proposée sur chaque Etendre l offre de Connaitre les attentes Assurer la visibilité et la relation de site et leur dimensionnement soins des patients et adapter lisibilité de l institution partenariat avec 6 le service offert auprès du grand public les prescripteurs Définir les mécanismes de collaboration 7 8 C. Élaborer un modèle de collaboration national et transfrontalier Créer des partenariats institutionnels pour les activités non réalisées Accroitre le recrutement de patients en provenance du territoire français D. Structurer le mode de prise en charge des patients chroniques 9 10 Définir un modèle de gestion des patients chroniques Développer des alternatives à l hospitalisation conventionnelle E. Développer le pôle MR/MRS et créer des synergies avec les établissements aigus 11 12 13 Assurer une croissance progressive de l offre MR/MRS Etendre Mutualiser la gamme les de prestations ressources offertes Intégrer les MR/MRS dans les filières patients 14 15 16 F. Garantir la pérennité économique de l institution Réaliser des économies d échelles Mutualiser les ressources Assurer une efficience de la prise en charge Apprentissage et futur Quels sont les aspects critiques pour maintenir l excellence dans le futur? 17 18 19 G. Assurer l attractivité auprès des professionnels et leur développement au sein de Vivalia Harmoniser les pratiques, barèmes et statuts Développer la mobilité interne et la formation continue Développer la communication externe et interne Fig. 15. Carte réalisant la synthèse de la vision et des éléments clefs relatifs aux stratégies à mettre en œuvre. H. Implanter un modèle de management permettant une gestion coordonnée dans «l esprit Vivalia» 20 Mettre en place la nouvelle gouvernance 21 22 Harmoniser les modèles organisationnels médicaux et soignants Mettre en place les processus et outils de gestion adaptés Vivalia Projet d entreprise Page 25
6. Calendrier synthétique de la mise en œuvre du projet. Les stratégies explicitées ci dessus se concrétiseront au travers de 52 initiatives, parmi lesquelles ont été identifiées 23 initiatives prioritaires. Celles ci peuvent être classées en trois groupes, au regard de leur apport à la réalisation du projet que Vivalia s est donné. 6.1 Initiatives constituant un pré requis à la réalisation des initiatives suivantes. 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 5.2 Définir l offre proposée sur chaque site et leur dimensionnement 1.1 Polariser et opérationnaliser les programmes de soins existants 09/10 03/11 09/10 02/11 Cartographie des activités médicales de Vivalia en nature et volume en ce compris la problématique de l AMU Mise en œuvre de la répartition des programmes de soins selon la répartition définie 22.1 Centraliser et harmoniser le système d information 09/10 02/12 Système d information harmonisé 5.1 Associer légalement l ensemble des hôpitaux de Vivalia 22.6 Mettre sur pied une équipe projet de coordination du projet d'entreprise 09/10 02/12 Association légale 09/10 01/11 Equipe projet constituée Fig. 16. Calendrier synthétique de la mise en œuvre des 5 initiatives considérées comme des pré requis à l ensemble du projet (chaque initiative est identifiée par un numéro). Vivalia Projet d entreprise Page 26
6.2 Initiatives structurantes. 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 17.1 Harmoniser le statut du personnel non médical 09/10 12/14 Statut du personnel harmonisé 1.2 Etendre l offre de programmes de soins 1.3 Développer un pôle d excellence par spécialité 6.1 Créer des filières de soins pour les activités centralisées et assurer la coordination des professionnels 01/11 12/12 01/11 12/11 04/12 06/12 Effectivité de la mise en place des programmes de soins définis Développement des pôles d excellence définis Définition des filières de soins et responsables 17.2 Unifier le statut des médecins 8.1 Développer les accords de collaboration avec les institutions de Lorraine française Règlementation générale Contrat médical 09/12 08/15 Harmonisation des honoraires 09/11 08/12 Mise en œuvre de la collaboration sur les secteurs choisis 22.3 Développer une politique de gestion par objectifs 03/11 01/13 Objectifs de services pour l année 2013 12.2 Redéfinir l offre actuelle dans les établissements MR/MRS de Vivalia 18.1 Mettre en place une collaboration pluridisciplinaire dans et hors de l hôpital 02/10 03/11 02/11 01/12 Business plan des nouveaux services à développer Mise en place progressive des collaborations pluridisciplinaires Fig. 17. Calendrier synthétique de la mise en œuvre des 9 initiatives considérées comme structurantes. Vivalia Projet d entreprise Page 27
6.3 Initiatives contribuant fortement à la faisabilité économique du projet. 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 15.1 Centraliser le support logistique commun 15.2 Centraliser l activité de services médico-techniques communs 16.1 Améliorer l efficience des quartiers opératoires 09/10 Consensus 05/13 Impact sur la marge : 878 000 eur et plan de travail : 09/10 déc 2010 05/13 Impact sur la marge :4 379 000 eur 09/10 05/13 Impact sur la marge : 1 622 000 eur 20.2 Rassembler en un site unique l ensemble des directions et des cellules transversales 03/11 12/15 Impact sur la marge : 474 000 eur 21.1 Harmoniser l organisation et le fonctionnement des équipes soignantes 01/11 08/15 Impact sur la marge : 3 525 000 eur 16.3 Sensibiliser les médecins au mécanismes de financement (RCM) x 09/10.en continu Financement adéquat de l activité 11.1 Réaliser des économies d échelle dans la logistique et l administration du secteur MR/MRS 14.1 Structurer la fonction achat / gestion des utilisateurs 10/10 11/10 01/11 12/17 Impact sur la marge : 500 000 eur Impact sur la marge : 234 000 eur 14.2 Assurer la captation et la pérennisation des subventions et aides publiques et le respect des normes 09/10 11/10 Impact sur la marge : 400 000 eur Fig. 18. Calendrier synthétique de mise en œuvre des 9 initiatives contribuant fortement à la faisabilité économique du projet. Vivalia Projet d entreprise Page 28
7. Le plan financier. Afin de garantir la faisabilité financière et économique de la mise en œuvre du projet, le coût de chaque initiative a été évalué. Ce coût a été intégré dans un modèle d évolution des recettes et des charges s étalant entre 2010 et 2020 (fig. 21). Deux grandes catégories d investissements ont été identifiées : 1. Les ressources humaines supplémentaires pérennes pour la mise en œuvre du projet d entreprise. Initiatives 2.1 Mettre en place une cellule centralisée «orientation patient» Ressources nécessaires 1,5 ETP infirmière Impact estimé 108 000 6.1 Créer des filières de soins pour les activités centralisées et assurer la coordination des professionnels 4 ETP infirmière 188 000 9.2 Développer les initiatives existantes en matière de gestion des patients chroniques 3,5 ETP infirmière 164 500 14.3 Développer des initiatives de développement durable 16.4 Optimiser le fonctionnement des urgences 18.1 Mettre en place une collaboration pluridisciplinaire dans et hors de l hôpital 19.1 Créer une fonction «responsable de la communication» 0,5 ETP cadre 36 000 0,6 ETP médecin 84 000 3 ETP infirmière 141 000 0,5 ETP cadre 36 000 22.1 Centraliser et harmoniser le système d information 5 ETP informaticien 390 000 22.6 Mettre sur pied une équipe projet de coordination du projet d'entreprise 3 ETP cadre 216 000 TOTAL 21,6 ETP 1 363 500 Fig. 19. Récapitulatif du coût financier des RH nécessaires à la mise en œuvre du projet. Vivalia Projet d entreprise Page 29