N 74 CARREFOUR DES ORGANISATIONS L actualité de la banque et du tertiaire financier SOMMAIRE LA CONDUITE DU CHANGEMENT LEVIER DE PERFORMANCE ET DE COMPÉTITIVITÉ Le changement, un mot sur toutes les lèvres et une réalité quotidienne dans l Entreprise. Pour les «Chefs de Projet», identifier un volet «accompagnement du changement» dans les projets est devenu un réflexe. Cependant, les résultats ne sont pas toujours au rendez-vous. Edito Le changement : notre quotidien Accompagner ou conduire les changements dans les projets Ancrer la conduite du changement dans l entreprise L entreprise innovante : cinq conditions de réussite L offre TREND P1 P2 P3 P4 P5 P6 L édito d Olivier Schmitt La multiplicité des projets, des changements engagés dans une année donne souvent l impression d une agitation brownienne. Un projet chasse l autre, les utilisateurs et les contributeurs perdent de vue les priorités et l ordre des choses. Nous sommes passé d une époque où les projets étaient «survendus», à une période où l information est strictement utilitariste. Au promesses irréalistes de résultats succèdent désormais un laconique «c est au plan». Entre ces deux écueils, se situe la notion de conduite du changement. Elle permet de donner du sens aux efforts et aux investissements. ACCOMPAGNER Dans la Gestion de Projet, la question de «l accompagnement du changement» est identifiée depuis longtemps. Dans le cadre des projets informatiques, touchant l outil de travail, ce volet est synonyme de formation des utilisateurs. En y ajoutant un peu d informations sur la finalité et les avantages attendus, l affaire est a priori réglée. ET CONDUIRE LE CHANGEMENT : L expérience démontre que le changement ne se limite pas à des évolutions d outils. Elle nous enseigne également que la question est souvent abordée à l envers. Ce sont des personnes, des modes de fonctionnement, une organisation et une culture qu il faut faire changer, ce ne sont pas seulement des évolutions techniques et organisationnelles à déployer. UN SUJET ET DES TECHNIQUES Accompagnement et conduite du changement portent sur le même sujet : intégrer dans le fonctionnement quotidien de l entreprise des transformations visant à obtenir des résultats. Ces deux volets requièrent la maîtrise de méthodes et de techniques spécifiques. Fonctionnant en articulation avec celles de la gestion de projet, ces méthodes et techniques doivent être connues, partagées et maîtrisées : la professionnalisation est une nécessite. STRATÉGIQUES POUR LES ENTREPRISES La capacité de l Entreprise à faire adhérer ses Collaborateurs aux changements, constitue une condition de la performance et de la compétitivité. Les investissements et les efforts consentis pour construire un projet ne trouveront leurs contreparties que si les collaborateurs utilisent et s approprient les nouvelles méthodes, les nouveaux outils. DANS DES PERSPECTIVES À COURT ET MOYEN TERMES. À court terme, c est la rentabilité du projet qui est en cause. À plus long terme, c est la performance globale de l Entreprise qui peu décrocher. Un projet mal accepté, ce sera un handicap pour les autres projets, pour tous ceux qui vont suivre. Un projet mal accepté, ce sera la confiance dans l Entreprise et dans ses Dirigeants qui sera entamée. www.trendconsultants.fr - Mai 2014-1
Geoffroy Dubosc Directeur geoffroy.dubosc@solucom.fr LE CHANGEMENT : NOTRE QUOTIDIEN Ce qui fait l actualité de la conduite du changement, ce sont : la multiplicité, le rythme et l accumulation des changements dans l entreprise. Cette actualité se déroule dans un contexte fort : le rythme de travail s accélère. LE CHANGEMENT : NOTRE QUOTIDIEN 1 Évolutions 2 Impacts 3 4 rapides variables Effets cumulatifs Des collaborateurs et des équipes à préserver ACCOMPAGNER OU CONDUIRE LES CHANGEMENTS? 5 De 6 Concevoir bonnes habitudes à améliorer la stratégie avant le lancement ANCRER LA CONDUITE DU CHANGEMENT DANS L ENTREPRISE 7 Cadrer 8 Construire 9 Mettre la réflexion le dispositif en œuvre ÉVOLUTIONS RAPIDES Le rythme des changements connaît une accélération rapide depuis le début de la décennie. Fait significatif, les modifications concernant le système d information ont été multipliées par quatre. Le rythme des évolutions réglementaires s accélère, les nouveaux produits et les nouvelles offres se succèdent. Le conseiller d une agence bancaire ne dispose, sur une année, que de six semaines sans avoir à intégrer une nouveauté. Dans le même temps, l évolution des clients, réputée lentes et progressives, est devenue rapide et radicale. L émergence puis la généralisation de l utilisation des terminaux mobiles en sont les dernières illustrations. IMPACTS VARIABLES, SOUVENT DIFFICILEMENT PRÉVISIBLES. Tous les changements ne se valent pas. L évolution d un outil est vécue différemment de celle de la charte visuelle. Il n existe pas, aujourd hui, de «métrique» permettant à partir d un type et d un niveau de changement d évaluer l ampleur de l impact. Le dispositif d accompagnement est à construire et dimensionner en fonction de la qualification de cet impact. L exercice est difficile. L impact est variable en fonction de l implication du collaborateur dans la transformation et de sa personnalité. EFFETS CUMULATIFS Notre Conseiller, dans une agence bancaire, peut se retrouver simultanément face à une nouvelle procédure, une évolution de son poste de travail et à la mise en marché d un nouveau produit. L accumulation crée la saturation. Notre conseiller est bloqué. Ce blocage est un moindre mal par rapport à ce qui arrive parfois : le conseiller passe de la saturation à l overdose. Il n est plus bloqué, il régresse. Ce phénomène, connu pour les personnes, existe également pour les organisations. DES COLLABORATEURS ET DES ÉQUIPES À PRÉSERVER Le stress professionnel et, plus généralement les risques psycho-sociaux sont des sujets de préoccupation. Le changement et son accélération ne sont pas la cause unique de ces phénomènes, mais ils n y sont pas étrangers. Avant que ces risques se concrétisent en perte d efficacité ou en pathologie il convient de prévenir leurs effets. www.trendconsultants.fr - Juin 2014-2
ACCOMPAGNER OU CONDUIRE LES CHANGEMENTS DANS LES S? Aujourd hui, la plupart des projets comportent un volet d accompagnement du changement. Celui-ci se résume souvent à deux actions : information et formation. C est bien, mais notoirement insuffisant. DE BONNES HABITUDES À AMÉLIORER UN PLAN DE COMMUNICATION Le volet information est désormais systématiquement présent. Il est souvent utilitaire : comme je dois associer au projet des acteurs opérationnels, il est nécessaire que je les prévienne, eux et leur encadrement. Si de l information par nature descendante je passe à la «communication», en acceptant les suggestions et les critiques, c est l appropriation des objectifs et des résultats du projet que je prépare. UN PLAN DE FORMATION Un projet ne s arrête pas à la livraison d une solution. Un projet englobe le déploiement et la prise en main par les utilisateurs. Le plan de formation, partant des besoins en savoir et connaissance des utilisateurs, définit les actions de formation à réaliser pour atteindre les objectifs du projet. Placé en aval du projet, le plan formation est confronté à deux risques. Les aléas font que fréquemment il ne reste à la fin que peu de temps et peu de budget. Le plan de formation sera réalisé «à minima». Les écarts à combler par la formation sont identifiés tout au long du projet. Les efforts à consentir sont mesurés en fin de projet. Les besoins en formation risquent d être calibrés trop tardivement. CONCEVOIR LA STRATÉGIE AVANT LE LANCEMENT OPÉRATIONNEL DU Les investissements consentis pour un projet sont proportionnels aux résultats escomptés. Le budget du projet est défini par le Retour Sur Investissement (RSI) attendu. C est au sein de cette enveloppe financière que se situe le budget «changement». Mais, ce budget répond à une autre équation. Il est fonction des évolutions que connaîtront les collaborateurs. Mesurer les conditions de réussite, c est mesurer les efforts d accompagnement qu il faudra consentir. Cette mesure et le calibrage des actions sont à réaliser avant le lancement opérationnel du projet dans le cadre de l étude de faisabilité. En fonction du budget retenu, on pourra choisir des actions d une plus ou moins grande ampleur. Trois niveaux sont envisageables FONCTIONNER A MINIMA On se limitera à fournir les éléments strictement nécessaires aux collaborateurs concernés pour qu ils puissent fonctionner dans le nouvel environnement. Pour déterminer ces réponses, deux questions à se poser : «De quels éléments les utilisateurs ont-ils besoins pour fonctionner correctement?» et «Quel est le média le plus performant pour leur faire parvenir ces éléments?» SE CONCENTRER SUR LA RÉUSSITE DU On déterminera des indicateurs de réussite du projet (taux de non-conformité, nombre de résultats hors délais ). À partir de ces indicateurs on construira les tableaux de pilotage puis, ensuite, les solutions d accompagnement. Les questions à se poser sont du type : Quels moyens à mettre en place pour que 70% des collaborateurs atteignent 80% de résultats conformes après un mois de fonctionnement et 100% après deux mois Comment faire pour que la proportion de collaborateurs experts passe de 70% à 90% en quatre mois. CONCEVOIR LE À PARTIR DES CHANGEMENTS ESCOMPTÉS Première approche : adopter une approche participative. Les futurs utilisateurs sont intégrés tout au long du projet. Au moment de la livraison, ils sauront fonctionner dans le nouveau contexte. Si une partie seulement des utilisateurs a participé, ils deviendront les ambassadeurs du projet, les formateurs de leurs collègues. Seconde approche : construire le projet pour faire changer les utilisateurs. Il s agit notamment d inclure dans la solution des éléments valorisant pour ceux-ci. La solution ne répond plus à un besoin ou à une attente, elle permet à l utilisateur d atteindre de nouveaux horizons. La signature sur tablette des contrats n est pas conçue comme un allègement de la charge administrative en agence : c est la transformation du conseiller en acteur de la Banque Numérique. PÉRIMÈTRE DE L ACCOMPAGNEMENT DU CHANGEMENT AVANT BESOIN MÉTIER ÉTUDE D OPORTUNITÉ ÉLABORATION DE LA SOLUTION STRUCTURATION DU DÉROULEMENT DES ÉTAPES MISE EN ŒUVRE DÉPLOIEMENT DE LA SOLUTION RETENUE APRÈS BILAN www.trendconsultants.fr - Juin 2014-3
ANCRER LA CONDUITE DU CHANGEMENT DANS L ENTREPRISE Piloter les changements au sein de l Entreprise requiert un ensemble de méthodes, outils et moyens. Un dispositif doit être mis en place. CADRER LA RÉFLEXION OBJECTIFS Quel est le besoin? Quels sont les objectifs de l Entreprise? S agit-il de maintenir et de conforter une trajectoire d évolution déjà bien engagée? Est-il question de faire face ou d introduire une rupture? Les changements souhaités sontils «dans l ADN» de l Entreprise, issus de sa culture et de ses gènes ou vont-ils nécessiter des mutations, des greffes, des implants PÉRIMÈTRE La profondeur du changement au niveau de l Entreprise conditionne la nature et l ampleur des moyens à mettre en œuvre. Inutile de mettre en place une «Direction du Changement» s il s agit de déployer une version «tablette» du poste de travail. Essentiel de constituer une entité de cette nature si l objectif est de rendre «nomade» et à horaires variables la moitié des commerciaux. ORIENTATION Ce changement envisagé, il faudra le «communiquer». Il faudra que chaque projet, chaque transformation prenne sa place dans ce mouvement. Si l objectif est ambitieux, donner du sens c est mettre en évidence, pour chaque transformation, en quoi elle s intègre dans la trajectoire. CONSTRUIRE LE DISPOSITIF POUR QUI ET POUR QUOI? Première étape : savoir pour quoi et pour qui le dispositif est mis en place. Pour éviter les errements, un «diagnostic des changements à venir» s impose. On recensera les changements souhaités ou prévus dans les prochaines années. À partir de ce recensement on pourra déduire l ampleur du dispositif à déployer. Il s agit ensuite d identifier «Qui» doit changer. Probablement les cibles seront multiples. L essentiel est de bien différencier les personnes qui connaîtront la transformation (par exemple le front office) de ceux qui pourront être les vecteurs de cette transformation (le management commercial, les animateurs commerciaux ). Les premiers ne sont que «cibles», les seconds sont aussi «moyens». AVEC QUELS MOYENS? Premier type de moyen, l organisation : Vais-je identifier des moyens spécifiques pour conduire, piloter, accompagner le changement ou me limiter à des moyens existants? Le choix n est pas binaire, il sera toujours nécessaire de confier à des organisations existantes (les managers opérationnels, les équipes projets, la Direction de l organisation) des contributions et des responsabilités. La question posée est, dois-je constituer une équipe spécifique et quelle sera sa place, son rattachement et son ampleur? Deuxième type de moyen : les méthodes et les outils. Pour le choix et la construction de la méthode, le recours à des spécialistes, ne serait-ce que pour challenger et stimuler la créativité interne, s impose. La méthode doit être articulée avec celle utilisée pour la gestion de projet. Cette dernière devra être revisitée et mise en cohérence. METTRE EN ŒUVRE SÉCURISER PAR DES «PILOTES» Le dispositif doit être testé sur des cas réels. La réussite et la performance du dispositif se mesurent par les résultats exprimés en termes de changements. Un bilan «à froid», le changement déployé, devra être réalisé. C est l écart entre ce que l on souhaitait et ce que l on a obtenu (utilisation réelle, changement de fonctionnement et de posture, maintiens d usages anciens.) qui doit faire l objet de toute l attention. Il est important de vérifier l implication et l appropriation par les «corps intermédiaires» : le management, les acteurs des contrôles et de la conformité MONTER EN PUISSANCE Les pilotes permettent de tester les «éléments du dispositif». Il est nécessaire d atteindre un volume critique de changements pour s assurer de l appropriation par l Entreprise. Cette masse critique atteinte, une deuxième étape d évaluation doit être réalisée. Elle portera sur la capacité de l Entreprise à absorber le volume de changement souhaité. Une dernière étape devra être ensuite menée. Il s agira d amener l ensemble des changements dans le périmètre du dispositif. La réussite sera entière si tous les changements initiés et portés en central ainsi que ceux initiés en local s intègrent dans la même pratique, dans la même logique et dans le même discours. Ce stade atteint, c est l Entreprise qui aura muté. Le changement fera partie de l ADN. PÉRIMÈTRE DE LA CONDUITE DU CHANGEMENT AVANT BESOIN MÉTIER ÉTUDE D OPORTUNITÉ ÉLABORATION DE LA SOLUTION STRUCTURATION DU DÉROULEMENT DES ÉTAPES MISE EN ŒUVRE DÉPLOIEMENT DE LA SOLUTION RETENUE APRÈS BILAN www.trendconsultants.fr - Juin 2014-4
L ENTREPRISE INNOVANTE : CINQ CONDITIONS DE RÉUSSITE Présent depuis plus de vingt ans auprès des Banques et Entreprises du Tertiaire Financier, TREND Consultants les a accompagnées dans la constitution de la Fonction Organisation, dans la mise en place de méthodologies de gestion de projet. Nous validons aujourd hui la nécessité d identifier et de structurer la fonction changement. Avec un recul de dix ans, nous pouvons énoncer cinq conditions de réussite. INSTAURER DES POINTS DE PASSAGE OBLIGÉS DANS TOUS LES S Une bonne méthode de gestion de projet prévoit des étapes décisionnelles, des GO-NOGO, rythmant la progression du projet. De l identification d un «besoin» jusqu à la «mise en production» ou «la mise en marché» des passages obligés doivent être organisés. Si tel n est pas le cas, il est d urgence de le faire. C est sur la base de ces clôtures d étape, de ces jalons que seront institués les «rendez-vous» de gestion du changement. Les moments où l on se posera les «bonnes questions» sur l accompagnement du changement et que l on prendra les décisions concernant l action. IDENTIFIER LES «PORTEURS» DE LA DÉMARCHE «CHANGEMENT» La fonction organisation a une légitimité pour se revendiquer leader de la gestion du changement. Le management opérationnel a également une légitimité forte et l on peut dire de même de la fonction Ressources humaines. Ces trois fonctions portent des approches complémentaires : par les organisations et les outils, par le management et l animation des équipes, par la gestion des ressources humaines et l animation des instances représentatives et le dialogue social. Ces trois fonctions doivent être intégrées dans le dispositif, mais à qui confier le leadership? La réponse pourra être l identification d une fonction Conduite du Changement dans l Entreprise. POSITIONNER LA CONDUITE DU CHANGEMENT DANS L ENTREPRISE Les entreprises ayant pris en main cette question ont identifié au plus près de la Direction Générale une telle responsabilité. Celle-ci est confiée au Secrétaire Général, à un Directeur du Changement, à un Chargé de Mission Ce rattachement permet d affirmer la «transversalité» et «l éminence». Cette fonction doit-elle être dotée de «moyens humain en propre»? Un minimum est nécessaire, mais au-delà? Dans les grandes structures, une organisation «maillée», associant cellule centrale et cellules déconcentrée auprès des Pôles, Branches ou DGA permettent d éviter une hyper concentration et une dérive administrative. DÉMULTIPLIER LARGEMENT La fonction changement est portée principalement par une structure de «mission». Il s agit d impulser et d entretenir un «mouvement». L investissement en communication, formation et accompagnement est essentiel. «Tous acteurs du changement» signifie aussi «tous attentifs au changement». Le manager et les collègues sont en position pour déceler les décrochages, les difficultés individuelles. Les actions d accompagnement du changement ne sont pas que préventives, elles sont aussi curatives. Associer les collaborateurs c est aussi se donner les moyens d une remontée fluide des informations sur les difficultés rencontrées. FAIRE VIVRE LE DISPOSITIF Quel que soit le dispositif retenu, l animation de la fonction ne peut se limiter aux seuls collaborateurs rattachés à celle-ci. Une ou deux réunions annuelles de partage d expérience s imposent, y participeront les porteurs de la démarche. Deux résultats en découleront, la remobilisation des acteurs pour la période à venir et une remontée d information pour ajuster méthodes et fonctionnement. Ce dispositif sera appelé à évoluer, à s adapter. Plus que tout autre fonction de l Entreprise, la fonction «conduite et accompagnement du changement» devra être attentive au mouvement. Il serait paradoxal que cette fonction se cristallise. formation CHG1 : Diagnostiquer et mettre en œuvre les changements dans un projet. Deux fois deux jours. Prochaines dates : 20 et 21 Novembre 4 et 5 Décembre Formation intra entreprise : nous consulter. Objectifs : Comprendre les enjeux d une démarche de conduite du changement Appréhender une méthode pour construire un plan d accompagnement du changement Contenu : Notions fondamentales et réflexions préalables sur le changement Réaliser le diagnostic du changement Mobilier les acteurs Définir un plan d accompagnement S adresse à : Directeurs et Chefs de projet Organisateurs expérimentés Responsable RH et Relations sociales Dans le cadre de formations internes : managers impliqués dans la conduite et l accompagnement du changement Tous nos stages sont disponibles sur notre site (rubrique formation) et dans notre catalogue téléchargeable. Pour plus d information, contactez Anita Maurel au 01 49 03 85 99 ou mail@trendconsultants.fr Tour FRANKLIN 100-101, terrasse Boieldieu 92042 Paris La Défense 8 Cedex Suivre Solucom sur Twitter : @cabinet_solucom www.trendconsultants.fr - Mai - Mai 2014-5- 5
TREND CONSULTANTS ET LA CONDUITE DU CHANGEMENT Dans notre précédente enquête ORGASCOPE, nous interrogions les responsables Organisations et Projet sur les difficultés qu ils rencontraient dans leurs missions. L absence de mobilisation des collaborateurs (80%), leur résistance au changement (57%) ainsi que celle du management 56%) sont cités bien avant tout autre obstacle à caractère technique, méthodologique ou de positionnement des équipes organisation. Mobilisation insuffisante / indisponibilité des collaborateurs Résistance au changement de l encadrement Résistance au changement des collaborateurs 79,6% 57,4% 55,6% TREND Consultants accompagne ses clients une grande diversité de périmètres : mise en place d une méthodologie d accompagnement du changement sur l ensemble de l Entreprise, volet changement de Plan Stratégique Moyen Terme, accompagnement des équipes sur un périmètre (réseau, back offices, métiers supports ) ou un projet spécifique (passage au numérique en agence, mise en place du management par les processus ) TREND Consultants propose des offres sur mesure répondant à vos objectifs et vos besoins. Ces offres sont le résultat d une expérience acquise auprès d Entreprises Nationales et Régionales, nous permettant de prendre en comptes vos spécificités. Ces missions sont menées par des Consultants professionnels, alliant connaissant des entreprises du secteur bancaire et financier et technique de gestion du changement. Pour tous renseignements et retour d expérience, contactez Olivier SCHMITT (olivier. schmitt@solucom.fr ) Loïc CARPENTIER (loic.carpentier@solucom.f r) ou Geoffroy DUBOSC (geoffroy.dubosc@solucom.fr) au 01.49.03.85.99. FACILITER LA MISE EN ŒUVRE D UN DE TRANSFORMATION RÉALISER LE DIAGNOSTIC ET LE PLAN D ACCOMPAGNEMENT DU CHANGEMENT Diagnostiquer les changements par cible Identifier les leviers et les freins pour les utilisateurs et les acteurs Mettre en avant les populations clés pour la réussite du projet Définir les actions Planifier les actions d accompagnement à mener PILOTER L ACCOMPAGNEMENT DU CHANGEMENT Définir le plan d accompagnement du changement nécessaire à la réussite du projet et à son acceptation par les utilisateurs et les acteurs Coordonner et assister les acteurs internes dans la réalisation des actions d accompagnement du changement ACCROÎTRE LA DIMENSION ACCOMPAGNEMENT DU CHANGEMENT DANS L ENTREPRISE CO-CONSTRUIRE LA MÉTHODE D ACCOMPAGNEMENT DU CHANGEMENT Bâtir la démarche d accompagnement du changement de votre entreprise Rentre autonome les acteurs internes de l accompagnement du changement compétents (Responsables de projet, Collaborateurs RH, Manager ) ACCOMPAGNER LES ÉQUIPES DANS LE CADRE D UN Rendre compétent les acteurs de l accompagnement du changement sur un projet donné Co-construire ou valider le plan d accompagnement du changement du projet Assister les acteurs dans la réalisation de leurs actions Rendre autonome l équipe pour les projets à venir ORGASCOPE 2014 TREND consultants réalise tous les deux ans une enquête auprès des responsables 0rganistation et Projets de la Banque, de l Assurance et de la Prévoyance et plus généralement des entreprises du secteur tertiaire financier. ORGASCOPE dresse l état de la fonction, les avancées et les obstacles, le profil des collaborateurs Le caractère périodique de cette étude permet de mettre en évidence les évolutions et les tendances. L enquête 2014 débute en cette fin mai. Elle est animée par Mathieu BEDEL Les résultats seront publiés en septembre dans un numéro spécial de Carrefour des Organisations. Une restitution détaillée des résultats, lors d une réunion de Direction, d Équipe ou un séminaire de réflexion pourra être organisée à votre demande. Si nous ne vous avons pas sollicité et que vous souhaitez participez, prenez contact avec nous. Mathieu BEDEL Manager mbedel@trendconsultants.fr Carrefour des Organisation, une publication de ISSN : 2273-8584 Nos publications sont disponibles sur : www.solucom.fr Rubrique «Insights» - publications www.trendconsultants.fr Rubrique publication www.trendconsultants.fr - Mai 2014-6 jolly l'impression créative 79 300 bressuire conception graphique : Jany Bassey - Mélinée Gérin