Analyse du secteur de l hôtellerie en Martinique Dynamiques Industrielles et Stratégies Concurrentielles 2 Conservatoire National des Arts et Métiers Question 1/ 1990 1997 Var. 97/90 Hôtel A 1 000 900-10,0% Hôtel B 800 600-25,0% Hôtel C 800 550-31,3% Hôtel D 600 400-33,3% Hôtel E 500 350-30,0% Hôtel F 950 850-10,5% Ensemble du secteur 5 000 7 000 40,0% Sur un marché en croissance de 40% sur la période 1990-97, les performances commerciales des six premières firmes du secteur ont été très décevantes. 1
Question 1/ 1990 1997 Var. 97/90 Hôtel A 15% 4% - 11 pts Hôtel B 15% 4,50% - 10,5 pts Hôtel C 14% 3% - 11 pts Hôtel D 15,50% 4% - 11,5 pts Hôtel E 14% 4% - 10 pts Hôtel F 15% 3,50% - 11,5 pts Ensemble du secteur 14,50% 3,80% - 10,7 pts Forte baisse de la profitabilité dans l ensemble du secteur sur la période 1990-97 Bien-être des consommateurs? A priori amélioration (clientèle plus nombreuse avec prix en baisse) Conditions de base Nature du produit Services aux particuliers. Satisfaction délivrée au client est une fonction croissante du nombre de salariés par chambre pondéré par la qualité de leur travail --> une main d œuvre nombreuse et/ou très qualifiée est un indicateur de compétitivité Nature du processus de production Industrie de coût fixe (les seuls frais de personnel représentent 70% des charges totales). Réglementation Loi Pons et suivantes --> incitation fiscale à l entrée Demande Demande en hausse : + 50% de touristes en Martinique -> + 40% pour le CA du secteur alors que prix en baisse, tout au moins pour les 6 plus grands hôtels. Concurrence faible de Cuba et République Dominicaine : + 17% et 25% de fréquentation touristique 2
Structure Concentration Beaucoup d entrées : pas d informations précises mais croissance du CA sectoriel + loi Pons le suggère fortement CR4 en forte baisse sur la période : 71 en 1990 (concentration élevée) contre 41,4 en 1997 (faible concentration). 1990 1997 Hôtel A 20,0% 12,9% Hôtel B 16,0% 8,6% Hôtel C 16,0% 7,9% Hôtel D 12,0% 5,7% Hôtel E 10,0% 5,0% Hôtel F 19,0% 12,1% Ensemble du secteur 100,0% 100,0% Structure (suite) Rapport avec les secteurs amont et aval Informations non expressément fournies dans l énoncé Secteur amont = transport aérien --> oligopole dominé par Air France sur le marché Métropole - Fort de France (entre 1990 et 1997, 90% de la clientèle de l hôtellerie Martiniquaise est métropolitaine, cf. tableau 5) (prix plus élevé pour un Paris-FdF que pour un Francfort-FdF et que pour un Paris-NY) Secteur aval = important développement des toursopérateurs (TO) vendant des forfaits vol + hôtels «all inclusive» Faible pouvoir de négociation, tant en amont qu en aval 3
Comportement Régime de concurrence Modalités essentielles de la concurrence Peu de différenciation du produit Donc concurrence ne porte que sur le prix Intensité de la concurrence Apparemment forte concurrence en prix 1990 1997 Var. 97/90 Hôtel A 50 40-20,0% Hôtel B 51 39-23,5% Hôtel C 50 40-20,0% Hôtel D 49 38-22,4% Hôtel E 50 40-20,0% Hôtel F 50 39-22,0% Comportement Groupe(s) stratégique(s)? Un seul! Pas de différenciation, concurrence en prix, peu d investissements («assurer entretien courant des bâtiments») Performances Performances s expliquent dans une pure logique SCP : 1990 : Secteur concentré -> faible concurrence en prix (peutêtre même collusion qui était facilitée par la structure de coûts fixes de l industrie : pour éviter une guerre des prix d autant plus rentable que les coûts fixes étaient élevés, les acteurs étaient incités à s entendre) -> forte rentabilité 1997 : Demande forte + incitations fiscales qui ont levées les éventuelles barrières à l entrée dans le secteur -> Beaucoup d entrées ont fait chuter le degré de concentration -> Absence de différenciation engendre une concurrence focalisée sur les prix -> Chute de la rentabilité car les charges elles ne baissent pas (augmentent au rythme du salaire minimum) 4
Question 2/ Évolution de la demande adressée à l hôtellerie martiniquaise entre 1997 et 2004 Nombre de touristes restant au moins une nuit 1997/1990 2004/1997 Martinique 50,0% -16,7% dont venant de France métropolitaine 55,6% -16,1% Cuba 17,6% 262,5% dont venant de France métropolitaine 25,0% 280,0% République Dominicaine 25,0% 604,0% dont venant de France métropolitaine 6,7% 243,8% Total 28,4% 264,2% dont venant de France métropolitaine 46,5% 30,6% L essor de la concurrence cubaine et dominicaine entraîne une baisse de la fréquentation de l hôtellerie martiniquaise (- 16,1%) et une baisse du CA (- 21,4%), alors que la fréquentation des «destinations soleil» est en forte hausse (y compris par les clients métropolitains) Avantage comparatif de Cuba et République Dominicaine : Salaires inférieurs aux salaires martiniquais -> plus de personnel / chambre (augmente satisfaction clientèle) Salaire plus attractif dans le secteur de l hôtellerie que dans le reste de l économie -> attire les salariés les plus qualifiés et motivés pour garder leur emploi -> qualité du service rendu Compétitivité prix renforcée par le faible coût du transport aérien vers ces deux îles («avion + pension complète» pour Cuba ou République Dominicaine est aussi, voire moins cher, qu un vol sec Paris-FdF!) 5
Deux groupes d hôtels aux performances bien distinctes 1997 2004 Var. 04/97 Hôtel A 900 1 200 33,3% Hôtel B 600 550-8,3% Hôtel C 550 500-9,1% Hôtel D 400 350-12,5% Hôtel E 350 300-14,3% Hôtel F 850 1 150 35,3% 1997 2004 Var. 04/97 Hôtel A 4% 12% + 8 pts Hôtel B 4,50% 4% - 0,5 pt Hôtel C 3% 2,50% - 0,5 pt Hôtel D 4% -2% - 6 pts Hôtel E 4% -3% - 7 pts Hôtel F 3,50% 11% + 7,5 pts Ensemble du secteur 3,80% 3% - 0,8 pts Groupes stratégiques : Hôtels B, C, D et E = baisse du CA et baisse des profits Hôtels A et F = hausse du CA et hausse des profits A et F : Différenciation verticale Rénovation des hôtels augmentation de la qualité du service (personnel par chambre, formation) permet d augmenter les prix, le chiffre d affaires et la rentabilité en se démarquant de la concurrence cubaine et dominicaine B, C, D et E : Continue d affronter de plein fouet les concurrents cubain et dominicain qui ont une compétitivité-prix imbattable -> baisse des prix, du CA et des profits 6
Pers/chbre Dépenses de formation par salarié (base 100 = moyenne) Hôtel A 1,70 205 Hôtel B 0,84 82 Hôtel C 0,82 27 Hôtel D 1,01 68 Hôtel E 0,98 55 Hôtel F 1,72 164 7