Investissement dans le capital humain de PME dakaroises : Quelles pratiques en direction des salariés et des populations? Georges BIDI, Doctorant Jimmy FEIGE, Maître de conférences CIRFAM Université de Reims Champagne-Ardenne 1
RSE, PME et investissement dans le capital humain Développement durable, RSE et grandes entreprises / PME En Afrique, pratiques socialement responsables de multinationales : mécénat, DD (Simen et Ndao, 2013) ; et / populations : Bolloré, Total, Areva (Daouda, 2014) RSE et PME africaine (Bidi et Feige, 2016) = Performance sociale et sociétale / Capital Humain 2
Intérêt et objectif de la recherche Si en France les GE développent des pratiques RSE + indicateurs extrafinanciers, qu en est-il du changement organisationnel responsable et du pilotage en Afrique? = Caractériser les pratiques RSE de trois PME implantées à Dakar (Sénégal) compte tenu de notre accès terrain Communication future = Comparer enseignements PME / grands groupes implantés à Dakar 3
Méthodologie de la recherche : cas étudiés (1/2) Secteur d activité Effectif Personnes interrogées PME A Sécurité et incendie 65 Directeur général PME B Hôtellerie et restaurant 150 Président du conseil d administration PME C Distribution de parfums et cosmétiques 4 Directeur général 4
Méthodologie : Guide d entretien (2/2) 1. Que signifie pour vous responsabilité sociale/sociétale des entreprises (RSE)? 2. Quelles sont les pratiques responsables déjà mises en œuvre au sein de votre structure? 3. Quelles pratiques responsables comptez-vous désormais développer? 4. Quelles sont les conséquences des pratiques responsables pour votre organisation? 5. Comment définir/caractériser le changement organisationnel responsable au sein de votre structure? 6. Comment s effectue ce changement organisationnel responsable : acteurs, pilotage et processus? 7. Qu est ce qui explique ce changement organisationnel responsable? 5
Enseignements (1/2) Thèmes du guide PME A PME B PME C Définition de la RSE Principe d évaluation sociale et environnementale L entreprise doit intégrer dans son management et ses pratiques les préoccupations sociales et environnementales de ses salariés et de la société de manière globale Non connue Pratiques développées citées Santé et éducation de la population, Implication et bien-être des salariés, Recrutement local, bien-être des dialogue social interreligieux, formation du personnel santé et éducation de la population, préservation de l environnement, salariés et des populations environnantes, santé des salariés participation au développement local Pratiques à développer Formation du personnel et passage à l énergie solaire Bien-être du personnel, préservation de l environnement et qualité des services La priorité à la pérennité économique représente un obstacle quant au développement de nouvelles pratiques Conséquences des pratiques RSE Image de l entreprise auprès du personnel et des populations Bien-être du personnel et des populations Prise en considération des salariés et engagement citoyen 6
Enseignements (2/2) Thèmes du guide PME A PME B PME C Changement organisationnel Engagement humanitaire, social et Qualité, implication et Prise en considération des responsable environnemental diversification salariés et l engagement citoyen quotidien Acteurs, pilotage et processus du Le directeur général oriente le Le président du conseil Le directeur général décide des changement organisationnel changement organisationnel d administration impulse le actions à mettre en œuvre. responsable responsable. Quelques indicateurs changement organisationnel Aucun outil n est utilisé. existent : montant des primes responsable. La direction générale décernées aux employés les plus est chargée de l exécution. La PME engagés, montant des primes de dispose d un seul outil de pilotage performance et d efficacité ; de la (la progression du chiffre consommation d affaires). Motivations du changement Volonté du directeur général de faire Impliquer davantage le personnel, Implication et fidélité du organisationnel responsable profiter le personnel et les populations mettre les populations dans de personnel, confiance de la des fruits de l activité de l entreprise bonnes conditions et diversifier la population clientèle 7
Discussion /conclusion Principaux résultats et apports : Les PSR des PME étudiées relèvent de l investissement dans le capital humain interne (salariés) et externe (populations) Pratiques liées : culture locale et dialogue religieux/interreligieux = Elaboration d un outil simple d utilisation de comptabilisation du capital humain de la PME dakaroise et sénégalaise Pistes futures : - Analyser (plus) finement les pratiques développées / Performance globale - Réflexion sur la taille socialement responsable de la PME au Sénégal - Profils de dirigeants et caractéristiques organisationnelles - Autres études sur échantillon plus important pour généralisation 8