1 Professeur : CHTIBI Chafik

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1 1 Professeur : CHTIBI Chafik

2 Définition 2 Planification du projet La planification décrit la façon d organiser un ensemble de tâches indépendantes constituant un projet, avec pour objectif de minimiser la durée et les coûts en fonction des moyens disponibles. Elle permet de présenter et d exprimer aux différents acteurs du projet qui doit faire quoi? et quand? La planification opérationnelle a recours aux outils les plus connus de la gestion de projets, l'élaboration de la structure de fractionnement du travail, l'identification des biens livrables, la réalisation d'un calendrier de réalisation en mettant à contribution les techniques d'ordonnancement et les diagrammes de Gantt, l'affectation des ressources et la budgétisation.

3 Déroulement des projets Planification du projet Le problème : les ressources et les délais sont limités La plupart des projets se terminent hors délais ; Une grande partie des projets dépassent les budgets prévus. Une solution : rechercher une méthode de prévision de délais réalistes et de coûts réalistes 3

4 Identification des activités d un projet (Work Breakdown Structure) La planification se structure véritablement à partir du moment où l on a dessiné l organigramme des tâches. Objectifs : s assurer que toutes les tâches sont identifiées Activité : morceau de travail. Tâche : morceau de travail plus petit. Les activités sont des travaux de plus haut niveau faites de tâches. Paquet de travail : description complète de la façon dont les tâches qui constituent une activité seront réalisées L éclatement du travail en une hiérarchie d activités, de tâches et de paquets 4 de travail est appelée décomposition.

5 Identification des activités d un projet (Work Breakdown Structure) Décomposition arborescente du projet 5 1 TÂCHE 1 SEUL RESPONSABLE

6 Identification des activités d un projet (Work Breakdown Structure) 6 Décomposition arborescente du projet Projet Un seul début et une seule fin Début et fin identifiés en tant qu événements (décision, revue, etc.) Sous-projet Projet contenu dans le projet principal Lié à un objet ou un livrable partiel du projet Phase (étape) Ensemble d actions qui marque un avancement significatif Lié à un type de compétences et à un degré dans la progression du projet Tâche Maille la plus fine de la planification Action exécutable par une seule ressource (ou un seul ensemble de ressources)

7 Identification des activités d un projet (Work Breakdown Structure) Usages du WBS de support de la pensée Outil de planification de conception de l architecture d un projet 7

8 Identification des activités d un projet (Work Breakdown Structure) Critères de décomposition Jusqu où décomposer? Maille trop grossière Ne donne pas la visibilité suffisante Ne permet pas le contrôle du déroulement Maille trop fine Ingérable Noie le chef de projet dans les détails Exemples Projet simple Maille fine : le chef de projet pilote de manière rapprochée Projet complexe 8 Maille grosse : planification fine déléguée (possibilité de consolidation) Notion de temps : de grossier à fin

9 Identification des activités d un projet (Work Breakdown Structure) Critères de complétude 9 Pour chaque activité : Le statut/accomplissement est mesurable Les événements de début et de fin sont clairement définis Un livrable est présent Le temps et le coût sont estimés facilement La durée de l activité reste dans des limites acceptables < 2 semaines Les affectations de travaux sont indépendantes Pas de tentation du micro management (< 1 semaine) Si une activité ne possède pas ces six caractéristiques, alors il faut la décomposer à nouveau dès qu une activité possède ces six caractéristiques, il n y a plus besoin de la décomposer. On s arrête de créer le WBS lorsque toutes les activités possèdent ces six caractéristiques : on dit alors que le WBS est complet.

10 Identification des activités d un projet (Work Breakdown Structure) 10 La construction du WBS : une activité de groupe Approche top-down : du but vers les activités Approche par équipe entière Toute l équipe travaille sur l intégralité du WBS Pour chaque activité de niveau 1, c est le spécialiste de cette activité qui guide la décomposition Approche lente mais souhaitable Approche par sous-équipes L équipe se met d accord sur l approche pour construire le niveau 1 puis le construit Chaque sous-équipe spécialisée sur une activité de niveau 1 la décompose guidée par un expert du domaine jusqu à ce que le critère de complétude soit atteint

11 Identification des activités d un projet (Work Breakdown Structure) La construction du WBS : une activité de groupe 11 Approche bottom-up (Ressemble à du brainstorming) 1. On commence comme pour l approche top-down puis on crée une équipe par activité de niveau 1 ; 2. Chaque équipe élabore une liste de toutes les activités qui peuvent être attachées à son activité de niveau 1 ; 3. Ses activités listées sont regroupées si elles sont reliées entre elles (à ce stade des activités peuvent être ajoutées ou supprimées) ; 4. Chaque groupe rapporte la liste de ses activités au grand groupe, une revue finale est effectuée.

12 Identification des activités d un projet (Work Breakdown Structure) Résultats et utilisation Tableau des tâches Base de la suite de la planification «codifier» le projet (suivi et archivage) des tâches Affectation des ressources Budget 12

13 Estimation Estimation de la durée des tâches Objectifs : Estimer le temps nécessaire à l accomplissement de chaque tâche identifiée par le WBS Détermination de : La durée totale du projet La date de terminaison Les besoins en ressources humaines et matérielles 13

14 Estimation Estimation de la durée des tâches 14 Nécessaire Base nécessaire pour la détermination de : La durée du projet L engagement des ressources humaines et matérielles mais difficile La difficulté augmente si les activités ne sont pas familières D où besoin de méthodes [Wisocki] Activités similaires Données historiques Avis d experts Technique Delphi Méthode des 3 points Wide Brand Delphi Technique

15 Estimation Activités similaires Activité du projet P 1 similaire à des activités réalisées dans des projets P i ; On a : Durée de l activité de P 1 identique ou extrapolée des activités similaires des P i ; Basé sur la mémoire ou des discussions 15

16 Estimation Données historiques Enregistrement systématique, durant et à la fin des projets, des informations relatives à la durée des tâches. Pour chaque (la plupart des) tâche(s), on possède les informations : Estimation de la durée ; Durée réelle. Basé sur des enregistrements systématiques 16 (project notebook, BD).

17 Estimation Données historiques, extension Pour chaque activité, on enregistre : Durée estimée Durée réelle Niveau de compétence et formation des personnes Commentaires Données sur l activité BD 17 Résultat : Estimation de la durée Modèles de calcul

18 Estimation Avis d experts Lorsque : Nouvelle technologie (encore inconnue) Technologie inconnue de l entreprise i.e. : pas d expérience en interne Appel à des experts externes 18

19 Estimation Méthode Delphi Utilisée pour améliorer la qualité de l estimation en l absence d experts Méthode de groupe 1. Information au groupe sur l activité 2. Estimations individuelles 3. Histogramme des résultats présentés au groupe 4. Les participants des quantiles extérieurs expliquent leur vision 19 En général, 3 itérations sont suffisantes

20 Estimation Méthode «des trois points» La durée est considérée comme une variable Aléatoire Distribution On ne connaît pas la durée, mais la probabilité des différentes durée TM : temps moyen estimé (travail dans des conditions normales) TO : temps optimiste (conditions idéales, pas d'obstacles, temps minimum pour accomplir la tâche) 20 TP : temps pessimiste (temps maximum pour accomplir la tâche dans les pires conditions)

21 Estimation Wide Brand Delphi Technique Combinaison de la méthode des trois points et de la technique Delphi. 1. Information au groupe sur l activité 2. Estimations individuelles de O-M-P 3. Compilation des résultats 4. Elimination des extrêmes 5. Moyenne O-M-P 6. E = 1/6 [O+(4*M)+P] 21

22 Introduction La réalisation d un projet nécessite souvent une succession de tâches auxquelles s attachent certaines contraintes : de temps : délais à respecter pour l exécution des tâches ; d antériorité : certaines tâches doivent s exécuter avant d autres ; de simultanéité : certaines tâches peuvent être réalisées en même temps ; de production : temps d occupation du matériel ou des hommes qui l utilisent Les techniques d ordonnancement dans le cadre de la gestion d un projet ont pour objectif de répondre au mieux aux besoins exprimés par un client, au meilleur coût et dans les meilleurs délais, en tenant compte des différentes 22 contraintes.

23 Les étapes 23 L ordonnancement se déroule en trois étapes : 1. La planification : qui vise à déterminer les différentes opérations à réaliser, les dates correspondantes, et les moyens matériels et humains à y affecter. 2. L exécution : qui consiste à la mise en œuvre des différentes opérations définies dans la phase de planification. 3. Le contrôle : qui consiste à effectuer une comparaison entre planification et exécution, soit au niveau des coûts, soit au niveau des dates de réalisation.

24 Objectifs Identifier les tâches pouvant être exécutées en parallèle ; Déterminer le chemin critique. 24

25 Dépendances chronologiques Comment décrire des dépendances chronologiques? Liens obligatoires ou choix personnels? Ne représenter que les liens obligatoires ; Afin de nager?! 25

26 26 PERT (Programme Evaluation Review Technique) Pour Eviter tout Retard Traditionnel Permet de représenter les tâches ou activités du projet (leur durée et leur dépendance) au moyen d un réseau logique, dans lequel chaque activité du projet est représentée par un nœud du réseau et chaque dépendance entre deux activités, par un arc ou flèche. Permet de calculer le meilleur temps de réalisation d'un projet et d'établir le planning correspondant. Permet de déterminer le chemin critique (l ensemble des activités qui s enchaînent en continu et dont la somme des durées est égale à la durée totale du projet).

27 PERT (Programme Evaluation Review Technique) Pour Eviter tout Retard Traditionnel B G A E C F I D H 27

28 PERT (Programme Evaluation Review Technique) Légende du nœud Pour Eviter tout Retard Traditionnel Désignation de l activité Début au plus tôt Fin au plus tôt Début au plus tard Fin au plus tard Marge libre Marge totale 28 Durée de l activité

29 PERT (Programme Evaluation Review Technique) Pour Eviter tout Retard Traditionnel Exercice 1 : Tracer le réseau logique et déterminer le chemin critique 29

30 PERT (Programme Evaluation Review Technique) 0 H G F B A C J E K D I

31 PERT (Programme Evaluation Review Technique) Exercice 2 : Tracer le réseau logique et déterminer le chemin critique Tâche Tâches prérequises Durée (jours) 31 A Acceptation des plans 4 B Préparation du terrain 2 C Commande des matériaux A 1 D Creusage des fondations A,B 1 E Commande portes, fenêtres A 2 F Livraison matériaux C 2 G Coulage des fondations D,F 2 H Livraison portes, fenêtres E 10 I Pose des murs, du toit G 4 J Mise en place portes, fenêtre H,I 1

32 PERT (Programme Evaluation Review Technique) B D F C A H G I J E

33 PERT (Programme Evaluation Review Technique) Exercice 3 : Tracer le réseau logique et déterminer le chemin critique Tâche Tâches prérequises Durée (jours) 33 A Adoption du budget 1 B Études ergonomiques A 12 C Plan de formation A 7 D Plan de recrutement A 6 E Sélection et recrutement B, D 8 F Formation des collaborateurs B, C 5 G Organisation managériale B 17 H Méthodes gestion F, G 6 I Simulation générale E, H 2

34 PERT (Programme Evaluation Review Technique) 1 7 D E A B G H I C F

35 Diagramme de GANTT 35

36 Diagramme de GANTT Principe : Ce type de diagramme a été mis au point par un américain, Henry Gantt. On représente au sein d un tableau, en ligne les différentes tâches et en colonne les unités de temps (exprimées en mois, semaines, jours, heures, etc.) La durée d estimation d une tâche est matérialisée par un trait 36 au sein du diagramme.

37 Diagramme de GANTT Réalisation : Première étape : on détermine les différentes tâches (ou opérations) à réaliser et leur durée Deuxième étape : on définit les relations d antériorité entre tâches Troisième étape : on représente d abord les tâches n ayant aucune antériorité, puis les tâches dont les tâches antérieures ont déjà été représentées, et ainsi de suite Quatrième étape : on représente par un trait parallèle en pointillé à 37 la tâche planifiée la progression réelle du travail

38 Diagramme de GANTT Exemple : 38

39 Diagramme de GANTT Jalons et tâches récapitulatives : Jalon Point de référence marquant un événement important du projet ; Utilisé pour contrôler l avancement du projet ; Un jalon correspond à une tâche, en général de durée nulle. Tâche récapitulative Tâche récapitulant un ensemble de tâches subordonnées. 39

40 Diagramme de GANTT Affectation des ressources : Élaboration du tableau des ressources Humaines Matérielles Affectation des ressources Qui pilote quoi? Qui réalise quoi? 40

41 Diagramme de GANTT Durées : Intervalle de temps entre le début et la fin d une action Durée estimée, durée réalisée À distinguer Durée critique Durée minimale du projet (sans tenir compte des ressources) Durée du projet Temps entre le début et la fin du projet (en tenant compte des ressources à disposition) Durée critique Durée du projet Durée effort 41

42 Diagramme de GANTT 42 Charges : Nombre d unités nécessaires pour réaliser une action Charge (aussi appelée Durée effort) Somme (Durée tâche i * ressources humaines tâches i) Taux de mobilisation Nombre d unités de ressources mobilisées en même temps Nombre d unité (1, 2, 3 personnes) Ou Part de temps (20%, 100%) Charge = Durée * Taux de mobilisation

43 Diagramme de GANTT Exercice : 43 Tâche Antécédents Durée (en jour) 1 Etudes préliminaires 10 2 Choix du site Choix des fournisseurs Sélection du personnel Préparation du site Commande et livraison des générateurs Elaboration des documents techniques Installation des générateurs 5, Formation des opérateurs 4, Test et simulation du fonctionnement 8, 9 4

44 Diagramme de GANTT 44

45 Diagramme de GANTT (Suivi) 45

46 Diagramme de GANTT (Organigramme des tâches) 46

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