La gestion du stress en entreprise

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1 La gestion du stress en entreprise

2 L expérience Anti-Stress L es pratiques managériales exceptionnelles et innovantes de la société FAVI méritent toute notre attention dans la lutte anti-stress. Les résultats qu'ils obtiennent ouvrent des perspectives vers plus de cohésion, de communication, d'humanisme qui conduisent à des performances remarquables pour l'entreprise. L entreprise sur le chemin du mieux-être Dès lors que l'encadrement veut bien remettre en question ses pratiques de management et revoir, si c'est nécessaire, son organisation, il y a fort à parier que l'entreprise saura dans ces conditions, retrouver le chemin du mieux-être des salariés et atteindra ainsi les performances dont elle a besoin. Car il faut bien se rendre à l'évidence, si le stress n'est pas uniquement le fait de l'entreprise, les méthodes employées bien souvent et les attitudes parfois inadéquates de certains managers, cristallisent le phénomène qui devient aujourd'hui un véritable problème de santé publique. Du bon sens toujours, un morceau d'humanisme pour développer respect, confiance, autonomie, reconnaissance sont les ingrédients indispensables pour évacuer une grande partie du stress qui chamboule les organisations et les résultats attendus. Garder en mémoire, que le manager doit toujours être un formateur, un guide pour progresser, développer le «savoir» des collaborateurs pour faire prospérer l'entreprise. C est la compétence du manager qui fera la différence. «Moins de stress, plus de résultats» Cette entreprise fabrique des pièces en cuivre et des éléments pour l'automobile. Plus de 500 personnes y sont salariées et son chiffre d'affaires est de 75 millions d'euros. «La vocation première de l'entreprise est de durer» dit Jean François Zombris initiateur de ce type de management sans cadre. «Pour être heureux dit-il, il faut être responsable, d'où la notion d'autonomie que nous pratiquons dans cette entreprise» C'est pour cette raison que dans cette usine les ouvriers sont totalement responsables de leur travail. Les agents de maitrise appelés «leaders» bénéficient de la confiance totale du DG. Ils s'occupent de toutes les tâches nécessaires au bon fonctionnement de l'usine. Ils peuvent augmenter les salaires, embaucher en fonction de la charge de travail, ou au contraire licencier en cas de besoin. Ils s'occupent également des investissements du groupe dont ils ont la charge, prennent les commandes, conservent les contacts avec les clients. «Les ouvriers sont capables de régler euxmêmes leurs machines, alors on a supprimé le poste de régleur». Les décisions très importantes sont prises conjointement par les «leaders» et le DG. Les ateliers sont organisés en «atelier autonome» portant le nom de la marque pour laquelle il produit. Les équipes sont constituées en fonction de l'importance de la mission. Le «leader» peut alors être responsable de 10 à 50 personnes, c'est selon la charge de travail. «Si vous êtes con avec les personnes, dit un «leader», il ne faut pas s'étonner qu'il le soit avec vous, la reconnaissance est un des principe actif du management». L'exemple vient donc de la société FAVI qui se trouve à Hallencourt à treize kms d'abbeville dans la Somme. Cette usine première fonderie européenne en 1997 à être certifiée Iso et en 2007 à être certifié Iso Osh.

3 Le manager garant «anti-stress» Le véritable rôle du manager n'est donc pas d'être considéré comme «le chef» mais de veiller à ce que tout marche correctement pour son équipe. Tous les services parasitaires qui influencent négativement la communication, ont été supprimés, les huit niveaux hiérarchiques que l'on rencontre généralement dans l'entreprise n'existent pas ici. C'est pourquoi les décisions sont plus faciles à prendre, le circuit de décision est le plus court. «Ici il n'y a pas de tension dans les ateliers, pas de stress» Les «opérateurs» (ouvriers) sont polyvalents, dans la chaine et changent de poste toutes les heures, d'abord parce qu'il y a des postes moins pénibles que d'autres, ensuite parce qu'il faut éviter les trop grandes répétitions pour supprimer la monotonie des postures. Le «leader» y veille. «Si nous gagnons beaucoup d'argent par rapport aux concurrents, c'est qu'ici on est plus productif qu'ailleurs, chacun étant pris en considération, heureux de participer à la réussite collective et individuelle. C est un objectif commun qui permet de toucher environ 18 mois de salaires.» L'entreprise distribue également des trophées, notamment celui de la productivité, les bénéficiaires sont désignés directement par l'ensemble du personnel. L'élu est récompensé, parfois par une voiture. La réussite de l entreprise : l affaire de tous Chaque année une quinzaine de personnes désignées par le groupe partent au Japon, pour voir comment on travaille sur place, ils rapportent au groupe les sensations, les idées qu'ils ont pu avoir au cours du voyage. Ces expériences renforcent les savoir-faire. Chaque année 12% du chiffre d affaires est consacré à la formation. L'altruisme dit Jf Zombris «Ce n'est pas fait pour être spécialement gentil, mais pour gagner de l'argent». «L'argent nous ne le devons pas au patron mais aux clients». Si l'entreprise gagne de l'argent disent les «leaders», tout le monde en profite. L'actionnaire a investi dans l'usine pour améliorer la production et les conditions de travail, qui semblent indissociables dans cette philosophie. Dans le même esprit, «la pointeuse a été supprimée, il faut faire confiance, si la personne arrive en retard, elle reste plus longtemps le soir». L'usine fonctionne comme une grande famille. JF Zombris énonce les valeurs de l'entreprise que chaque membre est capable d'énoncer et que chacun paraît partager : Bonne foi, bon sens, bonne volonté, bonne humeur, l'homme est bon. Un objectif commun, le client. Dans l'usine un groupe de réflexion a été créé, il réfléchit sur : Comment faire vivre et perdurer l'entreprise dans vingt ans..! Quelle entreprise partage cette réflexion aujourd'hui? Le personnel semble recruté au plus près de l'usine en fonction des besoins et à compétences égales c'est celui qui habite aux alentours qui est retenu, pour le confort de transport de cette personne. Le mot de la fin appartient à l'ancien directeur Monsieur JF Zombris: «Il n'y a pas de performance sans bonheur» Qui dit mieux? Aujourd'hui Monsieur Zombris a confié les rênes de l'attelage au directeur général Monsieur Dominique Verlant qui conserve les pratiques et les principes mis en place par son prédécesseur.

4 EPILOGUE Marc Mousli journaliste au journal «Alternatives économiques» (avril 2013) écrit à son tour au sujet de l'entreprise FAVI : «Ce mode de management en terme de réactivité, de coût et de qualité va bien audelà des conditions de travail. Les entreprises traditionnelles reconnaissent d'ailleurs l'avantage de ce type d'organisation horizontale» «Dans ce genre de management, la régulation par les pairs ne supporte pas la médiocrité. Lorsqu'il n'y a ni grade ni titre, chacun est respecté pour la qualité de son travail, sa fiabilité, sa loyauté envers ses collègues et son organisation dans son ensemble» C'est tellement vrai, que les nouveaux entrants doivent être adoubés par le groupe, qui peut décider de ne pas garder dans la structure la personne qui n'adhère pas aux valeurs citées plus haut par l'entreprise. Mac Grégor, psycho-sociologue Américain enseignant au Massachussetts Institute of Technonogy dans les années 60, met en évidence une théorie de la motivation appelée X et Y dans son ouvrage «La dimension humaine dans l'entreprise», il y expose ceci :«La philosophie du management par la direction et le contrôle, ne propose aucun facteur de motivation, tout simplement parce que la satisfaction des besoins humains sur laquelle elle s'appuie a un effet relativement peu important sur le comportement dans notre société actuelle» (théorie X) Cette théorie date des années 60...aujourd'hui, cette théorie prend plus encore de sens à la connaissance des pratiques de l'entreprise et du stress qui ne cesse de progresser dans tous les pays industrialisés et notamment dans notre pays. Dans la théorie Y, qu'il met bien évidemment en opposition avec la théorie X, Mac Grégor pense que les personnes ont besoin de travailler, qu'ils souhaitent s'accomplir et qu'ils désirent exercer des responsabilités dans le milieu professionnel ou ailleurs (il travaille sur le sujet avec Abraham Maslow et sa hiérarchie des besoins exprimée sous la forme de la fameuse pyramide). L'homme, pense-t-il, peut diriger seul s'il se trouve devant des objectifs où il est responsable, il pense également que l'homme, «à l'image de son ordinateur», a un potentiel important qu'il ne peut utiliser dans les meilleures conditions, compte tenu des contraintes managériales qui lui sont imposées... La théorie X au contraire repose sur l'idée (pratiquée par certains manager d'aujourd'hui) que les hommes sont plutôt paresseux, qu'ils sont incapables de se diriger seuls et que de ce fait ils sont inaptes à assumer des responsabilités, sans le recours de la carotte et du bâton. De nos jours il semble bien qu'on perçoive en entreprise plus de bâton que de carotte dont la conséquence est dans le meilleur des cas le stress et plus grave encore, parfois le burnout voire le suicide, comme il nous est apparu en nombre depuis quelques années dans bien des entreprises de notre pays. On comprend alors parfaitement, comment fonctionne la philosophie de l'entreprise FAVI et la qualité du choix du management utilisé. Pour que les hommes produisent mieux et davantage, les conditions de travail et la reconnaissance sont des éléments indispensables aux performances de l entreprise Jf Zombris de conclure : «On est ici dans l'entreprise pour gagner de l'argent et on en gagne beaucoup!» Il ne serait pas sérieux et sans doute un peu naïf de penser tirer de la pratique de l'entreprise FAVI une généralité, loin de moi de faire de ce parti pris managérial la panacée. Cependant, je constate moi-même au détour de mes missions dans les entreprises, que plus l homme est «reconnu» dans l'organisation, plus il est motivé pour obtenir les objectifs souvent ambitieux de l'entreprise.

5 Chacun doit trouver son chemin, ce que nous apprend FAVI, c'est qu'il est nul besoin de confondre grosse voix et autorité, que certaines valeurs en entreprise, comme ailleurs, font fonctionner les choses plus harmonieusement, et qu'un bon résultat, voire des performances ne s'obtiennent pas par décret d'une mauvaise pratique mais par l'adhésion des personnes aux valeurs qui restent ancrées au plus profond des collaborateurs aujourd'hui. Le management que les entreprises utilisent le plus souvent aujourd'hui ressemble à de l'empirisme, on sait faire comme cela alors on ne remet pas en question sa pratique, c'est malheureusement une attitude de bien des encadrants. Il y a bien une corrélation entre un management mal adapté et les résultats médiocres de l'entreprise. C'est pourquoi, nier les situations de stress comme l'entreprise le fait si souvent, ne paraît ni responsable ni judicieux. Le stress peut être au contraire une opportunité pour changer les méthodes qui ne fonctionnent plus et les organisations handicapantes qui freinent les progrès de l'entreprise. Dans une période de développement durable le stress peut même représenter un avantage concurrentiel, en communiquant sur les efforts entrepris pour combattre ce phénomène. Comme au judo, regarder et utiliser le stress autrement devient bien souvent urgent, dans un monde en mutation. En effet le monde s'est transformé et nous constatons que s'il est plus difficile de manager aujourd'hui, c'est que le personnel a changé et que de ne pas en tenir compte est aussi suicidaire à terme pour l'entreprise et plus grave encore pour les collaborateurs qui n'attendent plus grand chose de leurs managers. Consulter à ce propos de récentes études de la Cégos qui démontrent que : 51% des salariés n'attendent plus rien de l'entreprise et surtout de leurs managers. Ce constat mérite attention et réflexion pour améliorer l'organisation qui tiendra compte de l'homme en entreprise et se souvenir comme le disait le Général de Gaulle et comme le rappelait Michel Crozier dans son ouvrage: «La crise de intelligence»: L homme est la richesse de l entreprise Pierre COMBE - Psychothérapeute - Responsable d'une assistance post-agression pour une grande entreprise ( depuis onze ans). - Conseil RH auprès de grandes entreprise. - Animateur de séminaires sur les thèmes du stress et du management - Consultant auprès d'entreprises telles que : Lidl, Gdf/Suez, Pôle-Emploi, Accor, Laisons Sociales, Bnp