30th June, 2009, Luxembourg With Sanjay Sinha, Managing Director, MicroCredit Ratings International Limited (M-CRIL)

30th June, 2009, Luxembourg With Sanjay Sinha, Managing Director, MicroCredit Ratings International Limited (M-CRIL) XI ème Midi de la microfinance

INTRODUCTION The Social Dimension of Microfinance: Bringing Social Dimensions into Financial Services...p.4 PRESENTATION Social dimension in microfinance (M-CRIL)...p.5 KEY DOCUMENTS Social Performance Management in Practice... p.11 Au-delà des bonnes intentions : évaluation de la performance sociale des institutions de microfinance...p.13 Index : Social Impact Measuring and Reporting Tools... p.29 Development of a Client Assessment and Monitoring System or Social Ledger... p.33 The Double Bottom Line: Evaluating Social Performance in Microfinance... p.37 Etudes des liens entre performances sociales (SPI) et financières (Mix) pour 42 IMF latino-américaines... p.43 Social Performance in Microfinance, Recent Developments and Issues for Investors... p.47 REFERENCES...p.56 ANNEXE Biographical of Sanjay Sinha... p.58 Biographical of Marc Bichler... p.59 ADA presentation... p.60

INTRODUCTION Bringing Social Dimensions into Financial Services Is microfinance sector still playing its social role? Are microfinance institutions drifting away from their social mission? More than ever before, these questions are reverberating around the world of microfinance. Considered as an effective tool in terms of poverty alleviation, microfinance has demonstrated its financial sustainability which in turn has attracted commercial funders to invest more money into this growing sector. Whilst positive in themselves, these recent developments have raised the issues of social impact and responsibility. Improved client outreach and increased flows of funding into the sector may not prove sufficient to ensure a real improvement in terms of the overall development and well being of the targeted population. As the microfinance sector has matured and developed, it has realised the need for MFIs to achieve that double-bottom line and as a result social performance indicators and tools were developed over four years ago in order to monitor MFIs social impact. Drawing on examples from his extensive experience in Asia as a specialized microfinance rater, Mr Sanjay Sinha, Managing Director of M-CRIL will demonstrate how microfinance institutions can bring social dimensions into financial services. XIème Midi de la microfinance / The Social Dimension of Microfinance / p 4 All photographs ADA

PRESENTATION BY Mr SANJAY SINHA Social dimension in microfinance Micro-Credit Ratings International Ltd 602 Pacific Square, 32nd Milestone NH8, Gurgaon 122001 INDIA sanjaysinha@m-cril.com Tel: +91 124 230 9497, 230 9707 Fax: +91 124 230 9520 M-CRIL is/has World s leading mf rating agency 600 ratings in 27 countries spread across Asia and into Europe and Africa A decade of pioneering experience in mf rating services Professionally qualified team of 12 analysts. Independent rating review committee with microfinance experts Range of clients/partners - Multilateral, Bilateral and other Development Organisations, Not-for-profit Organisations, Govt. Organisations, FIs, MFIs and others Record of pioneering products in microfinance analysis XIème Midi de la microfinance / The Social Dimension of Microfinance / p 5 1

PRESENTATION BY Mr SANJAY SINHA M-CRIL has Record of pioneering products in poverty-focused programmes One of the first to introduce financial rating of MFIs, 1998 First to introduce social rating of MFIs, 2005 rating of chit funds [formal RoSCAs], 2008 Pipeline, 2009 low cost private schools in developing countries value chain initiatives for microenterprise promotion community led slum redevelopment initiatives M-CRIL s ratings were launched specifically to facilitate the flow of commercial funds into microfinance this may now be reinterpreted as the flow of socially responsible funds into double/triple bottom line programmes XIème Midi de la microfinance / The Social Dimension of Microfinance / p 6 2

PRESENTATION BY Mr SANJAY SINHA Microfinance in Asia Key countries Clients Number of MFIs (region) MFIs Banks (nos. in millions) (with significant outreach) India 15 + 40 100 Indonesia 0.3 30 10 Bangladesh 20 200 Pakistan 1.8 15 Philippines 2.2 200 (incl rural banks) Nepal 0.5 20 Cambodia 0.5 20 Sri Lanka 0.1 + 5 6 Afghanistan 0.5 12 Central Asia 0.5 25 --------------------- ------------ ~42 + 75 ~600 The social dimension Microfinance is about economic inclusion so MFIs tend to have a social mission Key areas clarity of mission and alignment of systems social responsibility and transparency of operations (clients, staff, society) depth of outreach: poor or those previously excluded suitability of products to serve the needs of clients XIème Midi de la microfinance / The Social Dimension of Microfinance / p 7 3

PRESENTATION BY Mr SANJAY SINHA How do they go about it 1. Screening of entry level clients Cashpor Housing Index national poverty line, $1 a day income, now PPI available 2. Extensive entry level data collection 3. Analysis of entry level data for management feedback 4. Customer Satisfaction Surveys; client exit surveys 5. Alignment of systems based on 3 & 4 to ensure client targeting and appropriate product design 6. Product design surveys How do they go about it Most rely on area targeting + staff commitment to mission but often not much follow up Some are more systematic AMK Cambodia research department + Social Performance Committee First Microfinance Bank Pakistan research department + product development department BASIX India outsourced customer satisfaction surveys + active use of results by management NWTF Philippines Social Perf Cttee, customer surveys, appropriate MIS/internal audit SKS India outsourced customer surveys + product design surveys XIème Midi de la microfinance / The Social Dimension of Microfinance / p 8 4

PRESENTATION BY Mr SANJAY SINHA Challenges Practical, effective research to provide feedback on client profiling, client satisfaction, product design Design of MIS and internal audit systems to enable monitoring of social performance as well as well as financial issues HR practices and systems design to ensure staff work towards achievement of mission as well as goals There are a number of challenges ahead but a reasonable start has been made XIème Midi de la microfinance / The Social Dimension of Microfinance / p 9 5

KEY DOCUMENT - MICROFINANCE INSIGHTS - VOL 12 - MAY/JUNE 2009 What is SPM? The starting point of any discussion regarding Social Performance Management (SPM) should begin with the premise that microfinance is not merely financial intermediation, but a social enterprise that is driven by the double bottom line principle. The industry has made tremendous progress in the last decade in terms of managing its financial bottom line. For social performance, however, reporting has been largely anecdotal, or has relied on complex and costly impact assessment studies that try to prove the impact of interventions. Given a fast changing environment 2 and frequently-raised questions around hype and credibility in microfinance interventions, there was a need to unpack the social values inherent in microfinance, and bring out practical tools for assessing, monitoring and managing the social performance of MFIs. Given a fast changing environment and frequently-raised questions around hype and credibility in microfinance interventions, there was a need to unpack the social values inherent in microfinance, and bring out some practical tools for assessing, monitoring and managing social performance of MFIs. Social performance is defined as the effective translation of an MFI s social mission into practice in line with accepted social values. 3 SPM looks at the alignment of missions and internal systems, measures progress and improves operations, in the same way that financial performance is managed. Social performance might have been seen as complex, difficult to quantify or soft, but not any longer. Recent social performance initiatives have developed clear concepts and relevant tools. MFIs need to clarify three key questions at the outset of SPM: Who are your target clients? How will you ensure that you meet your clients needs? What changes and impact are your services designed to reach? SPM is about addressing these questions, and being SMART 4 about them. Who are your clients? MFIs may describe their clients as poor, low income, disadvantaged, poorest of the poor or the unreached. These terms, however, are seldom clearly defined. Client profiles that MFIs usually collect through loan application forms are not usually effectively used, and many MFIs often assume that smaller the loan size, poorer their target group is. This confusion is partly caused by the absence of a practical tool to measure poverty levels. A response to this problem is the Progress out of Poverty Index (PPI) that has been developed as a practical tool to measure a household s poverty level. The PPI consists of 10 simple, observable indicators benchmarked to the national and international poverty lines. 5 It is a robust and cost-effective tool for client targeting as well as monitoring changes in poverty level over time. EDA has been working Basics Social Performance Management in Practice Social Performance Management (SPM) is a new area of microfinance management that introduces a social dimension to strategic decision-making, monitoring and analysis. Pioneering work, including training modules, practice guides and mentoring guidelines for SPM has been undertaken by the Imp-Act consortium. 1 Frances Sinha and Ragini Chaudhury from EDA Rural Systems Pvt ltd, a South Asia member of the ImpAct consortium have been working with MFIs in India and other countries of the region to promote SPM. Here, they introduce readers to the concept and key elements of SPM. Only when MFIs measure their impact, will the real value of microfinance in poverty reduction be revealed. Photo credit: Saquan Stimpson with seven MFIs in India to disseminate the tool. The initial results are encouraging; the PPI has proven to be simple to implement and MFIs have found it interesting to see the degree of their real poverty outreach. SPM looks at the alignment of missions and internal systems, measures the progress, and improves operations, in the same way that financial performance is managed. Are you meeting clients needs? By simply reaching target clients, MFIs are not necessarily meeting their needs. The growth of the Grameen and Self-Help Group (SHG) models was largely facilitated by quick replication of approach and product features. The standardized product design is not sensitive to client s needs and capacity. In order to develop loan products that are more client-centred, SPM involves regular client feedback and exit rate tracking. Regular feedback from clients provides inputs for improving products and services. And client retention is one indicator of the value of services. Exit monitoring enables MFIs to www.microfinanceinsights.com may/june 2009 33 microfinance insights XIème Midi de la microfinance / The Social Dimension of Microfinance / p 11

KEY DOCUMENT - MICROFINANCE INSIGHTS - VOL 12 - MAY/JUNE 2009 Basics understand who leaves when and why. Client protection is another important aspect of SPM. The elements of client protection are transparency, effective communication of terms and conditions of services, fair pricing, avoidance of over-indebtedness, privacy of client information and effective mechanisms for addressing client complaints. The concept of a code of conduct has gained ground as these elements have been defined, together with operational procedures and effective compliance. Client profiles that MFIs usually collect through loan application forms are not usually effectively used, and many MFIs often assume that smaller the loan size, poorer their target group is. What changes do you want to make? SPM involves being SMART in defining social objectives in a specific and measurable way, and tracking them over time. The SPM approach is to integrate a small number of social indicators within routine operations and track them over time (often makng use of information that may already be collected.). Thus, SPM moves away from costly impact assessment exercises towards integrated data systems to provide ongoing and up to date information for management. Twofold challenges Currently, the level of maturity of social performance management is perhaps equal to that of financial performance management a decade ago. The sector had to make a huge investment in attitudinal changes, skill development and information systems design and development to improve financial reporting standards. This investment was driven by sector-wide incentives of increased funding sources and capacity-building grants to MFIs. In contrast, SPM focuses on an institution s own mission achievement. Thus, in theory, it should not require external reinforcement. In reality, however, SPM requires buy-in within MFIs and understanding from other stakeholders such as investors and bankers. At the macro-level, tangible benefits for SPM in microfinance are not yet in sight. At the micro-level, MFIs often face technical issues such as adapting the MIS, allocating staff and resources, developing appropriate skills to analyze new types of data, and supporting SPM across departments. Ultimately, in the double bottom line sector, equal effort and rigor is required for both, social and financial performance. And there is a growing interest in doing so as seen in the Social Performance Standards Reporting introduced in the MIX Market this year, and the development of Social Ratings to complement financial performance ratings. The complementarities are beginning to appear: Just as good financials can support social outcomes such as greater outreach, dynamic products, lower costs and effective linkages, good social performance can enhance financial performance through client retention and stronger public reputation resulting in continued growth and investor interest. Integrating social aspects into management is the future of microfinance as a genuine social enterprise. Frances Sinha is the Managing Director and EDA Rural Systems (EDA), a leading development consulting firm. Ragni Chaudhury heads the training division of the organization. Based in Gurgaon, India, they conduct various research and capacity building services for MFIs and microenterprises globally. For more information about the organization, please contact: training@edarural.com 1. The ImpAct Consortium is a glocal group of institutions working to promote and support the integration of social performance as part of management by MFIs. 2. From, for example, the State action against MFIs in Andhra Pradesh to the IPO of Banco Compartamos. 3. Social Performance Task Force, 2006 4. SMART is an acronym of Specific, Measurable, Achievable, Relevant and Time bound. 5. Based on robust national data sets. For India the PPI is based on data of the National Sample Survey Organization. Intellecap and IAMFI Microfinance Private Equity Investment Forum May 21st, 2009 New York City, NY, USA 8:00 AM 10:00 AM This forum will bring together microfinance investors for a breakfast meeting to discuss the current economic crisis, and the current outlook and expected trends over the next year. Preceding the Forum, Intellecap and IAMFI will conduct a targeted survey of microfinance investors, including Limited Partners, to better understand their perspectives. The findings of the survey will be presented at the Forum and within the July/August issue of Microfinance Insights focused on Private Equity. Participation is by invitation only. If you would like to take part in the survey or attend the event, please email 34 microfinance insights may/june Lindsay@intellecap.net 2009 or Jfilko@iamfi.com XIème Midi de la microfinance / The Social Dimension of Microfinance / p 12

KEY DOCUMENT - CGAP - NOTE FOCUS N 41 - MAY 2007 Focus Focus 41 i 2007 Note Nº 41 Mai 2007 Note Au-delà des bonnes intentions : évaluation Au-delà des de bonnes la performance intentions : sociale des évaluation institutions de la de performance microfinance sociale des institutions de microfinance Il est presque unanimement reconnu que la viabilité financière I est un critère essentiel de la réussite des l est presque unanimement reconnu que la viabilité institutions financière de microfinance est un critère (IMF). essentiel En de effet, la réussite si les IMF des peuvent institutions couvrir de leurs microfinance coûts, elles (IMF). peuvent En effet, si aussi les IMF se développer peuvent et servir couvrir un leurs nombre coûts, elles croissant peuvent de aussi clients. se Aujourd hui, développer plus et de servir 400 un institutions nombre croissant viables de fournissent des informations au Microfinance Information clients. Aujourd hui, plus de 400 institutions viables fournissent des informations au Microfinance Information exchange (MIX), une des principales sources de données sur nées le marché. sur le marché. Le secteur Le secteur dans dans son son ensemble se se exchange (MIX), une des principales sources de don- développe développe rapidement, le le nombre des des emprunteurs augmentant augmentant de 13 de % 13 par % an par an depuis 1999. Cette croissance est due dans une large mesure Cette croissance est due dans une large mesure à l insistance sur la viabilité financière. Mais pour à l insistance la plupart sur des la praticiens viabilité de financière. la microfinance Mais et pour des la plupart bailleurs des de praticiens fonds, il est de important la microfinance aussi de toucher et des bailleurs les de pauvres fonds, et les il est très important pauvres, de fournir aussi des toucher services les pauvres de qualité et les et, très surtout, pauvres, d améliorer de fournir le niveau des services de vie des clients. En d autres termes, ce qui compte, c est de qualité et, surtout, d améliorer le niveau de vie à la fois la performance financière et la performance des clients. En d autres termes, ce qui compte, c est sociale, c est-à-dire la capacité d avoir une influence à la fois positive la performance sur la vie des financière gens. Ces deux et la objectifs performance ne sont sociale, pas c est-à-dire nécessairement la capacité contradictoires. d avoir Nombreux une influence sont positive les sur bailleurs la vie des fonds gens. et Ces les institutions deux objectifs financières ne sont qui pas nécessairement cherchent des moyens contradictoires. plus transparents Nombreux de mesurer sont la performance sociale, en plus de la performance les bailleurs de fonds et les institutions financières qui financière. cherchent des moyens plus transparents de mesurer la performance Cette Note sociale, Focus met en plus l accent de la sur performance l importance financière. accordée depuis peu à la performance sociale dans le domaine de la microfinance et examine certains des outils d évaluation élaborés récemment. Cette Note Focus met l accent sur l importance accordée depuis peu à la performance sociale dans Pourquoi la performance sociale le domaine de la microfinance et examine certains des outils L enthousiasme d évaluation et élaborés l engagement récemment. en faveur de la microfinance sont ancrés en grande partie dans Pourquoi la conviction la que performance l accès à des services sociale financiers peut aider les clients à améliorer leur existence. La viabilité financière est certes indispensable pour L enthousiasme et l engagement en faveur de la des services en plein essor, mais elle ne garantit microfinance pas automatiquement sont ancrés la en satisfaction grande partie des clients. dans la conviction que l accès à des services financiers peut aider les clients à améliorer leur existence. La viabilité financière est certes indispensable pour des services en plein essor, mais elle ne garantit pas automatiquement la satisfaction des clients. L attention croissante accordée à la performance sociale vise à expliquer comment les services L attention croissante accordée à la performance sociale financiers vise influent à expliquer sur la comment vie des pauvres. les services financiers influent sur la vie des pauvres. Pour dire les choses simplement, la notion de Pour performance dire les choses sociale simplement, renvoie à celle la notion de «vérité de dans la performance sociale renvoie à celle de «vérité dans la publicité». Beaucoup d individus, des donateurs, des publicité». Beaucoup d individus, des donateurs, des fondations et des gouvernements mettent de l argent fondations et des gouvernements mettent de l argent dans dans la la microfinance microfinance en pensant en pensant qu elle qu elle aide les aide les pauvres. Étant Étant responsables devant devant ces bailleurs ces bailleurs de de fonds, les les IMF IMF (ou ceux (ou ceux qui les qui soutiennent) les soutiennent) devraient devraient pouvoir pouvoir leur leur expliquer expliquer comment comment (ou si) leurs (ou objectifs si) leurs objectifs déclarés (augmentation des revenus, réduction de la déclarés (augmentation des revenus, réduction de la vulnérabilité, autonomie accrue, etc.) sont atteints. De vulnérabilité, autonomie accrue, etc.) sont atteints. De nombreuses institutions financières qui s adressent aux nombreuses pauvres, en particulier institutions celles financières qui ont une mission qui s adressent de aux développement, pauvres, en acceptent particulier déjà celles cette qui approche ont une et mission veulent de développement, elles-mêmes savoir acceptent si elles accomplissent déjà cette leur approche et mission sociale ou si elles s en écartent. veulent elles-mêmes savoir si elles accomplissent leur mission sociale ou si elles s en écartent. L évaluation et la gestion de la performance sociale d une institution peuvent aussi présenter des avantages L évaluation en améliorant et la gestion les résultats de la financiers performance grâce sociale à d une la fidélisation institution des clients peuvent et à la réduction aussi des présenter coûts. des Par avantages exemple, en Afrique améliorant du Sud, les la résultats Fondation financiers pour grâce les petites entreprises affirme que son système de à la fidélisation des clients et à la réduction des coûts. suivi des clients lui permet de mieux comprendre Par exemple, en Afrique du Sud, la Fondation pour pourquoi les clients s en vont et de réduire ainsi les taux les d abandon. petites entreprises En trois ans, affirme c est-à-dire que son depuis système de la suivi mise des en place clients de ce lui système, permet cela de lui mieux a permis comprendre d accroître pourquoi nettement les clients son s en retour vont sur et investissement de réduire ainsi les et de réduire ses pertes (Bauman 2004). taux d abandon. En trois ans, c est-à-dire depuis la mise en place de ce système, cela lui a permis Une étude sur Prizma, en Bosnie, montre que Prizma d accroître sera en mesure nettement de récupérer son retour les 40 000 sur dollars investissement investis et de dans réduire le développement ses pertes (Bauman et la mise 2004). en œuvre de son système de gestion de la performance sociale (comprenant Une étude le suivi sur de Prizma, la pauvreté en et Bosnie, des départs montre et que des discussions de groupe entre clients) grâce à la Prizma sera en mesure de récupérer les 40 000 dollars fidélisation d un plus grand nombre de clients (2,2 % investis dans le développement et la mise en œuvre de plus). Comme Prizma compte actuellement accroître de son système le taux de de fidélisation gestion de de la performance 10 à 25 %, sociale son (comprenant système de le suivi suivi de de la la performance pauvreté et sociale des départs et des discussions de groupe entre clients) grâce à la fidélisation d un plus grand nombre de clients (2,2 % de plus). Comme Prizma compte actuellement accroître le taux de fidélisation de 10 à 25 %, son système de suivi de la performance sociale XIème Midi de la microfinance / The Social Dimension of Microfinance / p 13

2 KEY DOCUMENT - CGAP - NOTE FOCUS N 41 - MAY 2007 assurera à terme un rendement financier important (Woller 2004). La volonté d évaluer la performance sociale a suscité certaines réserves : avons-nous réellement besoin d un nouvel ensemble de normes d information? Est-il même possible de normaliser les indicateurs de la performance sociale? Cela se traduira-t-il par de nouvelles obligations lourdes et coûteuses imposées par les bailleurs? Les détracteurs de l évaluation de la performance sociale invoquent la forte demande de services parmi les pauvres (et la relative insensibilité aux prix) comme une preuve suffisante de l utilité sociale des services de microfinance, concluant que, de ce fait, des évaluations supplémentaires sont superflues. Toutefois, l existence d une forte demande ne signifie pas automatiquement que le sort des gens s améliore. En fait, la spirale de l endettement (dans laquelle les clients empruntent pour rembourser leurs dettes) peut aussi expliquer pourquoi les clients reviennent toujours. Pour la plupart des personnes travaillant dans le secteur, la fourniture de services financiers n est pas une fin en soi. L accès à la microfinance est important parce qu il donne la possibilité d améliorer les conditions de vie des clients. Mais on ne peut pas conclure que cette amélioration a lieu uniquement parce que les clients renouvellent leur crédit. Il est nécessaire d examiner la qualité des services, la satisfaction des clients et l amélioration effective de leur situation, notamment parce que le financement public et caritatif de la microfinance est encore important. Alors, si la microfinance n améliore pas les conditions de vie des clients, le champ des activités pourrait être élargi pour inclure, par exemple, l éducation, la vaccination ou la vulgarisation agricole, avec un financement supplémentaire approprié. Les ressources limitées doivent être allouées au secteur où elles ont le plus d effets positifs. La décision ne peut être prise que sur la base de données empiriques. Il peut être difficile et coûteux de démontrer l impact de la microfinance (c està-dire qu il est bien à l origine d améliorations pour les clients, au-delà de ce qui peut être attribué à d autres facteurs). Le fait de suivre ces améliorations sans tenter de les attribuer à la microfinance est peut-être la meilleure chose à faire ensuite et c est précisément ce à quoi vise l évaluation de la performance sociale. Encadré 1. Le conflit à Andhra : Le suivi de la performance sociale aurait il permis de donner l alerte? L État d Andhra Pradesh en Inde accueille quelques unes des IMF les plus dynamiques. SPANDANA, fondée en 1998, compte aujourd hui plus de 800 000 clients. SHARE en compte 1,5 million et SKS en a attiré 700 000 en quelques années seulement. Mais cette croissance rapide a amené les IMF à se heurter à un important programme de développement rural réalisé en Inde : l Indira Kranti Pratham (appelé auparavant Velugu), financé par la Banque mondiale et soutenu par les pouvoirs publics. L Indira Kranti fournit une série de services, notamment des services d épargne et de crédit, à 12 millions de femmes. Le programme a accusé les IMF d appliquer des taux d intérêt excessifs et de manquer de transparence dans leurs relations avec les clients. Les IMF quand à elles ont rétorqué que la qualité de leurs services attirait les clients d Indira Kranti et que l hostilité à leur égard était due à leur avantage compétitif. Après avoir couvé pendant quelque temps, le conflit avec Indira Kranti et le gouvernement a finalement éclaté en décembre 2005. Des groupes de femmes ont manifesté contre SHARE et la presse en langue Telugu a multiplié les accusations dénonçant des méthodes de recouvrement trop rudes, des pratiques opérationnelles immorales et illégales (comme la mobilisation de l épargne, interdite aux IMF), des taux d intérêt trop élevés, la réalisation de gains exorbitants, les structures de gouvernance et le fait que les IMF étaient gérées comme des «entreprises familiales». En mars 2006, le percepteur du district de Krishna a invoqué la Loi sur les prêteurs pour fermer temporairement 50 agences de SHARE et de SPANDANA. Bien que la situation se soit améliorée depuis lors, les préoccupations fondamentales du gouvernement de l État restent les mêmes. Il estime que l orientation exclusive des IMF vers la rentabilité et la croissance les amène à pousser à l endettement et à exercer un recouvrement strict sans se soucier du bien être des clients. De nombreux intervenants dans le domaine de la microfinance ne croient pas ce que le gouvernement dit des IMF d Andhra. Ils pensent cependant que certaines IMF ont manqué de transparence dans plusieurs domaines, allant des structures de gouvernance aux méthodes de calcul des taux d intérêt. Ils observent que, même si les IMF s étaient fixées des objectifs sociaux, elles se contentaient de suivre et de communiquer leurs résultats financiers. L alignement des indicateurs de performance sur les objectifs sociaux les aurait averties des problèmes que les clients pouvaient rencontrer. Le suivi de l amélioration des conditions de vie des clients aurait permis de montrer que les IMF ont une mission sociale. XIème Midi de la microfinance / The Social Dimension of Microfinance / p 14

3 KEY DOCUMENT - CGAP - NOTE FOCUS N 41 - MAY 2007 Le Groupe de travail sur la performance sociale Qu a fait le secteur de la microfinance - praticiens, bailleurs de fonds et prestataires de services - pour encourager la poursuite d un «double objectif de résultat», c est-à-dire pour promouvoir la responsabilité à la fois financière et sociale sur le terrain? Au cours des dernières années, plusieurs initiatives importantes mais distinctes ont été prises pour intégrer l évaluation de la performance sociale dans les systèmes de gestion ordinaires des institutions financières. Parmi ces initiatives, figurent les travaux de CERISE 1, de l Imp-Act Consortium 2, et du CGAP, qui reçoivent un soutien important de différents bailleurs de fonds. En 2005, la Fondation Argidius, le CGAP et la Fondation Ford ont réuni plus de 30 responsables d initiatives concernant la performance sociale en microfinance pour qu ils partagent leurs expériences. Au cours des deux années suivantes, les travaux sur la performance sociale se sont intensifiés, ce qui a amené à la création du Groupe de travail sur la performance sociale, qui compte maintenant plus de 150 membres (grands réseaux de microfinance, prestataires de services financiers, agences de notation, bailleurs de fonds et investisseurs sociaux) 3. Ces membr es ont la volonté d évaluer régulièrement et d améliorer la gestion de la performance sociale de leurs organisations et de celles qu ils soutiennent et d en rendre compte. Le Groupe de travail encourage le secteur à mettre davantage l accent sur la performance sociale en adoptant une définition commune, en coordonnant les différentes initiatives et en élaborant un modèle commun pour la présentation d informations. Définition de la performance sociale Le Groupe de travail sur la performance sociale est parvenu à un consensus sur la définition suivante : La performance sociale est la traduction effective dans la pratique des objectifs sociaux d une institution, conformément aux valeurs sociales reconnues ; ces objectifs sont notamment de servir durablement un nombre croissant de pauvres et d exclus, d améliorer la qualité et l adéquation des services financiers, d améliorer la situation économique et sociale des clients et de garantir la responsabilité sociale envers les clients, les employés et la communauté servie. Traditionnellement, l évaluation est axée sur les résultats finaux et l impact. Or l impact (c est-à-dire la modification des conditions de vie des clients ou de la communauté qui peut être directement attribuée aux programmes) n est qu un élément de la performance sociale. Il faut examiner l ensemble du processus par lequel l impact est produit. La figure 1 indique les différentes étapes de ce processus. Celui-ci commence par l analyse des objectifs sociaux déclarés des institutions (intention et conception). Il s agit de savoir si les institutions ont des objectifs sociaux clairement définis conformes à leur mission sociale. L évaluation de la performance sociale comprend une évaluation des systèmes et des activités internes. Les activités des institutions sont-elles liées à la réalisation de leurs objectifs sociaux? Les systèmes en place sont-ils appropriés pour atteindre ces objectifs? Les progrès dans la réalisation de ces objectifs sont-ils régulièrement suivis? La performance sociale est une question de résultats. L institution touche-t-elle un grand nombre de clients cibles (généralement les ménages exclus, pauvres ou à faible revenu)? Ses produits sont-ils conçus pour répondre aux besoins financiers et aux capacités des clients cibles? Mais la performance sociale est aussi une question d effets : les clients observent-ils une amélioration de leur situation sociale et économique? Enfin, la performance sociale peut aussi être une question d impact : à savoir l établissement d un lien de causalité entre la participation aux programmes et l amélioration de la situation des clients. 1 cerise (comité d Échange, de Réflexion et d Information sur les systèmes d Épargne-crédit) est un réseau de quatre organismes français apportant un appui aux institutions de microfinance en association avec des partenaires en Afrique, en Asie et en Amérique du sud. 2 Les partenaires de l Imp-Act consortium comprennent card MRI (Philippines), eda Rural systems (Inde), Freedom for Hunger (États-unis), IDeAs (États-unis), l Institute of Development studies (Royaume-uni), le MFc (Pologne) et le Microfinance council of the Philippines. 3 Voir l Annexe 2 pour une liste des membres du Groupe de travail. XIème Midi de la microfinance / The Social Dimension of Microfinance / p 15