Etat des lieux et enjeux actuels des SIRH dans les collectivités territoriales Présentation des résultats de l enquête menée par Ineum Consulting sur les SIRH Collectivités Territoriales Paris, 30 mars 2007 et votre vision devient entreprise 1
Ineum Consulting, un cabinet de conseil indépendant disposant d une équipe dédiée au secteur public 600 consultants dont 120 sur le Secteur Public Présent sur l ensemble des secteurs d activité et disposant d une équipe dédiée au Secteur Public et aux collectivités territoriales Une expertise forte en termes d eadministration, systèmes d information et ressources humaines destinés au secteur public Un positionnement original et reconnu : la transformation stratégique et opérationnelle des organisations, une totale indépendance INEUM Consulting accompagne le secteur public sur des projets de transformation majeurs et de modernisation de l administration Stratégie Spécialistes du conseil en stratégie Conseil en transformation de l'entreprise Intégration Outsourcing Grands groupes IT Editeurs Une présence régionale : Paris, Lyon, Marseille, Nantes 2
Sommaire MODALITES DE REALISATION DE L ETUDE ETAT DES LIEUX PERSPECTIVES CONCLUSION 3
Enquête nationale réalisée en partenariat avec Contenu du questionnaire testé et validé par un échantillon représentatif de DSI et DRH Questionnaire mis en ligne du 30 janvier 2007 au 16 mars 2007 Les résultats présentés correspondent à une synthèse de l exploitation du questionnaire et d entretiens complémentaires 94% des répondants sont des représentants de la fonction Ressources Humaines 4
Sommaire Les modalités de réalisation de l étude Les caractéristiques des SIRH dans les collectivités Retours sur la mise en œuvre des SIRH Perspectives 5
Le parc SIRH installé est relativement récent et s est fortement renouvelé depuis 2 ans Près de 50% du parc SIRH à moins de 5 ans Ancienneté du SIRH Les projets se sont multipliés en 2005 et 2006 : Le SIRH a fait l objet d un enrichissement majeur au cours des 2 dernières années pour 42% des répondants Des projets de refonte complète ont été initiés par 21% des répondants entre 5 et 10 ans 40% plus de 10 ans 11% inférieure à 5 ans 49% 6
Conformément à une tendance générale, 93% des répondants ont fait le choix de la «progicielisation» Plusieurs facteurs expliquent cette réalité : Les limites d un développement interne (coût de maintenance, évolutivité, pérennité, ) L offre progiciel s est fortement structurée / enrichie depuis quelques années. Un ou plusieurs progiciels RH intégrés Un système développé en interne 7% Typologie du SIRH 93% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Deux typologies d applicatifs se dégagent avec : Des offres «packagées» pour les collectivités territoriales (Ciril, Civitas, Sedit Mariane, GFI ) Des offres «globales» (HR Access Solution, Sopra, ) 7
Au-delà de sa vocation réglementaire et administrative, le SIRH s étend progressivement vers les domaines GRH Couverture fonctionnelle du SIRH La formation est un processus fortement informatisé L informatisation du recrutement se poursuit Paie et régime indemnitaire Gestion administrative du personnel Gestion des statuts Gestion de la formation Gestion des temps et activités Restitution 52% 62% 76% 100% 97% 97% La gestion des compétences reste faiblement informatisée Gestion du recrutement Gestion des compétences 22% 39% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100 % 8
L ouverture du SIRH aux managers se confirme mais plus en termes de consultation que de transactions 54% des répondants indiquent que certaines informations détenues par le SIRH sont consultables par les managers non RH Une très faible proportion de transactions sont mises à disposition des managers non RH Domaines fonctionnelles accessibles par les acteurs non RH Les informations mises à disposition portent principalement sur la gestion des temps et des carrières Gestion des temps Gestion des carrières Gestion de la formation 37% 48% 70% Pilotage, suivi budgétaire 26% Gestion de la paie 19% Gestion du recrutement 15% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 9
L externalisation reste une pratique peu courante Contrairement à une tendance de fond constatée dans les entreprises du secteur privé (notamment sur la paie) seuls 19% des répondants ont fait appel à l externalisation mais aucun sur le calcul de la paie Domaines externalisés Maintenance applicative et infrastructures 35% Help desk 19% Veille réglementaire 19% Exploitation 12% Editique 8% Hébergement infrastructures 8% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 10
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Les plannings et les budgets des phases de mise en œuvre sont insuffisamment maîtrisés Respect des délais de mise en œuvre Planning prévisionnel non respecté dans 22% des cas Planning prévisionnel respecté dans 78% des cas Respect des budgets de mise en œuvre Budget prévisionnel non respecté dans 37% des cas Budget prévisionnel respecté dans 63% des cas 12
Au-delà des difficultés techniques, c est la capacité à répondre en standard aux besoins qui pénalise les projets de mise en œuvre Principales raisons invoquées : Difficulté à raisonner «Solution» Peu de lien entre l outil et la stratégie Sous estimation des difficultés d appropriation Principales difficultés rencontrées lors des projets de mise en oeuvre Difficultés techniques Capacités du produit choisi à répondre aux besoins fonctionnels Prise en compte insuffisante de la stratégie RH dans le projet SIRH Résistance au changement Niveau de mobilisation des ressources MOA / MOE Manque de clarté dans la définition des besoins Manque de coordination entre la MOA et la MOE 13% 17% 23% 22% 29% 26% 33% Compétences/ Niveau de mobilisation des équipes externes d'intégration Autres 9% 9% Mauvaise planification 6% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 13
Pour les DRH interrogés, un certain nombre de travaux sont pris en charge par des équipes RH et/ou SI. La question «qui fait précisément quoi?» est posée Vision RH des domaines pris en charge par la DRH / par la DSI 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Expression de besoin Gestion de projet Conduite du changement Gestion des anomalies et évolutions Recette Paramétrage Developpement spécifique complémentaire Contribution Contribution DSI DSI S2 Contribution Contribution S1 DRH DRH 14
Les incertitudes sur le rôle respectif de la DRH et de la DSI constituent des zones de risques potentielles Pour près de 50% des répondants, la répartition des rôles/responsabilités entre DRH et DSI nécessite d être clarifiée. Aucun répondant n a mentionné l existence d une procédure ou d un contrat de service interne entre la DRH et la DSI Exemples de clarifications nécessaires Frontière entre «Administration» du SIRH et maintenance applicative? Contenu du rôle d «Administration»? Qui gère les habilitations / les droits d accès? Nature des contrôles à mettre en place? Résultats issus du SIRH erronés Non respect des textes législatifs Absence de maîtrise du SIRH. Exemples de risques Par qui?. 15
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Le Système d information RH proposera de plus de plus de fonctionnalités permettant de répondre aux enjeux clés de la fonction Ressources Humaines Devenir un partenaire efficace pour les managers et les agents Absorber les nouvelles missions liées à l intégration de nouveaux effectifs dans un contexte budgétaire contraint Proposer des perspectives d évolution aux agents et aux candidats Maîtriser ses coûts Généralisation Généralisation des des offres offres Web Web :: Ouverture Ouverture du du SIRH SIRH au-delà au-delàde de la la fonction fonction RH RH (portail, (portail, workflows) workflows) Rationalisation Rationalisation forte forte des des activités activités administratives administratives Simplification Simplification des des processus processus de de GRH GRH Enrichissement Enrichissement fonctionnel fonctionnel :: Renforcement Renforcement de de l intégration l intégration entre entre processus processus RH RH Gestion Gestion Prévisionnelle Prévisionnelle des des Emplois Emplois et et des des Compétences Compétences Enrichissement Enrichissement des des offres offres par par des des outils outils de de simulation simulation // restitution restitution :: Pilotage Pilotage RH RH Gestion Gestion Prévisionnelle Prévisionnelle 17
Un forte majorité des répondants annonce des projets d évolutions du SIRH à court terme Pour 94% des répondants, leur SIRH doit faire l objet d évolutions dans les 2 années à venir Evolutions fonctionnelles prioritaires Gestion des postes et des emplois Gestion des compétences Gestion de la formation 45% 42% 48% e-rh / portail Gestion du recrutement Gestion des temps et activités 30% 29% 33% Reporting RH Gestion administrative du personnel Gestion des carrières Paie et régime indemnitaire 20% 20% 20% 13% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 18
Ces évolutions se traduiront majoritairement par des montées de versions, la mise en place de fonctionnalités de erh Moyens envisagés pour mettre en œuvre les évolutions prévues Montée en version du progiciel existant 64% Mise en place de fonctionnalités e-rh / portail 53% Acquisition des modules complémentaires au progiciel existant 42% Développements spécifiques complémentaires 33% Acquisition d'applications spécifiques dédiées à des domaines fonctionnels particuliers 11% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 19
L externalisation partielle ou complète (BPO) du SIRH n apparaît pas comme une piste de réflexion des DRH pour les années à venir L externalisation de tout ou partie de votre SIRH se pose (13%) L externalisation de tout ou partie de votre SIRH ne se pose pas (87%) 20
En conclusion Les collectivités territoriales ont initié depuis quelques années un remplacement progressif de leur SIRH afin de mieux répondre aux besoins de la fonction RH. Cette modernisation s opère par paliers avec : Une priorité donnée aux besoins administratifs Une prise en compte régulièrement des besoins de Gestion des Ressources Humaines Une volonté d ouverture du SIRH vers l ensemble des acteurs de l organisation Cette modernisation va se poursuivre dans les années à venir afin de permettre à la fonction RH de répondre aux nombreux défis qui lui sont proposés La généralisation des offres erh et des outils de pilotage va ainsi permettre de : Améliorer l efficacité des processus administratifs Améliorer la qualité du service rendu par la RH aux autres directions opérationnelles Faciliter la contribution des acteurs non RH aux processus RH Doter les managers d information de pilotage 21