Livre Blanc Optimiser la gestion et le pilotage des opérations Août 2010 Un livre blanc édité par : NQI - Network Quality Intelligence Tél. : +33 4 92 96 24 90 E-mail : info@nqicorp.com Web : http://www.nqicorp.com
Introduction Les dirigeants d'entreprise d'aujourd'hui savent que les outils de gestion d opérations sont un support essentiel à la prise de décision. Pour développer leur professionnalisme, les conducteurs d opérations doivent apprendre à rationaliser et formaliser leurs activités. Le développement des méthodes de gestion de projet appliquées à cette mission y contribue fortement. Le monde industriel, les administrations et les entreprises de services les utilisent quotidiennement pour apporter des réponses quantifiés à tous les niveaux du processus décisionnel : pour la planification des investissements, l'optimisation de la conception des nouveaux produits ou des installations, pour la gestion financière, l'affectation des ressources, pour l'organisation au jour le jour des opérations, pour la prévision des demandes, pour l'analyse de données, etc. Comment faire en sorte que les coûts de production et de distribution soient les plus faibles possibles? Comment faire pour que les produits soient livrés dans les délais prévus et demandés par le client? Afin de répondre à ces problématiques et en se basant sur son expérience de travail avec des collectivités et des organismes publics et privés, NQI vous propose de faire le tour des fonctionnal- ités nécessaires à une gestion efficace et performante des opérations, à savoir la planification par grandes phases ou par tâches, le suivi d activités stratégiques, le suivi d un plan pluriannuel d investissements ou le suivi des budgets par opérations. Ce livre blanc décrit de manière opérationnelle la déclinaison de la gestion de projet appliquée à une conduite d opération la plus large possible. Il permet de se situer tout au long d une opération et aide égalementau pilotage du projet, à plusieurs niveaux possibles, basé sur la réussite des quatre objectifs suivants : Réunir sur un outil commun les participants internes et externes aux opérations et lier la maîtrise d ouvrage et la maîtrise d oeuvre. Maîtriser les délais et les budgets des opérations. Structurer le déroulement des phases. Standardiser le stockage de l information. Piloter efficacement les opérations. 1
Structurer les opérations Afin de faciliter et d optimiser la gestion et le pilotage des opérations, celles-ci doivent être structurées autour de grands axes stratégiques ou de programmes qui constitueront des portefeuilles au sein d un outil de gestion des opérations. 2
Modéliser les grandes phases de gestion d une opération Afin de planifier le déroulement et de définir les jalons du processus général d une opération, il faut identifier et modéliser les grandes phases. Ici, le déroulement de l opération a été découpé en cinq phases communes à un grand nombre de processus de réalisation. Elles ont été définies dans une logique de gestion de projet qui veut que le processus de réalisation d un projet soit balisé par un certain nombre de jalons venant marquer les étapes importantes et auxquels doivent être portée une attention particulière et fait plusieurs contrôles et vérifications. Ces phases sont les suivantes: Montage de l opération Le but de cette phase est de permettre au maître d ouvrage de prendre la décision de lancer - ou de ne pas lancer - une opération, en disposant du maximum d informations objectives sur : - l opportunité : la justification, la pertinence de l opération par rapport au problème, aux besoins et à l environnement... - la faisabilité générale : le choix de la bonne solution au regard du ou des besoins, des coûts admissibles, des autres contraintes... Pour le conducteur d opération, cette phase est un moment privilégié d échange avec le maître d ouvrage et de consultation interne des services sur des objectifs généraux qui élargissent le cadre strict de l opération à la réflexion sur la fonction d intérêt général liée au projet. Cette phase a aussi pour but d organiser et de sécuriser le projet, en analysant les difficultés probables, de façon à les anticiper et à définir une stratégie adaptée. Elle correspond au recensement et à l analyse des demandes. Elle implique la création d une fiche de demande standard (source de la demande, objet ), la définition de circuits de validation et la génération d alertes automatiques (par exemple, lorsqu une demande est bloquée). 3
Programme Le but de cette phase est de : vérifier si l opération peut être réalisée selon les hypothèses retenues dans le scénario du montage de l opération ; élaborer progressivement les spécifications détaillées de l ouvrage, dans le respect des objectifs initiaux du projet. La production essentielle de cette phase, le programme, est un document-clef et contractuel : support de formalisation des objectifs de l opération, des contraintes et exigences à prendre en compte, c est la base de travail pour le maître d oeuvre, et un outil de communication et d échanges avec les acteurs du projet. Le programme est un document de référence permanent pendant l opération, pour évaluer, aux phases pertinentes, la cohérence du produit avec ses spécifications initiales. Conception Le but de cette phase est de : préparer la désignation du concepteur qui va proposer une réponse au programme du maître d ouvrage, formaliser cette réponse dans un projet détaillé et préparer l exécution de l ouvrage, associer à l opération les acteurs indispensables au contrôle de l exécution de l opération, éventuellement au pilotage des travaux. Dans cette phase de réalisation de la commande, le rôle du conducteur d opération se décline principalement sur quatre dominantes : - conseiller sur les procédures à adopter, - faciliter l interface entre la maîtrise d ouvrage et les autres acteurs, - veiller au respect des objectifs et du programme de l opération, notamment par l analyse des prestations, - comparer la réalisation et la prévision, sur les différentes dimensions du projet ; alerter et susciter la prise de décision, le cas échéant. 4
Travaux Le but de cette phase est de : réaliser l ouvrage conformément aux objectifs initiaux (programme, coûts, délais), dans le cadre du projet architectural et technique, et en conformité avec les normes et réglementations techniques. Les missions du conducteur d'opération se concentrent principalement sur : le suivi de la bonne exécution des marchés des prestataires intellectuels, la veille au respect des objectifs et du programme de l opération, et la détection des dérives, l information du maître d ouvrage et l aide à la prise de décision. Réception, mise en service Le but de cette phase est de : suivre le maintien des droits et garanties du maître d ouvrage, après la mise en service de l opération, vérifier les solutions apportées aux problèmes constatés en fin de travaux, préparer le solde des marchés autres que les marchés de travaux, contribuer à l appropriation des équipements par les bénéficiaires (exploitant, utilisateurs). 5
Planifier les opérations L objectif de cette étape est de constituer un référentiel temporel et budgétaire pour chaque opération et chaque portefeuille en tenant compte des objectifs stratégiques, des contraintes budgétaires et de la charge de travail des équipes. C est à partir de cette référence que les responsables opérationnels vont piloter les opérations en gardant en permanence la vision des objectifs à atteindre. La démarche de constitution d un référentiel se déroule à 2 niveaux : Au niveau de chaque opération avec une analyse de la faisabilité administrative (procédures) et technique (phasage des travaux) de chaque opération. Ces données permettent d établir une première planification des opérations qui sera réévaluée selon les objectifs de la maîtrise d ouvrage et la disponibilité des ressources humaines. Au niveau des portefeuilles d opérations avec l analyse de la faisabilité financière et humaine du programme. 6
Piloter les opérations et les portefeuilles Le pilotage des opérations se fait à 2 niveaux : Le niveau décisionnel (élus, direction d aménagement, direction des routes) qui a pour rôle de hiérarchiser les opérations et d affecter les ressources humaines et budgétaires. Ces responsables pilotent les opérations au travers des portefeuilles représentant les axes stratégiques des investissements routiers de la collectivité (cf 1) et sont alertés en cas de problèmes (ex. : délais dans la réalisation, acquisitions foncières bloquées, surcharges, risques...). Le niveau opérationnel qui relève du conducteur d opération et implique les pôles internes et les prestataires externes en charge de la maîtrise d œuvre et de la réalisation. Les actions de pilotage se déroulent à intervalle régulier et consistent à évaluer et à quantifier pour chaque opération et chaque portefeuille un ensemble de risques. Afin d éviter de partir à la recherche d informations à jour et la production fastidieuse de documents, un outil de gestion des opérations devra proposer d accéder pour chaque opération et chaque portefeuille à des tableaux de bord présentant des informations consolidées et structurées sur : L avancement technique et budgétaire par rapport au référentiel. Les aspects qualitatifs comme l impact humain ou politique. Cette analyse permet, si nécessaire, d engager des actions correctives et de procéder à des arbitrages en matières de budget et d affectation de ressources. 7
La gestion des coûts d une opération Elle est une composante du pilotage budgétaire et permet à la maîtrise d ouvrage de connaître le coût final prévisionnel d une opération et son évolution. Ainsi, elle maîtrise de manière efficace les risques et la cohérence avec les prévisions d engagements et de dépenses. Exemple de pilotage budgétaire d une opération au travers du plan pluriannuel d investissement Ce dispositif qui se base sur l expérience acquise sur les opérations passées se limite souvent à une vision globale au travers du plan pluriannuel d investissement (PPI). Une mise en place intégrale du suivi des budgets par opération se limitera, en règle générale, aux projets à forts enjeux car son déploiement est relativement lourd. Il comporte trois étapes clés : Initier la démarche et impliquer tous les acteurs : définition du coût de référence, communication sur le respect des objectifs, ré-estimation régulière du coût, gestion de l incertitude financière. Gérer les coûts au cours des opérations : synthétiser les informations coûts, assurer la traçabilité des informations, gérer les dates de valeur, manager les risques et les opportunités, mettre en place des provisions... Générer des rapports et des tableaux de bord sur le coût prévisionnel à terminaison et l évolution de la marge. 8
La gestion de la charge de travail Les aspects de charge de travail des équipes sont l un des paramètres clés d établissement du référentiel temporel des opérations (cf 3). Afin d associer des ressources aux objectifs identifiés, il faudra évaluer la charge de travail et faire régulièrement le point sur le déroulement des opérations. Grâce à un module de gestion des ressources intégré à votre outil de pilotage des opérations, vous procurez une aide opérationnelle aux services et aux missions en charge de la conduite des opérations. En effet, en imputant des hommes-jours aux différentes tâches du planning vous leur permettez de : Disposer d une vision de la charge de travail. Appréhender la faisabilité de la charge. Effectuer des arbitrages en termes d affectation, de renforts internes/externes Le succès de ce dispositif réside dans le fait de : Evaluer les temps passés sur les opérations de manière raisonnable. Elaborer et analyser les plannings de charge pour chaque équipe. Rééquilibrer si nécessaire le planning de charge. Piloter la gestion des ressources en fonction de l avancement technique et d effectuer les ajustements nécessaires. 9