Note d étonnement. Session du jeudi 13 janvier 2011

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1 Note d étonnement Session du jeudi 13 janvier 2011 COMMENT GÉRER LA TRANSITION EN CAS DE FUSION? De quelle manière rapprocher les cultures et les pratiques? PROBLÉMATIQUE Comment gérer la transition en cas de fusion? De quelle manière rapprocher les cultures et les pratiques notamment lorsqu elles sont issues de deux univers aussi «éloignés» que sont les univers public et privé? Comment conserver l engagement et la motivation des salariés? Quels obstacles peuvent se poser et comment les surmonter? GDF Suez forme aujourd hui un ensemble de collaborateurs pour un chiffre d affaires 2009 de 80 milliards d euros. 5 e producteur d électricité en Europe, mais 1 er producteur indépendant dans le monde, le groupe est aussi 1 er acheteur de gaz naturel en Europe et 1 er importateur de gaz naturel liquéfié aux États-Unis. Sa R&D emploie chercheurs et experts, répartis dans 9 centres. IDÉES CLÉS Une fusion est un fait marquant dans une carrière de management, d autant plus lorsqu elle est réussie, ce qui n est le cas que d une fusion sur deux. Constituer la première Utility dans le monde n a pas été une mince affaire ; comme l ont souligné les grands magazines anglo-saxons, cela constitue une «bonne veine» pour la France qui compte désormais dans le domaine énergétique quatre entreprises de taille mondiale. La fusion GDF Suez a battu trois records. 1. Un record de durée La préparation de la fusion a nécessité deux ans et demi. Cette durée, exceptionnellement longue, a été doublement pénalisante : d abord au niveau du management, le personnel entretenant de facto l idée de son improbabilité («En définitive, cette fusion va-t-elle vraiment se faire?») ; ensuite parce que cette fusion était soumise à l adoption d une loi. Le 30 novembre 2006, le Conseil constitutionnel donnait l estocade en validant le projet de loi de privatisation de Gaz de France mais en émettant une réserve d'interprétation dont l effet était de différer l opération jusqu au 1 er juillet Du coup, l élection présidentielle se glissait elle-même en plein dans le calendrier. 2. Un record de médiatisation Jamais fusion n a été autant commentée sur chacune de ses étapes. 1

2 3. Un record d amendements La fusion GDF Suez a tenu le Parlement en haleine six semaines durant amendements ont été déposés. Jusque-là c était la loi Fillon sur les retraites (en 2003) qui avait détenu le record avec quelques amendements. C est dans le cadre de son discours sur le «patriotisme économique», que le Premier ministre, Dominique de Villepin, a annoncé le 25 février 2006 un samedi le projet de fusion entre les groupes Gaz de France et Suez. Officiellement, le projet visait à contrer une menace d'opa hostile sur Suez par l'italien Enel. Si les deux groupes avaient évidemment échangé sur la question, toutes les modalités restaient à définir. Ce sont d abord les différences entre les deux groupes qui furent évoquées, ceci tant en interne que par les médias. Acteur du marché boursier, Suez maîtrisait autant les processus de nationalisation et de privatisation que celui de la fusion aboutie, comme cela avait été le cas en 1997 avec Lyonnaise des Eaux, ou non, comme cela avait été le cas avec Air Liquide en 2001 ; l entreprise avait par ailleurs déjà expérimenté, avec succès, la conversion dans de nouveaux métiers. L histoire s écrivait différemment pour Gaz de France qui devait, soixante ans après sa création, être coup sur coup privatisée et fusionnée. Le double message était compliqué. Mais en réalité, tout n a pas été aussi lent qu il n y paraît. Créé sous forme d EPIC établissement public à caractère industriel et commercial, Gaz de France avait changé de statut en 2004 pour devenir une société anonyme. En réalité donc, en moins de deux ans, l entreprise a ouvert son capital, avant d être effectivement privatisée et fusionnée. Aucune autre conversion dans le secteur public n a été aussi rapide. En 2006, les différences entre les deux groupes n étaient donc plus aussi fortes qu il n y paraissait même si Gaz de France était effectivement toujours empreint d une culture du service public très forte. Gaz de France entretenait par ailleurs un lien étroit avec sa consœur EDF : les deux entreprises avaient partagé une même direction des ressources humaines jusqu au début des années 2000, de même que la direction des achats ; la direction informatique n a elle-même été définitivement «démixtée» qu en 2009, après la fusion. 1 Chez Suez, ancienne de par le nom, mais relativement jeune de par ses métiers, la culture n était pas au siège mais en-dessous, dans ses diverses filiales : Lyonnaise des Eaux, Elyo ou Electrabel, en Belgique. Sa seule faiblesse venait de son savoir faire puisque Suez était, jusqu en 2006, la seule entreprise au monde «OPAble» possédant la technologie nucléaire (d où les appétits d Enel). D un côté, la fusion était donc vue comme une protection ; de l autre, elle était vue comme une privatisation. La différence était sensible. D emblée, les syndicats se sont montrés chez Gaz de France opposés à la fusion, y compris les syndicats de cadres. Ces derniers ont d ailleurs été particulièrement virulents alors même que leur position ne correspondait pas à celle de la très grande majorité des cadres, plutôt favorable à la perspective de la fusion. Alors que la principale difficulté dans cette fusion était de «tenir la distance», les choses s en sont trouvées d autant complexifiées. 1 EDF et GDF Suez ont toujours de salariés communs, disposant de deux contrats de travail. 2

3 Si deux enseignements doivent être tirés, ils sont les suivants : 1. Dans une fusion, plus vite vous allez, mieux vous vous portez. L important est de pouvoir suivre un calendrier et donner le plus rapidement possible des repères au personnel, cadres et autres. 2. Tout ce que vous ne faites pas au moment requis ne sera pas fait, ou en tout cas sera mal rattrapé. Il faut, par ailleurs, se rappeler que l avis du comité d entreprise est en France requis pour tout projet de fusion. Si le comité d entreprise refuse pendant des semaines (ou des mois) de se prononcer, la situation devient ubuesque et particulièrement oppressante pour la direction car, pour se prononcer, le comité requiert sans cesse besoin des informations complémentaires. (Notons que Gaz de France n a eu son propre comité d entreprise qu à partir de janvier 2008 ; jusqu alors le comité en l occurrence il s agissait du conseil supérieur consultatif des comités mixtes à la production une structure héritée de la Libération, était partagé entre GDF et EDF et à 80 % composé de salariés d EDF.) Le secteur public a une grande habitude du dialogue social. Il était dès lors relativement aisé pour le Président d annoncer être favorable «à l ouverture du capital» c est d ailleurs ce qu il a fait dès En revanche, dans le même contexte annoncer d emblée être favorable «à la privatisation» continue de relever de l hérésie dans n importe quelle entreprise publique. Cette impossibilité de dire les choses a constitué une difficulté supplémentaire dans la préparation de la fusion. C est donc assez abruptement que les salariés de l entreprise ont appris le projet, dès lors que l actionnaire l État, avait pris sa décision, comme il a été dit, un samedi matin. À ce moment, pour chacun d entre eux, c est comme si le monde était en train de basculer. La direction de Gaz de France a immédiatement décidé d organiser un tour de France, pour aller expliquer le projet industriel aux équipes ; le Président a lui-même rencontré une dizaine de milliers de personnes en deux mois. À ces assemblées, aucun salarié ne s est levé pour dire : «Je suis contre la privatisation!», ni même «L énergie n est pas un bien comme un autre et doit pour cela rester dans le public». Le discours sur la privatisation est un discours politique, d emblée accaparé par les représentants syndicaux, mais loin d être partagé par la masse des salariés. Tout doucement, la méfiance s estompe ; mais cela seulement lorsque les salariés sont enfin convaincus que la fusion va réellement s opérer, et lorsque les garanties sur l emploi ont été données. Une étape importante dans ce processus est la nomination des dirigeants. En fin de compte, il n est pas exagéré que de dire que GDF Suez est un miraculé. GDF Suez est né le 22 juillet Moins de deux mois plus tard, le 15 septembre, survenait la faillite de Lehman Brothers. La crise qui s en est suivie n aurait pas été sans conséquences sur le projet. 3

4 ÉLÉMENTS POUR UNE RÉFLEXION PROSPECTIVE L ouverture des marchés La fusion GDF Suez doit être replacée dans le contexte de bouleversements que subit aujourd hui le secteur énergétique, après de longues décennies de croissance régulière et de régulation. En France, depuis 2000, six lois ont successivement redéfini le secteur. Alors que le consommateur a pu s exercer aux avantages de l ouverture du marché dans le domaine des télécommunications comme dans celui d ailleurs de la télévision ou de la radio, il a encore du mal aujourd hui à faire la différence entre le contenu et le contenant en matière de réseaux d électricité et de gaz. Un tiers des Français continuent de penser qu EDF et GDF forment une seule et même entreprise. À parts égales? La fusion entre Gaz de France et Suez a-t-elle été une fusion entre égaux? Hormis leur très apparente différence de nature, publique et privée, des différences importantes caractérisaient les deux groupes ; des différences qui sont des complémentarités : la structure de Suez était une holding alors que Gaz de France était une entreprise intégrée.. Gérard Mestrallet et Jean-François Cirelli ont par ailleurs d emblée annoncé leur intention de construire ensemble une nouvelle culture d entreprise, différente des deux cultures antérieures. Ce changement est encore aujourd hui facilité par le renouvellement des personnels : sur les collaborateurs du groupe, le recrutement de nouveaux collaborateurs d ici 2016 va ancrer rapidement la nouvelle culture. Quelle gouvernance? Quatre sujets majeurs dominent le processus de fusion : 1. La stratégie C est l élément le plus aisé à solutionner. 2. La question sociale Ce sujet a été relativement aisé dans le cas de GDF Suez car des garanties sociales ont pu être rapidement données. 3. Le nom de la nouvelle entité Suez GDF, GDF Suez, avec un trait d union? Sans? Avec quelle typographie? 4. Le management C est peut-être le sujet le plus délicat ; celui de savoir qui sera le «patron». 4

5 La fusion est comme un mariage au 19 e siècle. Tant que l union n a pas été célébrée, il est interdit de consommer. Certaines informations doivent être tenues secrètes jusqu à la veille de la cérémonie. CONCLUSION Même si la fusion GDF Suez a été un véritable marathon, toutes les fusions sont en général un processus long, soumis à de multiples aléas, et souvent aussi un processus «traumatique». C est un processus qui engage profondément le corps social : un premier paramètre à gérer concerne la mutation de l identité de l entreprise. Des résistances sont inévitables. Des gens qui ont grandi dans des entreprises qui ont su construire une identité propre, vont brutalement devoir y renoncer. La fusion est par ailleurs un processus d incarnation : des dirigeants et des managers vont devoir incarner les mutations et transitions qui s opèrent. Ce processus est lui-même complexe et suppose que des sacrifices soient consentis, c est la règle du «1 sur 2». Le processus d incarnation positif puisqu il valorise une renaissance, un projet industriel, etc., va de pair avec un processus sacrificiel lié au renoncement et évidemment beaucoup plus difficile à gérer. La fusion est enfin un processus d altérité, de reconnaissance de l autre. Cependant, il est loin d être naturel de se dire que l autre va subitement devenir «acceptable» juste du fait de la fusion. L exigence de gérer ces dimensions contradictoires, positives et enthousiasmantes pour certaines, négatives et oppressantes pour d autres, complexifie la conduite de ce type d opération et explique sans doute la plupart des échecs. Martine LE BEC rédactrice en chef adjointe de la revue Prospective Stratégique & rapporteur du Club Entreprise Essentielle 5