L expertise médicale : une ressource de gestion à connaître Jean Mireault, M.D., M.Sc.
Objectifs de la présentation Démontrer l importance de l utilisation des données dans l engagement médical Présenter des exemples de l utilisation des données Identifier le positionnement de l expertise médical dans l optimisation des soins de qualité 2
Origine de l importance de la gouvernance clinique : Hôpital Bristol La gouvernance clinique est une approche systémique pour maintenir et améliorer la qualité des soins aux patients dans un système de santé. Le sujet de la gouvernance clinique est devenu important en 1995 avec le scandale anglais du département de chirurgie cardiaque pédiatrique de l Hôpital Bristol où des taux élevés de mortalité et de morbidité ont été mis au jour. Impacts : mesure accessible au public de la mortalité et morbidité par centre et chirurgien 3
Gouvernance clinique : la recherche de l efficience et de l excellence La gouvernance clinique se veut un lieu d'action collective, de mobilisation de relations et de savoirs entre les acteurs impliqués dans l'organisation et la dispensation des soins et des services de santé. Brault I, Roy D.A., Denis J.L., Pratiques et organisations des soins, 2008 4
Gouvernance clinique : la recherche de l efficience et de l excellence 1 Elle vise à rapprocher la perspective organisationnelle et la perspective professionnelle par le développement et l'implantation d'initiatives visant les meilleures pratiques cliniques et organisationnelles 1. Brault I, Roy D.A., Denis J.L., Pratiques et organisations des soins, 2008 5
Vision de la performance et du type de gouvernance Administrative Administration population Patient et Médecins et autres cliniciens Clinique www.mediamedtech.com 6
Réflexions sur le sujet au Québec Conseil médical du Québec (CMQ) o Avis sur la pertinence des services médicaux au Québec, septembre 1997 o Avis sur le chef de département clinique Rôles et responsabilités, octobre 1999 o Imputabilité médicale et gouvernance clinique bâtir sur la qualité et la performance des pratiques, septembre 2003 7
Le but de la gouvernance clinique (CMQ) L amélioration constante des standards de soins cliniques, la réduction des variations de résultats et d accès aux services, et l assurance que les décisions cliniques sont basées sur les meilleures données probantes à jour pour des soins reconnus efficaces. 8
Performance et gouvernance dans la gestion des soins de santé Bien gérer les soins de santé implique : La connaissance des ressources cliniques consommées par chaque patient La connaissance des pratiques de soins et l évaluation de leur impact sur la consommation des ressources La nécessité de connaître les pratiques probantes La nécessité de pouvoir cerner les écarts dans la gestion clinique La capacité de suivre l évolution des changements de pratique ou des impacts démographiques 9
Performance et gouvernance dans la gestion des soins de santé Bien gérer les soins de santé implique : Le besoin de connaître et de mesurer l impact des maladies chroniques selon un continuum de soins suivant l axe clinique CSSS médecins de famille Le besoin d identifier et de mesurer l impact des grands consommateurs de soins et services selon un continuum de soins suivant l axe clinique CSSS médecins de famille L identification et la mesure des résultats recherchés 10
Acteurs ou structures en silo : un défi pour avoir un objectif clinique commun 11
GOUVERNANCE CLINIQUE : L'ÉTAPE CRUCIALE VERS L'EXCELLENCE ET LA TRANSPARENCE
Éléments cruciaux pour la gouvernance clinique Accès facile aux données par patient et par condition clinique selon un continuum de soins Connaissance des données probantes Distinction des rôles et responsabilités cliniques des intervenants Distinction entre le délai (temps) et la variation (décision) o Délai : davantage lié au processus o Variation : davantage lié à des «préférences» cliniques 13
L intégration des activités cliniques et financières existantes au Québec 14
Construction de l épisode de soins 15
EXEMPLES DE TRAVAUX QUÉBÉCOIS AVEC L INFORMATION DISPONIBLE Démarche d un département hospitalier Démarche dans un continuum de soins Démarche en 1 re ligne médicale
Travaux avec un chef de l urgence 17
Travaux sur la variation des retours 18
Travaux sur la variation de l utilisation de l imagerie 19
Analyse de l utilisation de l urgence : fréquence des visites par patient et lien avec médecin de famille % de patients % de visites 67.4 42.8 25.1 nbres patients 20 629 nbres visites : 32503 5 visites et plus : 570 personnes et 3 626 visites 2,8 % des personnes et 11,1 % des visites Surutilisation par le système ou par la population ou accès MD difficile?? 19.7 13.7 7.2 2.9 7.3 3.8 2.8 1.8 0.9 0.7 1.2 1.2 0.7 0.4 0.2 0.1 0.1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 et + Fréquence des visites à l'urgence 20
Distribution de la fréquence des hospitalisations pour une année, 1 er avril 2010 au 31 mars 2011 % des hospitalisations % des patients hospitalisés CH 1 3 et + 5 et + 0.6 2.5 5 13.9 14,9 % JP CH 2 3 et + 5 et + 0.8 3.6 5.7 15.9 22 % JP CH 3 3 et + 5 et + 0.5 2.4 4.6 13 17,4 % JP CH 4 3 et + 5 et + 0.4 2 3.3 10 15 % JP JP : jours-présence 21
Répartition par CMD des retours à l urgence dans les 30 jours après une hospitalisation (2010-2011) pour un CSSS % Campagne «Hiver 2012 2013» dans la région de Montréal et Saguenay Lac St Jean qui cible activement la clientèle pulmonaire la plus vulnérable 22 24
DRG MPOC CH NBRE DMS GRAV NIRRU ÂGE Le Gardeur 280 6,5 2,51 0,9807 71 Joliette 194 7,3 2,46 0,9628 69 Chicoutimi 224 8,4 2,38 0,9159 73 Pierre Boucher 371 6,3 2,35 0,8959 69 Haut Richelieu 456 5,7 2,3 0,8913 72 Total du Québec 12 153 6,7 2,27 0,5520 72 Saint Jérôme 277 5,1 2,00 0,7918 69 Effet des réadmissions? Effet des jours non pertinents d hospitalisation? Effet des équipes médicales Effets des autres professionnels? Effet des suivis systématiques? Effet du traitement? Effet de la première ligne 23
Travail avec un département de chirurgie : la planification du bloc opératoire 24
DÉMARCHE RÉGIONALE DE LA RÉGION DU SAGUENAY-LAC-ST-JEAN La perspective clinique et financière des CSSS de la région et l utilisation des données populationnelles avec les médecins de famille
Distribution régionale de l utilisation des services des CSSS en 2011-2012 Saguenay-Lac-St-Jean 273 209 habitants = 1 visite à l urgence = 1 hospitalisation = 1 à 25 interventions 31
Utilisation régionale de l urgence en 2010-2011 URGENCE Patients Visites Temps civière Coûts 4,1 % 15,8 % 16,2 % 16,4 % 1 visite 2 visites 3 visites 4 visites 5 visites et + 32
Utilisation régionale des lits de courte durée en 2010-2011 HOSPITALISATION Patients Admissions Jours présences Coûts 4,1 % 12,3 % 18,9 % 15,9 % 1 hospitalisation 2 hospitalisations 3 hospitalisations et + 33
% des maladies chroniques avec médecin de famille et coûts des maladies chroniques 34
CSSS type des grands consommateurs Environ 5 500 personnes soit 2 % de la population URGENCE 5 visites et plus 4 288 personnes 28 475 visites 11 civières Coûts CSSS des visites à l urgence 19 625 834 $ Environ 5 500personnes CSSS type Urgence CLSC 101 interventions et plus 442 personnes 80 286 interventions 13,8 % des interventions annuelles HOSPITALISATION 3 hospitalisations et plus 957 personnes 3 526 admissions 101 lits 35
Objectif régional : Performance et la santé populationnelle De chroniquement malade à chroniquement bien! Chroniquement bien Sporadiquement malade Sporadiquement bien Chroniquement malade Éducation Organisations religieuses Environnement physique et social Hébergement Emplois Soutien familial Communauté Groupe d individus qui partagent un espace, des responsabilités, des obligations et la perception d un interdépendance Source: Remaking Health Care in America, Shortell,S. Gillies, R. Anderson, D., Erickson,K., Mitchell, J., Tradcution libre. 36
Pyramide de Kaiser ou perspective populationnelle de la comorbidité 3 5 % 17 20 % 75 80 % Cible en mouvement 37
Exploitation des données de la perspective CSSS vers la communauté Création de la morbidité populationnelle par clinique médicale 38
Distribution des maladies chroniques 17 Population Cliniques Maladie 1 Maladie 2 10 Maladie 1 et 2 Maladie 2 Maladie 1 et 2 8 4 2 3 1 9 11 7 15 14 12 13 6 16 5 39
Distribution des grands consommateurs 17 Population Grands consommateurs 10 Cliniques 9 2 8 4 3 1 11 7 15 14 12 13 6 16 5 40
Émergence d une gestion clinique «informationnelle» www.mediamedtech.com 41
IBM : Watson www.mediamedtech.com 42
Conclusion La gouvernance clinique o Au cœur de l amélioration du système de santé o Est en émergence à des niveaux variables o Implique une connaissance clinique dans l interprétation des données o Peut s accélérer avec l utilisation des données déjà disponibles 43
Conclusion La gouvernance clinique o Implique de la transparence et la mesure des résultats o Pourrait être «influencée» par la recherche «informatique» de la mesure des écarts NÉCESSITE UN LEADERSHIP MÉDICAL STRUCTURÉ 44
Merci beaucoup! Jean Mireault, MD, MSc Président du Conseil d administration jmireault@mediamedtech.com 543, boul. Sir Wilfrid Laurier, Mont Saint Hilaire (Qc) J3H 4X7 Téléphone : 450 467 5001 / Télécopieur : 450 446 8044 www.mediamedtech.com