Sylvie Guessab Professeur à Supélec et responsable pédagogique du Mastère Spécialisé en Soutien Logistique Intégré des Systèmes Complexes

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1 Préface Toute personne est un jour confrontée à devoir prendre une décision, qu il s agisse de l étudiant qui réfléchit à son orientation académique, du chercheur qui doit privilégier une option scientifique aux dépens d une autre, du manager qui doit recruter un collaborateur ou sélectionner un partenaire industriel, du technicien qui doit acheter un équipement, du stratège qui doit gérer des priorités Prendre une décision, c est choisir l action à entreprendre, et le choix peut être lourd de conséquences. Face à un environnement socio-économique dont la complexité va croissant et à la multiplication des risques, qu ils soient humains, techniques ou financiers, tout responsable doit savoir intégrer dans sa problématique de prise de décision de nombreux paramètres souvent étroitement imbriqués. Prendre une décision ne peut se faire qu après avoir bâti plusieurs scénarios à partir des éléments disponibles, les avoir analysés et comparés, avoir recueilli les avis d experts. Seule une approche structurée permet de choisir rationnellement parmi des solutions en concurrence. Il s avère donc nécessaire d appuyer la démarche de prise de décision sur l utilisation de méthodes et d outils qui fourniront les raisons d un choix. Dans cet ouvrage, Serge Bellut définit d abord les univers de la prise de décision et y établit une typologie comportementale des décideurs. Il présente

2 X Aider à décider les paradoxes de l approche humaine et de l approche scientifique en introduisant le gain certain équivalent en fonction de l utilité d une action pour un décideur. Il présente ensuite les méthodes liées au type de décision auquel les décideurs sont confrontés : décision monocritère ou bien multicritères. Dans le premier cas, toutes les préoccupations ont pu être fédérées sur un seul indicateur qu il s agit d optimiser en fonction de la recherche d un résultat maximal ou bien minimal, ou encore nominal. En face d une telle problématique le choix de la méthode adaptée à l attente du décideur s avère souvent être la vraie décision. Dans le second cas, les critères multiples restant hétérogènes, il faut faire émerger la solution qui est globalement la meilleure. En expliquant comment arbitrer entre plusieurs options, les méthodes proposées par Serge Bellut permettent d atteindre le choix optimum. Parmi les méthodes d arbitrage, l auteur développe l application concrète du concept fondamental du taux d échange en Analyse de la Valeur : combien dépenser pour une amélioration des fonctionnalités d un produit ou d un service dans une zone de flexibilité technique appréciée par l acheteur? Serge Bellut apporte une réflexion approfondie sur les pièges du processus de décision en mettant en exergue les verrous successifs rencontrés par les personnes seules ou par les groupes. Il consacre une large part à la psychologie humaine dans la prise de décision et montre comment un mécanisme peut conduire à des erreurs fatales. Serge Bellut apporte également une ouverture sur les concepts de préférence stricte et de préférence floue, pour lesquels les modalités d appréciation reposent sur des indices de concordance et de discordance. Il propose une façon d arbitrer entre gain escompté et risque associé en fonction de l aversion du décideur pour le risque. L auteur introduit, dans son étude, la prise en compte de l utilité du gain en fonction de la situation patrimoniale établie. Un gain escompté d un millier d euros ne présente, en effet, pas la même utilité pour un investisseur qui dispose d une somme cinq fois supérieure ou pour celui qui dispose d une somme dix fois inférieure. L organisation des différents chapitres de cet ouvrage permet une approche progressive, concrète, structurée et très pédagogique des processus de la décision.

3 Préface XI Un chapitre complet développe la notion fondamentale de risque inhérent à la décision. Il étudie le risque d un projet et celui du programme en approche système, présente les actions en diminution de risques dans les processus décisionnels, traite des programmes efficients, et développe la notion de «probabilité de ruine», en établissant un nouveau critère de choix intégrant cette composante. Les formulations pratiques établies permettent de calculer les dispersions associées aux prévisions et abordent l évolution du risque dans le temps. La démarche conclut sur la préparation des choix, sur l acte de décision par lui-même et sur ses conséquences. Le grand intérêt de l ouvrage de Serge Bellut est qu il ne constitue pas une nouvelle thèse académique dans le domaine de la décision, mais qu il a été conçu comme un manuel de praticien. Toutes les étapes de sa présentation sont illustrées par des cas concrets vécus, directement applicables dans l entreprise ou dans la vie quotidienne. L auteur réalise un savant dosage pour marier les théories scientifiques avancées, souvent qualifiées de sciences dures, avec les sciences humaines quelquefois qualifiées de sciences molles, par opposition. Si cet ouvrage va incontestablement constituer, pour les industriels, une référence dans le domaine de la prise de décision, il sera aussi une mine précieuse pour tous les étudiants qui se préparent à devenir un jour des managers, en particulier ceux des deux Mastères Spécialisés de Supélec dans lesquels Serge Bellut enseigne et apporte son expertise depuis deux décennies. C est en 1989 que Supélec a créé, à l attention d ingénieurs ayant déjà quelques années d expérience professionnelle, le Mastère Spécialisé en Soutien Logistique Intégré des Systèmes Complexes, dans lequel un module est consacré aux méthodes, depuis l Analyse Fonctionnelle jusqu à la Conception à Coût Objectif. Serge Bellut, dont l expertise dans ce domaine est reconnue, a été sollicité et a accepté d apporter, à ce module, une contribution qui n a cessé d être fructueuse pour l École et pour les ingénieurs qui suivent cette formation. Lorsqu en 1999 Supélec a créé le Mastère Spécialisé en Management et Ingénierie des Systèmes, qui comporte un module dédié à la compétitivité durable et à la prise de décision, Serge Bellut a également accepté d y enseigner et d y transmettre ses connaissances et son savoir-faire.

4 XII Aider à décider Son nouvel ouvrage reflète la rigueur pédagogique et la grande clarté d expression dont il fait preuve dans tous ses enseignements. Nous sommes persuadées qu il permettra à ses lecteurs de comprendre aisément les méthodes d aide à la prise de décision afin d éviter les pièges, les trappes et les conséquences des processus de décision mal maîtrisés. Sylvie Guessab Professeur à Supélec et responsable pédagogique du Mastère Spécialisé en Soutien Logistique Intégré des Systèmes Complexes Danielle Venot Ancien professeur et chef du service Formation Continue à Supélec

5 1 L'environnement de la prise de décision 1.1 Les fondamentaux de la prise de décision La responsabilité managériale La prise de décision relève d un acte de management Conscient de la complexité, le processus d aide à la décision intègre des éléments de nature objective, issus des caractéristiques factuelles des solutions en concurrence et des éléments de nature subjective, issus des systèmes de valeurs des décideurs. Ces éléments deviennent indissociables et aucun d eux ne peut être négligé. Tout choix sera toujours fonction de l attitude du décideur, notamment visà-vis du risque. La recherche de l objectivité doit rester une préoccupation importante, mais il ne faut pas oublier que la prise de décision est avant tout une activité

6 2 Aider à décider humaine et que la subjectivité y demeure omniprésente au niveau du système de valeur du décideur. Il ne faudra donc pas s étonner que, pour un sujet donné, la recommandation issue du processus ne soit pas la même en fonction du décideur à laquelle elle s adresse. Le choix peut être rationnel, affectif ou politique, mais nous n étudierons ici que les méthodes conduisant à des choix rationnels, maîtrise du risque inclus. Décider, c est retenir l action à entreprendre, c est-à-dire choisir une solution parmi toutes celles qui sont possibles. Les actions sont aussi appelées, indifféremment selon les praticiens et leurs habitudes historiques, des solutions ou des options. Il faudra considérer ces trois mots comme synonymes dans l ensemble de cet ouvrage. Choisir, c est aussi savoir renoncer à entreprendre les autres actions possibles. Il s avère souvent beaucoup plus difficile de renoncer que de choisir, néanmoins la réticence à renoncer conduirait à l immobilisme. Au moment où se prend une décision, l action choisie n est pas commencée. Ce n est que dans un avenir plus ou moins éloigné que se révélera la pertinence de la décision quand elle a été prise. Les démarches, méthodes et outils présentés dans cet ouvrage permettent aux acteurs d une décision de construire un «jeu de clés» qui leur permettra de cheminer conformément aux objectifs qu ils se seront fixés. Les principaux utilisateurs des méthodes d aide à la décision sont : les dirigeants d entreprise, les directeurs de programme ou les chefs de projets afin de réaliser leurs objectifs ; les concepteurs pour maîtriser les choix de solutions techniques ; les acheteurs pour choisir les contractants et les fournisseurs ; les qualiticiens pour aider à la rationalité des processus de développement, de production, de maintenance, de retrait de service ; les ressources humaines pour retenir un candidat sur un poste à pourvoir ; tous les services de l entreprise, pour faire entendre leurs préoccupations respectives dans un choix global ; les particuliers dans leur vie quotidienne

7 L'environnement de la prise de décision Le contexte d un choix à faire L analyse de la situation et de son environnement fournit une vision de ce qui pourrait se passer selon la solution choisie. C est ce que nous appellerons les différents états de la nature ou événements. La mise en œuvre de l expérience et de la compétence des services de l entreprise permet d élaborer des solutions au sein de stratégies, puis de tactiques managériales dont les comportements, en fonction des états de la nature, fournissent des résultats escomptables. Le résultat final de la solution décidée dépend toujours des états de la nature. La solution pour laquelle un décideur s engagera est celle qui, de son point de vue, fournira les meilleurs résultats prévisibles. Nous formaliserons donc toujours un problème de choix par une table de décision, avec en colonnes les différents états de la nature et en lignes les différentes solutions envisageables. Dans les cases seront mentionnés les résultats escomptés. États de la nature Tableau 1.1 Table de décision Solutions E 1 E m S 1 S n R 11 R n1 R 1m R nm Résultat escompté dans la situation S n /E m La finalité de cette table de décision est de fournir un panorama des conséquences des choix en fonction des évènements qui peuvent se réaliser. Notre propos est désormais d aider à déterminer les processus rationnels qui permettent de faire des choix intelligents compte tenu de l échelle de valeurs du décideur. Nous examinerons ces processus tout au long de cet ouvrage, en précisant que notre souci n est pas dans l immédiat d apprécier la qualité des données d entrées de la table de décision. La véracité des informations recueillies ne sera donc pas débattue ici.

8 4 Aider à décider Cependant, il faut considérablement insister sur la précaution qui consiste à contrôler au préalable les données d entrée du processus de décision, dans l entreprise. Nous les accepterons donc ici comme justes, en supposant que les simulations pour établir ces données ont été correctement conduites. Nous soulignerons que la qualité de ces informations est incontournable pour bien poser un problème de décision, tout comme l est la qualité des méthodes de traitement afin d obtenir les résultats escomptés, en fonction du système de valeurs du décideur. 1.2 Les univers rencontrés La décision peut se prendre soit sur la base d un critère unique, soit sur la base de critères multiples. Elle est monocritère lorsque toutes les attentes peuvent être fédérées en un seul indicateur qui s avère être très souvent la rentabilité du projet. Dans le cas où il ne serait pas réellement possible de ramener la décision à un seul indicateur, parce que ce serait trop réducteur, voire trop niais, force est d avoir recours à un choix multicritères. Les deux situations nécessitent des approches différentes qui seront étudiées dans le présent ouvrage. De toutes les manières, retenons que les méthodes et outils qui permettent d aborder les deux cas sont développés pour un type d univers bien particulier, dont la typologie est fournie ci-après L univers déterminable Un seul état bien défini de la nature existe pour chacune des solutions possibles. Chaque solution apporte un résultat que l on peut analytiquement calculer. Dans l univers déterministe (qui affirme quelque chose, avec une certitude de 100 %), les données chiffrées représentant les résultats de chacune des solutions peuvent relever du calcul arithmétique ou simplement du classement. La meilleure option, vis-à-vis d un critère donné choisi (soit le coût, soit le temps, soit le risque ), s analyse directement par comparaison des résultats qu elle procure sur le critère retenu avec les résultats des autres.