Gestion des compétences au sein de l Administration fédérale Articuler la gestion des compétences et la gestion de carrière Guide méthodologique Septembre 2010
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T ABLE DES MATIERES 1. INTRODUCTION... 5 2. POURQUOI UTILISER LES COMPETENCES DANS LA GESTION ET L ACCOMPAGNEMENT DE CARRIERE?... 6 2.1. APPROCHE INTÉGRÉE... 6 2.2. AVANTAGES DE L UTILISATION DES COMPÉTENCES... 6 3. COMMENT UTILISER LES COMPETENCES DANS LA GESTION ET L ACCOMPAGNEMENT DE CARRIERE?... 8 3.1. ÉTAPES... 8 3.1.1. Inventaire des fonctions et des compétences nécessaires... 8 3.1.2. Cercles de développement... 10 3.1.3. Autres instruments pour l accompagnement de la carrière... 11 3.1.3.1. Feedback à X... 11 3.1.3.2. Epreuves, assessment centers et development centers... 11 3.1.3.3. Conseil en matière d accompagnement de carrière... 11 3.1.3.4. Offre de développement liée aux compétences... 12 3.1.4. Départs... 12 3.1.4.1. Entretien de départ... 13 3.1.4.2. Gestion des connaissances... 13 3.1.4.3. Gestion prévisionnelle des emplois... 13 3.1.4.4. Gestion du personnel en fonction des phases de la vie... 13 3.2. ACTEURS... 13 3.2.1. Service P&O... 13 3.2.2. Collaborateur... 14 3.2.3. Chef fonctionnel... 14 4. OUTILS... 15 5. BASES REGLEMENTAIRES... 16 6. ACCOMPAGNEMENT PAR LE SPF P&O... 17 Septembre 2010 3
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1. INTRODUCTION Ce guide méthodologique, élaboré par le SPF P&O, concerne l utilisation des compétences dans le cadre de gestion et l accompagnement de carrière. Il s adresse aux experts impliqués dans la gestion et l accompagnement des carrières au sein d une organisation fédérale. Il fait partie d une série de 9 guides consacrés à l utilisation de la gestion des compétences dans les différents processus de gestion des ressources humaines (RH). Vous trouverez la liste complète des guides en fin de brochure (point 4. Outils). La carrière est abordée dans ce guide au sens le plus large du terme: carrière au sein de la même fonction, dans une autre fonction, dans un autre niveau, au sein de la même organisation ou dans une autre, Toutes les étapes de la carrière y sont également envisagées depuis l entrée en service du collaborateur jusqu au moment où il quitte sa fonction, son organisation ou l Administration fédérale. Pour des raisons pratiques, nous utilisons dans ce document l expression «service P&O». Il désigne, selon les organisations, le service d encadrement P&O, le service RH ou encore le service du personnel. Nous avons également opté pour l utilisation de termes génériques tels que «collaborateur», «expert» ou «dirigeant». Il va de soi qu ils s appliquent aux genres féminin et masculin. Septembre 2010 5
2. POURQUOI UTILISER LES COMPETENCES DANS LA GESTION ET L ACCOMPAGNEMENT DE CARRIERE? 2.1. APPROCHE INTÉGRÉE Pour évoluer dans leur carrière, les collaborateurs doivent développer leurs compétences. La gestion des compétences soutient donc la gestion des carrières des collaborateurs au même titre que tous les autres processus RH. Vous trouverez une description succincte de chacun des processus RH dans le manuel Gestion des compétences au sein de l Administration fédérale. 1 2.2. AVANTAGES DE L UTILISATION DES COMPÉTENCES L identification des compétences nécessaires dans les différentes fonctions de votre organisation et de l Administration fédérale ainsi que des compétences des collaborateurs permet d optimaliser la gestion des carrières. 1 Voir le chapitre 2.2. du manuel Gestion des compétences au sein de l Administration fédérale. Septembre 2010 6
Les compétences spécifiques par rôle prédominant, par niveau et, pour le niveau A, par classe peuvent être visualisées très clairement sur la grille des compétences génériques profils de compétences. Les indicateurs de comportement, repris dans les livres des profils de compétences, constituent une base concrète et observable pour évaluer la mesure dans laquelle une personne dispose de ces compétences. Ils permettent également l identification des compétences déjà bien maîtrisées et des compétences encore à développer éventuellement pour pouvoir évoluer dans sa fonction ou vers une autre fonction (par exemple, une fonction d un autre rôle prédominant). Les compétences techniques nécessaires à l exercice d une fonction ou d un groupe de fonctions sont répertoriées dans la grille d expertise technique. Celle-ci permet également, appliquée à une personne ou un groupe de personnes, d identifier de manière plus structurée les compétences déjà présentes ou encore à développer. L accent peut alors également être mis sur la préparation à l évolution dans sa fonction ou à l exercice d une autre fonction. Au niveau de l organisation, ceci permet de faciliter l identification des compétences des équipes et des personnes et d optimaliser la gestion des fonctions et des carrières, notamment dans un contexte d évolution des métiers et de pyramide des âges entraînant des départs massifs à la retraite, avec la nécessité de repenser les fonctions et de transférer l expertise. Pour rappel, la description de fonction et le profil de compétences constituent le fil rouge au travers des différents processus RH (cercles de développement, ). Ils facilitent ainsi la cohérence et la communication au sein de l organisation en proposant un langage commun. Septembre 2010 7
3. COMMENT UTILISER LES COMPETENCES DANS LA GESTION ET L ACCOMPAGNEMENT DE CARRIERE? 3.1. ÉTAPES 3.1.1. Inventaire des fonctions et des compétences nécessaires Commencez par faire l inventaire des fonctions de votre organisation et des compétences nécessaires à l exercice de ces fonctions. Vous trouverez dans la cartographie fédérale les descriptions de fonction de niveau A ainsi que les descriptions de familles de fonctions des niveaux B, C et D. Lors de cet exercice, réfléchissez également: à l évolution du contexte qui aura un impact sur les fonctions et les compétences nécessaires dans votre organisation; aux plans stratégiques et opérationnels de votre organisation; aux départs prévus pour les prochaines années; aux métiers critiques; Si les descriptions de fonction doivent être créées ou adaptées, référez vous au manuel «Les douze rubriques d une description de fonction» - Descriptions de fonction et profils de compétences au sein de l Administration fédérale. Dressez ainsi une cartographie de l ensemble des fonctions (et compétences qui s y rapportent) de votre organisation. A ce stade-ci, travaillez avec des descriptions de fonction génériques. Elles vous permettront de dynamiser la mobilité interne et le développement des compétences en facilitant l identification des bases communes entre fonctions. La spécification des tâches se fait lors des cercles de développement. L analyse de cette cartographie vous permettra, sur base notamment des fonctions remplies et des fonctions vacantes, de décider des meilleures actions à entreprendre (ex.: développement des compétences internes, recrutement, ). Par action, analysez comment les collaborateurs peuvent évoluer au sein de votre organisation, selon différents axes dans leur carrière: au sein de la même fonction; dans une fonction différente mais dans le même rôle («Support/Expert», «Dirigeant» et «Chef de projet»), niveau ou filière de métiers; dans un autre rôle («Support/Expert, «Dirigeant» et «Chef de projet»); dans une autre filière de métiers; dans une autre famille de fonction; dans un autre niveau ou une autre classe. La grille des compétences génériques profils de compétences indique les compétences spécifiques nécessaires à chaque fonction visée. Septembre 2010 8
Par exemple, une personne de niveau B qui exerce actuellement une fonction dont le rôle prédominant est «Support/Expert» et qui pourrait exercer à l avenir une fonction dont le rôle prédominant est «Dirigeant» pourra se préparer en développant spécifiquement les compétences génériques «Décider» (en Gestion des tâches) et «Diriger des collaborateurs» (en Gestion des collaborateurs) ainsi que des compétences techniques liées à ce rôle. Gestion des tâches Décider : Définition: Prendre des décisions à partir d'informations (in)complètes et initier des actions ciblées afin de mettre en œuvre les décisions. Dimensions: # Prendre des décisions: prendre les décisions appropriées, à partir d'informations complètes ou incomplètes, en tenant compte de leurs avantages et inconvénients et des différentes options possibles. o Initier les actions: initier des actions en partant d'une décision et sans perdre de vue les objectifs à réaliser. Indicateurs de comportement: # Prend les bonnes décisions sur base d'informations (in)complètes. # Pèse le pour et le contre des différentes options avant de prendre une décision. # Prend les décisions à temps, en tenant compte de toutes les informations disponibles. o Initie les actions qui s imposent lors du lancement de nouveaux projets. o Entre en action de façon résolue. o Initie les actions en fonction des décisions prises. Septembre 2010 9
Gestion des collaborateurs Diriger des collaborateurs : Définition: Donner des instructions claires, suivre et diriger les résultats des collaborateurs et s'assurer que tout le monde adopte un comportement adéquat. Dimensions: # Donner des instructions: donner des directives claires à propos de la tâche et du résultat attendu. o Rectifier les actions des collaborateurs : suivre le travail des collaborateurs et, au besoin, prendre les mesures qui s'imposent pour que leurs actions soient corrigées. x Maintenir les règles et les règlements: définir des normes de comportement adapté et veiller à ce que chacun respecte les règles. Indicateurs de comportement: # Prescrit la manière d'effectuer les tâches et les délais à respecter. # Etablit des accords clairs lorsqu il/elle confie une tâche. o Vérifie à intervalles réguliers les résultats obtenus par les collaborateurs. o Entreprend des actions correctrices lorsque les résultats visés ne sont pas atteints. x x Veille à ce que tout le monde suive les règles et les procédures fixées. Vérifie régulièrement si ses collègues respectent les règles. Une personne peut également développer de nouvelles compétences techniques liées à un changement de fonction, de filières de métiers ou à de nouvelles tâches au sein de sa fonction. 3.1.2. Cercles de développement Optimalisez vos cercles de développement en intégrant à la description de fonction le profil de compétences. Pour plus d information, référez-vous au guide méthodologique Articuler la gestion des compétences et les cercles de développement. Les cercles de développement permettent, dans le cadre de la gestion et l accompagnement de carrière: de mieux connaître les compétences fortes et à développer, en comparant le profil de compétences de la fonction et les compétences de la personne titulaire de cette fonction; de connaître les compétences éventuelles de la personne qui ne font pas partie du profil de compétences de la fonction; d identifier les compétences déjà existantes et encore à développer dans le cadre de la carrière (par exemple pour changer de fonction ou de rôle prédominant); de favoriser le dialogue entre chef et collaborateur; de formuler des objectifs de développement pertinents et de pouvoir choisir les moyens de développement les plus adéquates. Le tableau des moyens de développement peut vous y aider); Septembre 2010 10
d identifier les actions de développement à mener au niveau des équipes et de l organisation et de proposer des plans d actions de développement plus adaptés; d anticiper les besoins individuels et/ou consolidés en développement; de tenir compte de ces informations au niveau de l élaboration du plan de personnel. 3.1.3. Autres instruments pour l accompagnement de la carrière En complément aux cercles de développement et/ou pour en enrichir le contenu, vous pouvez également mettre en place les instruments suivants: 3.1.3.1. Feedback à X Le feedback à X permet d obtenir, de la part de l entourage d une personne, un feedback sur ses compétences génériques et techniques dans l exercice de sa fonction. Il permet également de proposer des conseils de développement «on the job». Pour plus d information, référez-vous au guide méthodologique Articuler la gestion des compétences et le feedback à X. 3.1.3.2. Epreuves, assessment centers et development centers Certaines épreuves ainsi que les assessment et les development centers permettent également d analyser les compétences d une personne. Leurs résultats contribuent à affiner les forces et les priorités de développement d une personne dans le cadre de sa fonction et/ou de sa carrière. 3.1.3.3. Conseil en matière d accompagnement de carrière La personne elle-même est le premier intervenant en matière de carrière. Son chef a également un rôle d accompagnement important à jouer. Vous pouvez néanmoins être amené, en tant que service P&O, à conseiller dans le cadre de la carrière d un collaborateur ou à conseiller un chef afin qu il se sente plus à l aise pour accompagner ses collaborateurs. Pour ce faire, basez-vous non seulement sur les prestations et les compétences du collaborateur tel que les cercles de développement et les outils ci-dessus permettant de les appréhender, mais également sur son potentiel, sa motivation, Au niveau organisationnel, tenez compte des possibilités offertes par sa fonction actuelle, les mutations internes ou la mobilité fédérale. Un entretien d accompagnement de carrière se met en place de manière à ce que la personne elle-même, sur base de différentes alternatives élaborées, puisse décider d une solution appropriée. Le modèle GRROW facilitera votre accompagnement via des questions très concrètes à aborder avec la personne: G : goal : Quel objectif souhaitez atteindre? R : reality : Quelle est la situation actuelle? R : ressources : Quelles sont vos (personnes) ressources? O : options : Quelles sont les options? W : will : Que souhaitez-vous faire? Quelles actions souhaitez-vous entreprendre? Septembre 2010 11
A chaque étape, les profils de compétences permettent de comparer le profil de la personne avec celui de la fonction actuelle et celui de la fonction vers laquelle la personne souhaite évoluer. 3.1.3.4. Offre de développement liée aux compétences Elaborez une offre de moyens de développement basée sur les compétences nécessaires au bon fonctionnement de votre organisation. Pour plus d information, référez-vous au guide méthodologique Articuler la gestion des compétences et le développement des compétences. 3.1.4. Départs De manière à garantir la continuité de votre organisation et sa qualité en tant qu employeur, il est très important d accompagner les départs des collaborateurs de votre organisation. Ceux-ci ont un impact important sur les collaborateurs qui restent au sein de votre organisation et sur les compétences de ceux-ci (nouvelle répartition dans les équipes, nouvelles compétences à acquérir, ). Septembre 2010 12
Pour ce faire, vous pouvez mettre en place les outils suivants : 3.1.4.1. Entretien de départ Lorsqu un collaborateur quitte l organisation (départ à la pension, fin de contrat, démission), invitez-le pour un entretien de départ dans lequel vous parcourez avec lui plusieurs éléments (facteurs de satisfaction et d insatisfaction au sein de l organisation, possibilité de carrière, développement des compétences, ). Utilisez les informations recueillies pour améliorer les processus de l organisation et le rôle de coach des chefs fonctionnels. 3.1.4.2. Gestion des connaissances Identifiez les compétences critiques que possède le titulaire de fonction qui quittera l organisation sur base de son profil de compétences et organisez un transfert vers une ou plusieurs personnes. Planifiez ce transfert suffisamment tôt. Pour ce faire, plusieurs moyens sont à votre disposition. Référez-vous au guide méthodologique Articuler la gestion des compétences et la gestion des connaissances. 3.1.4.3. Gestion prévisionnelle des emplois Anticipez dans la mesure du possible les départs (projection des départs à la pension, prise en compte du turnover, informations sur les souhaits de carrière des collaborateurs, ) pour prendre les mesures les plus adéquates (développement des compétences, succession, mutation, recrutement, ) afin d assurer la bonne continuité des services tout en proposant des opportunités de carrière. Pour plus d information, référez-vous au guide méthodologique Articuler la gestion des compétences et la planification du personnel. 3.1.4.4. Gestion du personnel en fonction des phases de la vie Les phases de la vie dans lesquelles les personnes se trouvent (début de carrière, enfants en bas âge, milieu de carrière, ) peuvent avoir un impact sur leurs besoins en matière de carrière. Tenez en compte dans vos processus RH et stimulez la coopération intergénérationnelle de manière à permettre à chacun de développer ses compétences et aux équipes de fonctionner de manière équilibrée. 3.2. ACTEURS 3.2.1. Service P&O Le service P&O élabore, en concertation avec le management de l organisation, la stratégie en matière de carrière et le cadre permettant son accompagnement. Il s agit de: la mise à disposition d outils permettant aux chefs et aux collaborateurs d identifier les compétences et de les développer (notamment via les cercles de développement et en particulier le plan individuel de développement); la communication des fonctions vacantes au sein de l organisation (description de fonction et profils de compétences); le conseil pour le développement de compétences; Septembre 2010 13
le conseil dans le cadre de l orientation de carrière; l élaboration de moyens de développement (formations, programme de mentoring, etc.). 3.2.2. Collaborateur Le collaborateur est le premier acteur de sa carrière. Il analyse ses compétences fortes et ses compétences à améliorer dans le cadre de sa fonction. Ceci lui permet, en combinaison avec une analyse de ses prestations et de ses intérêts, d avoir une vision plus claire des orientations possibles de carrière. En concertation avec son chef et le service P&O, il participe aux actions de développement adéquates. 3.2.3. Chef fonctionnel Le chef fonctionnel accompagne le collaborateur dans le bon exercice de sa fonction. Dans le cadre des cercles de développement, il lui donne un feedback régulier sur ses prestations et compétences, favorise l utilisation de ses compétences dans le cadre de l équipe (points forts, complémentarité, collaboration, ) et accompagne leur développement. Il est également ouvert pour l accompagnement de carrière de ses collaborateurs, au travers notamment de discussions sur les opportunités d évolution. Septembre 2010 14
4. OUTILS Le manuel Gestion des compétences au sein de l Administration fédérale (disponible également sur http://www.fedweb.belgium.be) Les descriptions de fonction (voir notamment la cartographie des fonctions de l Administration fédérale pour le niveau A: www.cartographiefederale.be) Template de description de fonction Le dictionnaire des compétences de l Administration fédérale (disponible également sur http://www.fedweb.belgium.be) La grille des compétences génériques - profils de compétences Les livres des profils de compétences base, livres des profils de compétences - base et marges ou l application web Crescendo (https://www.crescendo.belgium.be) La grille d expertise technique ou l application web Crescendo (https://www.crescendo.belgium.be) Le tableau des moyens de développement Descriptions de fonction et profils de compétences au sein de l Administration fédérale manuels: «Introduction» pour l utilisation des descriptions de fonction et l élaboration des profils de compétences «Les douze rubriques d une description de fonction» «Les profils de compétences génériques» «Les profils de compétences techniques» Gestion des compétences au sein de l Administration fédérale - guide pratique pour un plan d implémentation au sein d une organisation Gestion des compétences au sein de l Administration fédérale - guides méthodologiques: Articuler la gestion des compétences et les plans de management, contrats d administration et plans de gestion Articuler la gestion des compétences et la planification du personnel Articuler la gestion des compétences et le screening Articuler la gestion des compétences et l accueil et intégration Articuler la gestion des compétences et les cercles de développement Articuler la gestion des compétences et le feedback à X Articuler la gestion des compétences et le développement des compétences Articuler la gestion des compétences et la gestion des connaissances Articuler la gestion des compétences et la gestion de carrière Ces outils, manuels et guides méthodologiques et pratiques sont disponibles sur e- communities (sous P-net) et/ou sur www.fedweb.belgium.be en version électronique. Le manuel Gestion des compétences au sein de l Administration fédérale peut quant à lui également être obtenu en version papier en vous adressant à cm@p-o.belgium.be. Septembre 2010 15
5. BASES REGLEMENTAIRES Référez-vous aux bases réglementaires des processus RH auxquelles il est fait référence dans le cadre de la gestion de carrière. Septembre 2010 16
6. ACCOMPAGNEMENT PAR LE SPF P&O Le SPF P&O peut vous aider à implémenter la gestion des compétences dans les différents processus RH au sein de votre organisation. Pour plus de renseignements, contactez la Direction générale Développement de l Organisation et du Personnel à l adresse cm@p-o.belgium.be. Septembre 2010 17
Remerciements et contributions L équipe «Gestion des compétences» de la Direction générale Développement de l Organisation et du Personnel, composée de Christel Brouwers, Maria De Leeuw, Sabine Jennes, Sonia Mendoza et Laurence Mortier, tient à remercier, pour leurs précieuses contributions à ce guide, Sarah Blancke, SPF Intérieur, et Peter Van Der Hoeven, IFA. Editeur responsable: Jacky Leroy, Rue de la Loi 51, 1040 Bruxelles Dépôt légal: D/2010/7737/62 Septembre 2010