LE BAROMÈTRE DES DÉCIDEURS DE L'ASSURANCE 2014 (11 ème édition) Synthèse de l'enquête Novembre 2014
BAROMETRE DES DECIDEURS DE L ASSURANCE 2014 11 ème Edition Paris, le 18 novembre 2014
Plus de 30 sociétés interrogées 1
Des perspectives de croissance pour 2015 plutôt favorables 2
La bonne santé de l assurance vie se confirme mais attention à l effet «trompe l œil»! La collecte nette de l assurance vie est redevenue largement positive depuis 2013. Cette tendance devrait se prolonger en 2015. Toutefois les raisons de cette soi-disant bonne santé ne sont-elles pas exogènes au produit : - Les taux bas, rendant moins attractif le Livret A, favorisent les rendements légèrement meilleurs des contrats en euro - Les marchés, globalement en bonne forme tendanciellement depuis plusieurs mois, redonnent des couleurs aux contrats en Unités de Comptes (en particulier auprès de la clientèle patrimoniale) 2015 devrait encore être une bonne année de collecte pour l assurance vie. - Les banques ayant moins de problème de liquidité, réorientent l épargne vers le non bilancielle - Enfin, le gouvernement a finalement «épargné» le secteur de mesures fiscales pourtant craintes sur les dernières années Il ne s agit donc pas d un «retour en amour» des français pour l assurance vie mais davantage d une épargne par défaut. D ailleurs, les assureurs restent inquiets sur l évolution de la rentabilité de la branche, jugée encore globalement stable à très court terme mais pouvant se dégrader à moyen terme. Soit les taux restent bas et il faudra continuer à «piocher» dans les réserves pour maintenir un semblant de rendement, soit les taux remontent et s ils le font trop vite, le risque de taux pourrait mettre en difficulté un certain nombre d acteurs. En attendant, cette situation de taux bas protège le marché de l arrivée de nouveaux entrants. Seul vrai espoir pour les assureurs, l arrivée de l Eurocroissance qui pourrait soit faire basculer de l euro vers ce produit moins consommateur de fonds propres, soit attirer quelques nouveaux clients intéressés par ce produit perçu comme intermédiaire entre l euro et les unités de comptes. 3
Premières vraies interrogations sur la Santé même si la prévoyance reste un marché à développer Pour la première année depuis l existence de ce baromètre moins de un tiers des dirigeants interrogés prévoient encore une forte croissance du marché de la complémentaire santé. Pour rappel, cette perception ne fait que confirmer la tendance de fond de l évolution de la croissance de ce marché qui était de près de 15% il y a dix ans et dont le taux de croissance n a cessé de baisser jusqu en 2013 à moins de 4%. Plusieurs raisons à cela : - L effet de l ANI : le transfert d une partie de l individuel vers le collectif qui pourrait voir, au moins dans un premier temps, le niveau moyen de couverture diminuer (les socles proposés par les petites entreprises pouvant être souvent moins couvrant que les contrats dont disposaient les salariés à titre individuel; et en attendant la mise en place et l efficience des dispositifs proposant des sur complémentaires à ces populations). Par ailleurs, la rentabilité des contrats collectifs étant moins bonne que celle de l individuel, la rentabilité globale de la branche devrait baisser. Les consommateurs ne considèreront-ils pas bientôt l Iwatch comme un bon substitut aux couvertures santé ou prévoyance? - L effet du contrat responsable qui pourrait limiter les couvertures de certains contrats et donc les primes associées. - Enfin, le développement de services de e.santé par d autres acteurs se positionnant sur le domaine de la prévention et pouvant amener, à moyen terme, certains consommateurs à vouloir moins s assurer ou revoir leurs cotisations à la baisse considérant leur risque plus faible (Iwatch, séquençage ADN, ). Ce sentiment de moindre croissance est toutefois mesuré par la certitude que la part complémentaire devrait continuer à progresser face au régime obligatoire (poursuite des transferts) et que ce domaine de l assurance est perçu comme «indispensable» par la population. Concernant la prévoyance, seule partie du marché des particuliers non saturée, les professionnels restent très positifs et continuent à déployer des plans d actions pour pousser ces produits. Le problème reste la pédagogie auprès des clients pour les convaincre de la nécessité de se couvrir, surtout dans un contexte de crise économique dans lequel les consommateurs regardent de près chaque dépense nouvelle. 4
La grande guerre des prix en automobile et habitation ne sera pas pour cette année Un dirigeant sur deux prévoit une croissance du marché au moins égale à celle de l année dernière en automobile et MRH. Pour l automobile, plusieurs raisons à cela : - Tous les assureurs n ont pas retrouvé un équilibre technique sur ce marché et les réajustements doivent se poursuivre (ratio combiné du marché à 104 mais très hétérogène allant de 94 à plus de 110 en fonction des acteurs) - Plusieurs mesures législatives risquent d alourdir les coûts techniques notamment sur les rentes en cas de gros corporels - Enfin, la plupart des assureurs anticipent une prochaine agitation du marché sur les prix une fois la loi Hamon en vigueur sur la résiliation infra annuelle et ils préfèrent (pour la plupart) rester dans une logique d augmentation des tarifs cette année encore. La Loi Hamon n aura pas d effet sur les tarifs cette année en tous cas pas dans le sens attendu par le législateur! En Habitation, c est principalement la répétition des catastrophes naturelles qui pèsent sur les résultats techniques et imposent des ajustements tarifaires importants. Sur les deux familles de produits, les acteurs perçoivent les impacts de la Loi Hamon de la façon suivante : - A court terme, une pression concurrentielle sur les primes - A moyen terme, une logique de segmentation plus forte qui entrainera une augmentation naturelle de la prime moyenne et des coûts d acquisition, fidélisation et gestion qui augmenteront avec un impact aussi sur la prime finale Sur ce dernier point, il est intéressant de constater que les grands acteurs du marché relancent les réflexions sur le PAYD ou plus généralement l utilisation des objets connectés pour se préparer à mieux segmenter leur risque, leurs tarifs et leurs approches commerciales. 5
En fonction des acteurs, un développement porté par la recherche de nouveaux marchés ou de nouveaux services Si les trois premiers axes de développement restent inchangés, le milieu du classement est totalement bouleversé. L intégration des nouvelle technologies dans l offre produits est toujours l axe majeur de développement. Il se couple avec le développement d offres à caractère affinitaire et le développement du «pay as you use», qui gagne deux places par rapport à 2013. Axa et Allianz relancent l idée du «pay how you drive» et l essor des objets connectés laisse entrevoir des approches similaires dans les univers de l habitation ou de la santé. Il est intéressant de noter que le développement de modèles low cost perd quatre places et n est plus un axe de développement poussé par les acteurs qui lui préfèrent une réflexion sur l optimisation de leurs modèles multicanal. Enfin, la diversification vers de nouveaux marchés gagne trois places, principalement portée par un intérêt pour le collectif sous l effet de l ANI et une recherche de diversification sur le marché des professionnels pour les acteurs qui n y étaient pas (notamment les bancassureurs et certaines mutuelles). 6
Après quelques années de rationalisation, les acteurs réinvestissent sur le développement Les évolutions réglementaires (ANI, Loi Hamon, ) associées au développement du digital et à la crainte de l arrivée sur le marché de nouveaux acteurs, poussent les acteurs à repartir très fortement dans des stratégies de développement. Les réflexions et travaux sont portés par le développement des nouvelles technologies avec trois enjeux majeurs : - Développer et optimiser les modèles multicanal : la multiplication des canaux amenée par le digital (les sites, le mail, le sms, le tchat, la visio, le selfcare, les média sociaux, les applications sur les devices mobiles, ) devient un véritable casse tête pour maintenir un modèle fluide et efficace - Améliorer la performance commerciale : l optimisation des parcours prospects et clients et la capacité des forces commerciales à s appuyer sur les nouveaux outils pour être plus performants sont autant de défis pour les directions du développement des acteurs du secteur - Améliorer la rentabilité des ventes : dans un contexte de conquête affiché, l enjeu de maintien de l équilibre technique reste un point d attention majeur. Les nouvelles capacités de collecte et traitement de données sont également étudiées sous cet angle fondamental pour les assureurs. 7
L arrivée de nouveaux acteurs venus du «monde digital» inquiète de plus en plus les assureurs historiques Bien sûr, les risques législatifs restent en tête de ce classement compte tenu de l instabilité réglementaire permanente qui pèse sur le secteur et de la dérive législatives des derniers mois le concernant. Les risques financiers sont toujours d actualité car les prévisions d évolution des marchés semblent impossibles et le risque de taux pèse de plus en plus sur l assurance vie pour certains acteurs particulièrement exposés. Toutefois, la vrai «nouveauté», c est la façon dont les assureurs, dans leur ensemble, commencent à regarder le monde extérieur et la crainte croissante de voir des Amazon ou autre Google se positionner en intermédiation avec une capacité de segmentation et de proposition de services sur lesquels les assureurs se demandent s ils pourront rivaliser. 8
Le développement responsable et durable n est pas un levier de développement mais peut-être de transformation Deux enseignements sortent de ce baromètre sur le sujet du développement responsable et durable : - Le sujet est de plus en plus pris au sérieux et adressé par les acteurs du secteur (l ensemble des item qui étaient entre faible et modéré les années précédentes passent progressivement entre modéré et fort) - Par contre, ce n est pas perçu ni utilisé comme un axe de développement. Les preuves en sont les places de «l intégration dans l offre de produits et de services» et «la sélection des clients» aux deux dernières places du classement Les défis du secteur sont nombreux et forts, ils imposeront de grands changements et mettent la pression sur les équipes. Les assureurs ont conscience qu ils ne réussiront pas sans les hommes et les femmes de leur entreprise. L attention portée à l humain dans cette période d accélération est forte. Chez les uns, c est pour se prémunir des risques psychosociaux, chez les autres, c est le fruit d une réelle croyance que le bien-être au travail sera le meilleur levier d accompagnement des transformations et une opportunité offerte par et pour la «révolution digitale». 9
La qualité de service considérée comme premier levier de fidélisation et même de conquête «Améliorer la qualité de service» recouvre de nombreux enjeux sur lesquels les assureurs mettent la priorité pour les 18 prochains mois au moins : - Fluidifier et optimiser les parcours prospects et clients proposés dans les nouveaux modèles multicanal - Professionnaliser les réseaux pour répondre à une nouvelle attente de la clientèle et prendre une nouvelle posture dans le modèle relationnel proposé - Être en capacité de proposer et maîtriser tous les nouveaux canaux et outils d échanges attendus par la clientèle, avec le juste niveau de qualité et de réactivité associé - Accélérer les délais de traitement et développer le self care - Faire évoluer la posture des collaborateurs en relation directe ou indirecte avec les prospects et clients pour les orienter «esprit de service» et non «technicien de l assurance» - Accompagner les managers de l entreprise pour manager la qualité de service et la performance de l entreprise - Saisir l opportunité des nouveaux outils et des nouvelles technologies pour apporter de nouveaux services ou améliorer les existants 10
L Internet mobile surtout pour les clients Les objets connectés encore au stade de la réflexion 11
L internet mobile déjà bien développé vers les clients mais encore beaucoup en transposition des services classiques Lorsque les acteurs de l assurance illustrent leur développement actuel de l Internet mobile, on s aperçoit assez vite que l on reste principalement sur la transposition «en mobile» des sites et fonctionnalités offertes sur les canaux traditionnels. Au-delà de la «simple transposition» des sites «fixes», le mobile est toutefois considéré comme un outil pouvant permettre d accroître le développement : - du selfcare (gestion de contrat, demande d attestation, déclaration de sinistres, recherche de partenaires ou réparateurs via la géolocalisation, ) - de la dématérialisation des échanges avec le client (e-constat, signature électronique, prise et envoi de photos en cas de sinistres pour accompagner la déclaration, prise de photos et enregistrement dans un coffre fort électronique, ) - des services de relation / gestion à distance ou basés sur le principe de mobiquité du type assistance, prévention, télé-expertise, - des services à destination des prospects (et clients) pour les inciter à entrer dans l univers de marque (ou à s y installer) : info / simulation sur la retraite, la santé, le bien être, (et pourquoi pas demain le marché du partage de voiture, de maison, ) - des outils de mobilité pour les commerciaux «debouts» (en entreprise en cas de visite de risque ou en assurances de personnes pour les clientèles patrimoniales, ) Enfin, les acteurs les plus avancés commencent à considérer véritablement ce canal comme un vrai canal à part entière et considèrent que ces nouveaux devices imposent des présentations d offres et de services assez différentes des présentations des offres mises en avant sur les autres canaux (yc Internet sites fixes). Ils cherchent aussi à développer les offres dites «contextuelles» (c est-à-dire proposant des produits et services immédiatement accessibles en fonction du besoin du client en mobilité). 12
Objets connectés : une simple évolution de modèle ou bien une vraie révolution en marche? Concernant les objets connectés, le débat pourrait se résumer de la façon suivante : - Soit ils permettront simplement de mieux connaître le client et de lui proposer une approche et une tarification plus segmentée (avec éventuellement quelques nouveaux services associés) - Soit ils amèneront à repenser complètement l offre (objet de risque / usage / service) et le business model associé Pour l essentiel, les acteurs du marché pensent (parient?) sur le fait que l impact sera surtout du premier ordre. Toutefois certains avouent néanmoins être inquiets sur le second volet, d autant plus qu ils ne sont pas sûrs que ce seront les assureurs qui s y positionneront mais peut être d autres nouveaux acteurs comme Amazon, Toshiba, Google ou autres encore. Les assureurs craignent entre autre les acteurs qui se positionneront en offreurs de services autour des objets connectés. Or presque tous les objets de risques de l assurance le sont et/ou vont le devenir de plus en plus (l automobile, la maison et l individu). Des acteurs bien plus agiles que les assureurs se positionnent sur le développement de ces objets connectés pour vendre le bouquet de services associés (Google sur la voiture, Toshiba sur la maison, ). Si cela se développe, au mieux les assureurs se retrouveront fortement intermédiés. Enfin, le développement des services de prévention associés aux objets connectés risque d inciter les consommateurs à réduire leur couverture en contre partie. Ainsi, il n est pas étonnant de constater que même si seulement environ 10% des acteurs investissent déjà l usage des objets connectés, ils sont plus de la moitié à s y intéresser de près. 13
Les débuts du télétravail dans le secteur mais encore loin du «Flex Office» Le digital et ses différentes composantes impactent fortement le modèle relationnel de l entreprise vis-à-vis de ses prospects, clients et partenaires. Ces évolutions engendrent par conséquent des aménagements dans l organisation et les modes de fonctionnement de l entreprise. Les nouveaux outils et moyens de communication utilisés dans la relation client s installent aussi progressivement dans l entreprise et ouvrent de nouvelles réflexions sur l organisation du travail. Les dirigeants du secteur sont globalement tous convaincus de la nécessité de mettre davantage de transversalité dans l entreprise, de fluidifier les relations, de développer les logiques collaboratives voire de fonctionnement en réseaux. Pour faire cela, les deux leviers le plus souvent exprimés sont : - l accompagnement des managers pour développer le mode de travail collaboratif entre les services et la porosité des relations - L appui sur la mise en place de réseaux sociaux d entreprise qui permet aussi d organiser de nouveaux modes d échanges entre les collaborateurs et de développer la logique réseau interne en complément des organisations hiérarchisées Très peu d entreprises du secteur vont plus loin pour le moment dans l organisation interne des espaces de travail avec des réflexions de type «Flex Office» comme aux Etats Unis (souvent d ailleurs ces concepts ne sont pas connus). En revanche, de plus en plus d acteurs du secteur commencent à signer et mettre en place des accords de télétravail (près d une dizaine parmi les entreprises interrogées). Les premiers retours semblent d ailleurs prometteurs avec une satisfaction partagée entre les collaborateurs, les managers et l entreprise : amélioration des conditions de vie et de travail, sans perte de performance ni de qualité. 14
Les media sociaux, levier de transformation culturelle de l entreprise Le développement des media sociaux est reconnu par tous les acteurs du secteur comme un phénomène important à prendre en considération et irréversible de l évolution de la société. Certains le regrettent, d autres y voient une opportunité. Pour l essentiel, les principales initiatives développées par le secteur se résument, pour le moment, à : - Utiliser LinkedIn pour le recrutement - Développer une page Facebook pour afficher une présence mais bien souvent sans trop savoir quoi y mettre et comment l animer - Etre en veille sur les media sociaux (earned media) pour écouter les consommateurs, parfois accompagné d un dispositif permettant de réagir et répondre Les initiatives développées dans une logique directement commerciale sont rares (d ailleurs les acteurs ne sont pas convaincus que ces media servent à cela). La principale initiative développée dans ce sens est l incitation du réseau commercial à utiliser LinkedIn pour développer la clientèle des professionnels. En fait, les entreprises les plus actives sur les media sociaux utilisent autant, si ce n est davantage, ce levier pour accélérer le changement culturel de l entreprise vers le digital. On imagine bien, par exemple, que les comptes twitter de Nicolas Moreau ou Jacques Richier ne sont pas lus par les clients (en tous les cas les clients particuliers) mais bien plus par les collaborateurs pour qui ce media devient progressivement familier dans les usages même de communication interne au sein de l entreprise. De même, le développement important d initiatives auxquelles les collaborateurs sont de plus en plus associés participe à ce changement culturel qui diffuse un nouvel état d esprit et parfois de nouveaux réflexes de travail. 15
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