Système d information et supply chain management : rôle d un prestataire de services logistiques

Système d information et supply chain management : rôle d un prestataire de services logistiques Jean-Pierre TANG-TAYE et Pascal PICARD Laboratoire GREGEOI, IAE, Université de la Réunion La logistique est un domaine des Sciences de Gestion qui continue à évoluer à la fois sur le plan des outils mais aussi de manière plus conceptuelle, sur la manière d aborder le management de la chaîne logistique. Depuis une dizaine d années, des outils comme la Qualité Totale, le «Juste A Temps» ou des technologies comme l Echange de Données Informatisé et plus récemment, l Internet, entretiennent une proportion significative des travaux mobilisant à la fois le monde académique et professionnel. Dans une approche plus générique, le concept de «Logistique intégrée» ou «Supply Chain Management» (SCM) est d actualité en proposant une vision globale du management de la logistique. Dans ce contexte, certains maillons de la chaîne logistique semblent jouer un rôle particulier comme par exemple, les Prestataires de Services Logistiques (PSL). Le but de notre travail est d analyser l impact du système d information des PSL sur la performance de la chaîne logistique. Nos premiers résultats tendent à montrer que cet impact est important et que les enjeux se situent dans la capacité du système d information du PSL à gérer simultanément et interactivement les sous-systèmes intra-entreprise (processus propres au PSL) et inter-entreprises (processus avec les partenaires du PSL). Maîtriser efficacement ces enjeux pourrait «élever» le PSL au statut de «Réseau Logistique à valeur Ajoutée». Dans le domaine de la logistique, le management global de la chaîne d activité ou «Supply Chain Management» (SCM) est un concept d actualité à la fois pour les chercheurs et les professionnels. De plus en plus d initiatives tendent à montrer que les entreprises mettent en œuvre des projets en ce sens avec des objectifs affichés comme des gains sur les coûts, les délais et le service client [2]. La notion de «globalité» considérée est cependant double : pour certains, il s agit d une globalité à la seule échelle de l entreprise, donc plutôt associée à une dimension intra-organisationnelle alors que pour d autres, c est l ensemble des acteurs de la chaîne logistique qui est concerné ; on peut alors ajouter la prise en considération d une dimension inter-organisationnelle [5]. Dans ce dernier cas, les Prestataires de Services Logistiques (PSL) jouent depuis plusieurs années un rôle particulièrement actif [19] et ce, aussi bien pour la gestion du flux physique que du flux d informations [22]. Comme on assiste dans un même temps à une accélération du développement des technologies, notamment dans le domaine des systèmes d information et de communication pour la logistique, il paraît logique de s intéresser au rôle joué par les PSL [8]. L objectif principal de ces systèmes est d améliorer, qualitativement et quantitativement, le traitement des informations pour parvenir à un meilleur pilotage logistique donc, in fine, à une amélioration de la performance de la chaîne. Parmi les technologies couramment utilisées, on trouve par exemple ce qui touche à l identification les auteurs sont Maîtres de Conférences à l Université de la Réunion ; leurs thèmes de recherche concernent respectivement les systèmes d information et les processus logistiques (tangtaye@univ-reunion.fr) ainsi que la logistique et les alliances inter-entreprises (picard@univ-reunion.fr) Vol. 8 N 2, 2000 17

automatique des produits (avec les codes à barres) ainsi que tout ce qui se rapporte à la notion d échanges informatisés de données ou EDI [19]. De plus, avec la montée en puissance du phénomène Internet, de nombreuses propositions de complément et/ou de remplacement des technologies existantes sont annoncées, par exemple dans la presse professionnelle française [18, 1, 12]. Les conditions semblent donc réunies pour offrir aux acteurs de la chaîne logistique les moyens d une gestion performante. Qu en est-il concrètement? Les technologies citées sont-elles pleinement efficaces et ce, pour toutes les entreprises et dans toutes les conditions opérationnelles? La sophistication croissante des systèmes d information, qui semble devenir une des plus importantes alternatives organisationnelles, n entraîne-t-elle pas pour certaines entreprises un obstacle majeur? Si c est parfois le cas, faut-il systématiquement en faire porter la responsabilité à l entreprise ou n y aurait-il pas une part de besoins de cette dernière qui ne serait pas satisfaite par les capacités de ces technologies? Quel rôle peut jouer un acteur comme un PSL dans une perspective de management global d une chaîne logistique? Nous nous proposons dans cet article d analyser les impacts d un système d information sur la performance des processus de commande et de livraison entre les acteurs d une chaîne logistique avec un accent particulier sur le rôle joué par les PSL. Notre démarche de type exploratoire est basée sur l étude de deux cas à l Ile de la Réunion ; l un concerne en amont de la chaîne de valeur, des fournisseurs du secteur de l agro-alimentaire, l autre en aval de la chaîne, des clients du secteur de la grande distribution. Nos résultats tendent à montrer l importance d une approche globale basée sur les processus et la nécessité de prendre particulièrement en considération les boucles d information dites de «rétroaction», i.e. qui interviennent pour les aléas et dysfonctionnements constatés. De plus, le rôle central du PSL déjà mis en évidence au niveau de la gestion des flux physiques, est accentué au niveau de la gestion des flux d informations. Le cadre de recherche Notre recherche fait référence à la fois aux Systèmes d Information (SI), au SCM et à la performance et ce, en se focalisant sur les PSL. Notre démarche est de type «opérationnelle» plutôt que «stratégique», dans le sens où nous nous intéressons exclusivement aux pratiques dans la gestion effective des flux physiques et d informations. Notre problématique se ramène donc à proposer des éléments de réponse aux questions suivantes : Pourquoi le rôle du système d information des PSL est primordial dans la performance de la chaîne logistique? Comment pourrait-on améliorer le système d information inter-organisationnel dans une perspective de SCM? La logistique et le Supply Chain Management Il faut remarquer que des compléments existent entre les deux définitions. Ainsi, il est possible de retenir la définition suivante de la logistique [24]: «Logistics is the process of planning, implementing and controlling the efficient, effective flow and storage of goods, services and related information from point of origin to point of consumption for the purpose of conforming to customer requirements». Pour le SCM [17], «Supply Chain Management is the integration of business processes from end user through original suppliers that provides products, services and information that add value for customers» (p. 504). Les deux définitions sous entendent une vision d ensemble du système d information mais le SCM ajoute la prise en considération des processus clés entre les acteurs de la chaîne. Les Prestataires de Services Logistiques (PSL) Figure 1 Exemple de triade «Fournisseur-PSL-Client» Les PSL sont le plus souvent sollicités dans le cadre d alliances logistiques entre des fournisseurs (par exemple des industriels) ou des clients (par exemple des distributeurs) [16]. La dyade «client-fournisseur» est alors remplacée par une configuration comme celle de la Figure 1 où nous proposons de nommer «PSL/fournisseur» la relation 1 et «PSL/client» la relation 2. 18 Vol. 8 N 2, 2000

Figure 2 Les sous-systèmes de la logistique [23] La notion de «client» est prise ici au sens le plus général du terme ; il ne s agit donc pas d un consommateur final mais d un acteur qui suit dans la chaîne. La figure précédente peut être considérée comme une représentation d une chaîne logistique où la position centrale du PSL est mise en évidence. Il semble alors logique de s intéresser au rôle joué par ce dernier dans la mise en œuvre du système d information inter-organisationnel. Le rôle du PSL dans le SCM La définition du SCM mentionnée précédemment et la position centrale du PSL de la Figure 1 renforcent l intérêt d étudier le rôle du système d information d un PSL dans le SCM. D ailleurs, l impact de l utilisation de PSL dans la chaîne logistique est reconnu comme important. Dans les canaux de distribution par exemple, il a été montré que l utilisation de ce type d intermédiaire peut réduire les coûts de marché [20] à condition toutefois que les transactions concernées soient routinières i.e. pilotées selon des processus répétitifs [17]. Etant donné que l étude de la chaîne logistique dans sa globalité paraît excessivement complexe, s intéresser à un maillon opérationnel important est, selon nous, un bon moyen de mettre en évidence des facteurs clés de performance qui seraient «en cascade» reportés au niveau de la chaîne globale. Pour les flux physiques, le PSL a un rôle différent des autres acteurs puisque si on se réfère à la Figure 2, la transformation ou «production logistique interne» concerne d abord le transport mais aussi le stockage, le groupage et l éclatement, voire le co-packing ou le co-manufacturing. D un point de vue informationnel, il faut y ajouter pour les commandes et livraisons, la gestion des flux amont vers les fournisseurs et aval vers les clients. Ces flux informationnels peuvent être considérés comme normaux pour l activité courante et en tant que rétroaction pour tous les aléas et dysfonctionnements constatés. Gérer efficacement le système d information d un PSL dans une perspective de SCM semble à la fois complexe et incontournable pour parvenir à une chaîne logistique performante. Selon nous cependant, la tendance dominante est sur l analyse des flux normaux, i.e. ceux qui tendent à apporter de la valeur ajoutée au processus logistique. Malheureusement, cette valeur ajoutée est souvent diminuée par les dysfonctionnements et aléas. Or, ces aléas génèrent eux-mêmes des flux d information (que nous avons qualifié de «rétroaction» dans la figure précédente) qui ne sont que très rarement pris en considération dans les études. Nous proposons ci-après un modèle de système d information pouvant être utilisé dans cette perspective. Le Système d Information et de Communication Logistique Le cadre des Systèmes d Information est particulièrement vaste en Sciences de Gestion ; il paraît donc important de l affiner lorsque comme c est le cas de notre recherche, nous travaillons dans un contexte logistique fort. Vol. 8 N 2, 2000 19

parfaitement au SCM. En particulier pour le PSL, il sera impératif de gérer à la fois leur propre activité (dimension intra-organisationnelle), les échanges d information avec les partenaires (dimension inter-organisationnelle amont et aval) ainsi que le couplage de ces informations avec leur propre système d information (double dimension intra et inter-organisationnelle). Nous postulons donc que le modèle de SICLE est particulièrement adapté au PSL dans le cadre du SCM. La performance logistique Figure 3 - Modèle conceptuel de SICLE Fabbe-Costes [8] propose de distinguer une classe spécifique adaptée à la logistique, le Système d Information et de Communication Logistique (SICLE) avec cinq composants qui sont reportés dans la Figure 3 suivante. Le composant ➊ représente le sous-système de communication externe (SCE) assurant les échanges d information entre les acteurs externes. Le composant ➋ représente le sous-système d information externe (SIE) exploitant ou produisant des informations en provenance et/ou à destination des acteurs externes. Le composant ➌ représente le sous-système de communication interne (SCI) assurant les échanges d information en interne. Le sous-système ➍ représente le sous-système d information interne (SIRI) exploitant ou produisant des informations destinées au réseau interne. Enfin, le sous-système ➎ représente le sous-système d information (SII) propre à un acteur ; il peut produire lui-même des informations et en échanger avec le SIE et le SIRI. Le modèle proposé offre les particularités suivantes : 1) il distingue une dimension «information» pour la mémorisation et le traitement et une dimension «communication» pour les échanges d information 2) il différencie les espaces de circulation de l information (interne ou externe à l entreprise) en imbriquant une dimension intra-organisationnelle et inter-organisationnelle Ces particularités nous paraissent avantageuses puisque d une part, il est possible de séparer les données échangées des informations qu elles représentent et donc de se focaliser sur l aspect opérationnel des échanges, d autre part, la double perspective d analyse proposée, intra et inter organisations, se prête La performance logistique intègre non seulement des indicateurs par activité mais aussi des indicateurs organisationnels [13]. Les indicateurs par activité Colin [6] écrit : «il ne saurait y avoir de performances intrinsèques à la logistique. Seules sont intéressantes les performances des activités (ou fonctions) soutenues par la logistique [ ] et les performances du processus de distribution-production [ ]». Ceci n empêche cependant pas d affiner la recherche d indicateurs pouvant apporter une contribution à la performance logistique. Pour notre part, les mesures que nous retiendrons pour la performance logistique font référence aux dimensions de temps (rotation de stock) et d espace (nombre et surface de stockage), ce qui est très courant en logistique [13] : «l amélioration des performances à travers la maîtrise du temps et de l espace induisent la notion de performance logistique». Par ailleurs, il nous semble important d intégrer une dimension supplémentaire dans la recherche de performance, en particulier si on se place dans le domaine du traitement de l information. Comment en effet, espérer une amélioration des indicateurs reliés à la dimension «Temps», si on ne se place pas en amont de celle-ci? Or, selon Véran [26], «répondre plus vite, c est concevoir des systèmes d information efficients, c est créer ou accroître l interactivité le long des processus productifs (interaction acheteurs-fournisseurs, producteurs-sous traitants, vendeursclients)» (p. 29). Nous proposons donc dans notre approche de se focaliser sur les processus organisationnels en admettant que tout dysfonctionnement a pour conséquence une performance logistique réduite La prise en considération des processus Une dimension «Processus» est basée sur la connaissance complète de la succession de tâches réalisées ainsi que les liaisons entre 20 Vol. 8 N 2, 2000

celles-ci au sein d une chaîne finalisée [4]. Il s agit non seulement de s intéresser à la communication entre les tâches mais surtout à leur coordination aussi bien en interne qu en externe comme sur la Figure 4 ci-après. Nous pensons qu intégrer la maîtrise des processus dans une perspective de performance logistique permet de se placer «en amont» des dimensions habituelles «Temps» et «Espace». En effet, l amélioration de la performance logistique sur une de ces deux dernières dimensions est relative aux acteurs pris individuellement. Par exemple, dans le secteur de la distribution, on peut réduire l espace de stockage d un magasin pour en augmenter l espace de vente (pour une meilleure efficacité spatiale au niveau du magasin) ou optimiser le taux de remplissage des véhicules de transport pour améliorer le temps de livraison d un PSL (pour une meilleure efficacité temporelle au niveau du PSL). Or, dans le cas du SCM et d une recherche de performance globale de la chaîne logistique, l interdépendance des échanges d information, mais aussi de matières entre les acteurs, augmente la difficulté de cerner une éventuelle amélioration isolée de la performance. De plus, le système d information inter-organisationnel n agit que de manière indirecte sur les dimensions «Temps» et «Espace» : ce n est pas le système d information qui permet une amélioration de la performance sur l une de ces deux dimensions mais, permettant de gérer les processus de traitement de l information, il peut indirectement y contribuer. Nous avons donc décidé d orienter notre recherche en prenant en considération les trois dimensions «Temps», «Espace» et «Processus». Nous pensons que ce choix cadre bien avec les définitions proposées précédemment sur la logistique et le SCM ; nous rejoignons Pascot [21] qui, à un niveau conceptuel, propose de modéliser les systèmes d information organisationnels selon ces trois dimensions. Modèle de recherche Les travaux que nous avons pu répertorier nous font dire que : Figure 4 Coordination des processus 1) les systèmes d information logistiques peuvent être étudiés comme des systèmes d information généraux, à condition de prendre en considération à la fois une dimension interne et une dimension externe aux organisations. A notre connaissance, seul le modèle de SICLE répond à ces exigences et dans sa mise en œuvre, il est possible de se focaliser sur l un ou l autre des sous-systèmes qui le composent 2) dans un contexte de SCM, le fait de faire intervenir un PSL a une influence sur la performance logistique. Le rôle spécifique du système d information mis en œuvre pourrait compléter le reste des indicateurs [25] : «un prestataire [logistique] performant devra exceller dans la fourniture, non seulement des services basiques de transport et d entreposage, mais aussi de services à valeur ajoutée» (p. 43) et surtout, «la performance logistique s accroît surtout par une meilleure disponibilité de l information beaucoup de responsables logistiques, avant que leur entreprise développe une alliance, sont mécontents de leur système d information» (p. 41). On peut donc supposer que le rôle du PSL dans le système d information développé influence la performance globale de la chaîne logistique 3) peu de résultats sur la performance logistique sont mis en évidence et lorsque c est le cas, ils sont dans la plupart des cas de nature financière [3, 15] ou ne prennent en considération que les dimensions «Temps» et /ou «Espace» [7, 10] même si l importance de l étude des processus est reconnue 4) dans le domaine des systèmes d information, c est l analyse des flux d informations «normaux» qui est toujours privilégiée alors que les flux de rétroaction ne sont pas ou peu abordés. Nous avons donc situé la problématique de notre recherche dans l analyse du rôle du PSL dans le système d information mis en œuvre et Vol. 8 N 2, 2000 21

Tableau 1 Description et intérêts du choix des cas Interlocuteurs directeur informatique PSL vice-président responsable de l entrepôt directeur de l approvisionnement employé approvisionnement responsable magasin Secteur d activité Grande distribution flux importants en volume processus routiniers (commande, Cas 1 Cas 2 directeur informatique PSL directeurs informatique producteurs (2) producteurs (2) responsable transport Industrie agro-alimentaire gestion de produits frais et de la chaîne du froid livraison) gestion de Date Limite de Consommation standardisation au niveau de la codification (DLC) et de l étiquetage des produits gestion du délai d exposition sur les rayons Type de traction approche et terminale terminale Activités du PSL partage d un entrepôt, d une centrale d achat et d une plate-forme de livraison Principaux avantages perçus et/ou attendus de l utilisation du PSL centrale d achat (économies d échelle, prestations connexes hors-traction) gestion d un stock de roulement optimisation globale de la flotte de camions de transport (files d attente aux quais, taux de remplissage) et des flux physiques diminution des stocks en magasin et augmentation de l espace de vente amélioration de la gestion du flux d information partage d une plate-forme de livraison optimisation globale de la flotte de camions de transport amélioration de la gestion des emballages amélioration de la gestion du flux d information amélioration de la gestion de la chaîne du froid amélioration du délai de prise de commande son impact sur la performance logistique de la chaîne via les processus mis en jeu par chaque acteur. Méthodologie Etant donné : l importance croissante des technologies de l information et de communication utilisées particulièrement en logistique [11] la difficulté qu ont encore les entreprises pour se positionner clairement par rapport à celles-ci et en particulier face à la montée en puissance du phénomène «Internet» [12, 14] l absence de cadre théorique validé autour des relations entre les dites technologies, les systèmes d information pour la logistique et leurs impacts sur la performance des entreprises, nous avons opté pour une démarche exploratoire et qualitative afin de compléter et affiner les propositions émises dans la littérature. Nous présentons ci-après notre terrain d exploration et notre collecte d informations. Terrain d exploration Le terrain d exploration choisi concerne les secteurs de la grande distribution et de l industrie agro-alimentaire et les PSL retenus sont respectivement un «PSL/client» (cas 1) et un «PSL/fournisseur» (cas 2). Dans le cas 1, des enseignes de supermarchés s adressent à une centrale d achat servant d intermédiaire auprès des grossistes et fournisseurs et dans le cas 2, des producteurs agro-alimentaires font appel à une plate-forme logistique où les fonctions principales réalisées pour le moment sont le stockage, la manutention et le transport. Le descriptif ainsi que les intérêts de ces choix sont donnés dans le Tableau 1 ci-dessus. Collecte d informations Les informations ont été recueillies par interview en face à face auprès de différents intervenants. Nous avons choisi de consulter en premier le responsable informatique du PSL qui par la suite nous a mis en contact avec les interlocuteurs lui paraissant concernés par notre recherche. Pour les deux cas, le Tableau 2 décrit les principaux processus mis en œuvre, la Figure 5 et la Figure 6 les flux associés. Nous n avons retenu que le processus nous paraissant fondamental, à savoir celui «déclenchant» les flux et avons choisi de le décrire de manière générale en y intégrant les principaux points d achoppement ainsi que des boucles de rétroaction pour la gestion du flux d informations. Le but principal est de répertorier les différentes actions mises en 22 Vol. 8 N 2, 2000

Tableau 2 Processus principaux mis en œuvre Déclenchement des flux Cas 1 Cas 2 Commande (1) Tous les soirs, les responsables de magasin saisissent les commandes d articles, pour certaines enseignes sur un équipement informatique et pour les autres, sur un terminal portable autonome disposant d un lecteur optique et d un clavier de saisie. Les références des articles sont saisies à partir d un listing (3) à un format interne, même si le code EAN (code à barres) y apparaît. Un fichier informatique «à plat» (4) est ensuite transmis au PSL qui retourne systématiquement un fax d accusé de réception grâce à un automate informatisé. La commande est transmise à l entrepôt qui effectue la préparation et par un planning de livraison assure la livraison en «J+2». Il n y a pas d autre retour d informations vers le magasin. A la livraison, un bon faisant office de «facture» est remis au magasin. Commande (2) Tous les jours, les «télévendeuses» saisissent les commandes de produits sur des terminaux reliés à un mini-ordinateur. Les commandes sont directement accessibles par le service production via un réseau qui les complète avec des paramètres de poids (transformation unitaire en poids, emballage) et d optimisation des séries à produire. Une étiquette est imprimée (nom client, prix de vente à la distribution, DLC, promotions, informations relative à la traçabilité) avec un code à barres. Les produits sont stockés dans des «roll-container» et livrés au PSL en chambre froide accompagnés du bon de livraison ; ce dernier regroupe les diverses commandes par client (plusieurs producteurs éventuellement et/ou plusieurs produits) et assure les livraisons en «J+1». Une fois la livraison effectuée, le PSL transmet à chaque producteur le double du bon de livraison. Le producteur crée à partir de celui-ci une facture qui sera transmise par courrier. (1) toujours à l initiative du client (2) à l initiative du client par téléphone ou fax ou à l initiative du producteur via des «télévendeuses» (3) nommé «cadencier» dans le jargon de la distribution (4) i.e. dans un format propriétaire œuvre pour la gestion du processus. Bien entendu, il aurait été possible d augmenter le niveau d analyse en prenant en considération par exemple des processus connexes mais associés, comme les flux financiers ou le retour des emballages (des palettes dans le cas 1 et des roll-containers dans le cas 2) ; ce choix n aurait pas offert selon nous, d informations fondamentales et complémentaires à ce stade de notre recherche. Toutefois, pour un affinement des résultats obtenus, il serait intéressant de les considérer. D un point de vue organisationnel, on peut constater que le processus «commande» apparaît relativement simple du côté du client et complexe du côté PSL. Au niveau de la transmission de la commande, l utilisation d un modem avec la même heure «butoir» pour tous les magasins (11h pour les produits frais et 17h pour les produits secs) provoque de nombreux engorgements au niveau des communications, ce qui suscite une réelle perte de temps. Pour l accusé de réception, il arrive que celui-ci n étant pas renvoyé assez rapidement, les magasins renvoient une deuxième fois la même commande. Les deux autres points d achoppement sont en relation : il arrive fréquemment que des erreurs (omission ou inversion) soient commises sur des articles par les préparateurs de l entrepôt. Or, ces erreurs ne peuvent pas être toutes décelées au niveau du PSL puisque les commandes sont regroupées sur une palette qui est recouverte d un film pour assurer un meilleur transport. Les articles situés en milieu de palette ne peuvent donc pas être contrôlés avant la réception des marchandises en magasin. Ce dysfonctionnement entraîne «en rétroaction», une succession de problèmes dans le traitement du flux d information (articles non commandés et livrés, articles commandés et non livrés, facturation non concordante, gestion d articles «fantômes»,...). Ce problème crée Figure 5 Flux physique et d information pour le processus «Commande» ( cas 1) Vol. 8 N 2, 2000 23

au fournisseur est de ce fait important et a un effet négatif sur la performance du processus. Résultats Un certain nombre de résultats peuvent être énoncés à l issue de ces descriptions de gestion de processus ; nous les rapportons ci-après en les rapprochant des composantes concernées du SICLE et du rôle du PSL. Résultats observés Figure 6 Flux physique et d information pour le processus «Commande» ( cas 2) 1 - on traite en série par exemple toutes les commandes pour une référence d article 2 - ou «éclatement sur plate-forme» qui consiste à livrer en un lieu, des produits qui n y seront pas stockés mais qui seront immédiatement éclatés vers les points de destination finaux. Les unités destinées à ces points peuvent avoir été préparées par le fournisseur ou être constituées sur la plate-forme à partir d unités homogènes livrées par le fournisseur 3 - selon cet auteur, dans le contexte logistique, la continuité ou fluidité du processus dans son ensemble peut être assurée par trois principes-clés : la compatibilité des technologies par des possibilités d interactions, l interopérabilité par le «passage de relais» entre des systèmes hétérogènes et l interconnectivité par l accès à l information, où qu elle soit bien entendu des tensions au niveau des relations commerciales entre le magasin et le PSL. Les boucles de rétroaction concernent donc l accusé de réception de la commande et le retour du bon de livraison et sont fortement impliquées dans les principaux dysfonctionnements répertoriés. Les bénéfices annoncés les plus importants sont une augmentation du nombre de références, un gain de temps considérable sur la préparation du document pour la passation des commandes et sur la réception des livraisons puisque celles-ci sont regroupées. Ainsi, le magasin est passé à 2000 références au lieu de 800 références de départ. Pour la gestion de la commande, il faut compter maintenant 2h par jour au lieu de 6h et il n y a plus que 3 livraisons par semaine au lieu de réceptionner parfois 10 fournisseurs par jour. La production se fait «par gamme» 1 ce qui nécessite ensuite un tri par client pour remplir les roll-containers ; il arrive fréquemment que des inversions soient réalisées au niveau de cette opération. Or, le PSL ne contrôle plus les unités et les transmet directement au client. Par ailleurs, le PSL réalise du «cross-docking» 2 et gère de plus, des unités hétérogènes de conditionnement. Le groupement des différents produits et des différentes unités pour les différents clients concentre les risques d erreurs. Le principal dysfonctionnement rapporté concerne la boucle de rétroaction sur le retour du bon de livraison qui est assuré par le transporteur. Les problèmes éventuellement constatés (emballage défectueux, denrées abîmées, ) sont reportés sur le document qui revient dans un premier temps au PSL pour être ensuite transmis aux fournisseurs concernés. Le décalage entre la constatation du problème par le client et le retour d informations 1) le choix de travailler selon un schéma d organisation comme celui de la Figure 1 permet aux entreprises concernées de se recentrer sur leur métier («vendre» dans le cas 1 et «produire» dans le cas 2). L externalisation d une partie de la logistique vers un PSL influence le système d information de chacun des acteurs 2) du côté des clients, c est surtout au niveau de l identification des articles à commander (codes à barres, cadencier) et des transmissions des commandes (modem) que des évolutions sont sensibles ; du côté des fournisseurs, un accent particulier est mis sur le groupage des commandes. Dans l ensemble cependant, on peut constater que peu de changements sont sensibles pour ces deux acteurs. Le PSL par contre avec sa position de «pivot», prend en charge l essentiel de la gestion du système d information. Son rôle de plate-forme logistique reconnu principalement dans la gestion des flux physiques, est complété par celui de plate-forme informationnelle. En effet, comme pour les flux physiques, une partie des flux d informations de ses partenaires se concentre sur le PSL. Les enjeux autour de son système d information sont donc primordiaux ; en particulier, comme coordinateur de l ensemble des flux autour du processus «commande», un objectif est d assurer au minimum la compatibilité des différents systèmes d information [9] 3. En rapport avec le SICLE, l attention est ici portée sur le SCE. Il apparaît donc que le rôle central du PSL dans la gestion du flux d informations conditionne la performance de la chaîne logistique. Si on se réfère aux trois critères de performance que nous avions proposés «Temps», «Espace» et «Processus», on peut avancer qu il est possible en améliorant la gestion des processus par le système d information d aboutir à une 24 Vol. 8 N 2, 2000

amélioration des deux autres critères. En particulier, grâce à la part active du PSL dans la gestion de ce système, on peut aboutir à une amélioration de la performance de l ensemble de la chaîne. 3) en reprenant les points d achoppement rapportés dans notre étude exploratoire, on peut mettre en évidence le rôle prépondérant des boucles de rétroaction et proposer un certain nombre de «leviers» pouvant être utilisés pour parvenir à une amélioration globale des processus. Ainsi, disposer d un moyen de communication flexible entre les partenaires pour permettre des échanges d information en temps réel diminuerait les pertes de temps constatées par exemple dans le cas 1 pour transmettre les commandes ou recevoir les accusés de réception 4 ou dans le cas 2 pour la prise en considération des problèmes rapportés sur le bon de livraison. De même, améliorer le contrôle en amont de la préparation des colis de transport (palette, roll-containers) limiterait les erreurs d inversion rapportées dans les cas 1 et 2 5. Pour ces situations, les composantes du SICLE sollicitées sont essentiellement les plus internes, à savoir le SIRI et le SII qui reposent dans tous les cas sur un site informatique central et un logiciel intégré. De même, le SCI repose systématiquement sur un réseau local informatique. Il est important de signaler par ailleurs l utilisation de l EDI est envisagée mais n est pas une priorité opérationnelle ; une des raisons avancées est par exemple qu il s agit «d une méthode compliquée et coûteuse lorsque les volumes d information et le nombre de partenaires potentiels sont faibles» (Vice-président du cas 1). Par ailleurs, la situation géographique de nos entreprises font que les délais d acheminement depuis l Europe (qui est la principale source d approvisionnement) sont de l ordre de 5 semaines, «ce qui rend les éventuels gains grâce à l EDI mineurs par rapport aux aléas du transport» (Responsable des approvisionnements du cas 1). Selon un responsable informatique dans le cas 2, «Pour passer à l EDI, il faudrait une implication forte des partenaires et malgré cela, le tout-électronique ne peut être envisagé». Il est donc admis par les acteurs que les interventions manuelles soient encore possibles et même souhaitées dans certains cas 6. On peut tout de même reconnaître qu au moins un des dysfonctionnements constatés pour le cas Figure 7 Relations entre critères de performance 1 pourrait trouver une solution via un EDI (cf. supra, note iv). Par ailleurs, sachant que le PSL renvoie des informations aux partenaires (fiches produits pour le cas 1 et accusés de bon de livraison pour le cas 2), une solution EDI serait appropriée et cette option concernerait essentiellement le SIE du SICLE. La Figure 7 résume les relations de performance mises en évidence par nos résultats, les signes «+» suggérant une influence positive. Retombées managériales Quelles sont les retombées managériales et pratiques pouvant être retirées de notre étude? Nous les avons séparées entre les acteurs de bout de chaîne, les clients et les fournisseurs d une part et le PSL d autre part. Retombées managériales en bout de chaîne L étude de nos cas a bien confirmé que pour que la performance soit maximale, avoir recours à un PSL ne doit pas se ramener à une collaboration en terme de sous-traitance mais bien de «co-traitance». Malgré toutes les raisons justifiant la délégation de certaines tâches à un PSL (cf. Logistique & Management, vol 4, n 1, 1996), les acteurs en bout de chaîne ne peuvent pas se contenter d une simple externalisation de leur logistique. Dans un contexte de SCM, il s agit de bien considérer l ensemble des flux de manière globale en interne bien entendu mais surtout dans les échanges entre les organisations. Ceci nécessite selon nous, au moins l accentuation de l utilisation de technologies courante de type EDI pour les flux routiniers et standardisés (commande, livraison, ) en combinaison avec les codes à barre et l étique- 4 - une station EDI avec une liaison de communication permanente pourrait régler les deux problèmes 5 - une bonne alternative serait l utilisation d étiquettes radiofréquence puisqu elles permettraient le contrôle des colis inaccessibles visuellement donc de gérer les éventuels oublis ou inversions (Gencod-EAN France, 1999) 6 - par exemple, pour la gestion des ventes promotionnelles qui représente selon le responsable de magasin du cas 1 le point concurrentiel le plus aigu dans la grande distribution. Vol. 8 N 2, 2000 25

7 - un RVA est un réseau de télécommunications géré par un opérateur, permettant de faire communiquer des systèmes d informations hétérogènes en apportant des fonctionnalités supplémentaires tage radiofréquence pour une lecture fiable des données. Pour les échanges entre les acteurs, des plans d action doivent être prévus spécialement pour le traitement des dysfonctionnements mis en évidence par les boucles d information de rétroaction. De plus, au vu du volume et de la fréquence d informations échangées, les deux cas mettent en évidence la nécessité d aller plus loin que des liaisons de type téléphoniques et d utiliser plutôt un support de communication permanent ; ceci permettrait en particulier de réduire le délai de réaction des individus concernés. Les offres de type ADSL (Asymetric Digital Subscriber Line) semblent prometteuses en ce sens et mériteraient d être examinées par les acteurs en bout de chaîne logistique. Retombées managériales pour le PSL D une manière générale, on a constaté le rôle primordial du PSL pour la gestion des flux physiques mais aussi et surtout pour la gestion des flux d information, spécialement ceux de rétroaction. Cette importance nous fait dire que le PSL s apparente à un Réseau à Valeur Ajoutée (RVA) 7. En effet, comme le RVA, il sert de passerelle pour les échanges dans la chaîne de valeur mais il gère à la fois les flux physiques et d informations, ce qui n est pas le rôle du RVA. Le PSL a donc la responsabilité supplémentaire de la coordination des processus logistiques et le terme de Réseau Logistique à Valeur Ajoutée (RLVA) nous paraît plus approprié. Les avantages du RLVA apparaissent de ce fait, nettement supérieurs : les relations principales avec les acteurs à l origine des échanges d information sont des relations de «métier», i.e. autour de notions et de processus connus et partagés par tous dans le contexte logistique les prestations offertes par le RLVA sont directement exploitables par ses partenaires par exemple l entreposage ou l optimisation du transport et des livraisons pour le flux physique ou le traitement d informations statistiques ou la mise à jour des fiches produits pour le flux informationnel. La relation de partenariat résultante apparaît ainsi comme étant de type «gagnant-gagnant» la combinaison de la notion de SICLE et de RLVA peut mener, pour les échanges d information, à une évolution comme celle proposée par la Figure 8 Dans ce schéma d échange logistique, deux types de relations sont mises en évidence : les relations verticales (car autour du même métier) «clients-rlva» ou «fournisseurs-rlva» et horizontales entre RLVA. La différence entre ces relations peut s expliquer par la nature des processus. Des échanges répétitifs et routiniers, pouvant se prêter à une normalisation, caractérisent les relations verticales alors que, les relations horizontales, pouvant être de multiple nature, sont elles difficilement standardisables. Si on se réfère au modèle de SICLE de la Figure 3, ces deux types d échange d informations doivent être pris en charge par le sous-système de Communication Externe. Toutefois, la nature différente des processus associés à ces échanges nous font dire que le SCE d un RLVA devrait être dissocié en sous-système de Communication Externe «fermé», basé par exemple sur une technologie de type EDI et sous-système de Communication Externe «ouvert». Pour ce dernier, le choix d une technologie apparaît plus complexe. En effet, l expérience vécue par les entreprises dans des tentatives d utilisation de l EDI montre une limite dans ses possibilités [12]. Des solutions nouvelles utilisant à la fois cette expérience et des supports modernes de communication comme l Internet seraient à notre avis très prometteurs. Concrètement, des implantations d applications utilisant des langages comme XML (extended Markup Language) seront certainement appelées à un essor considérable [14]. Une voie d action pour les PSL serait d évoluer concrètement vers une structure de RLVA en utilisant la notion de SICLE pour améliorer leur système d information. Ce serait là une évolution du métier de PSL bien éloignée de celle de simple transporteur et/ou entreposeur mais le choix leur est-il encore permis? Références Bibliographiques Figure 8 Echanges RLVA-RLVA 1. 01 Informatique, (1997), Dossier : Le commerce électronique, n 1461, 11 décembre 26 Vol. 8 N 2, 2000

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28 Vol. 8 N 2, 2000