Module Ingénieur Conduite de Projet Présenté par Simon BERGER

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1 INSA Génie Mécanique 2012 Module Ingénieur Conduite de Projet Présenté par

2 1ère séance: Définition des objectifs et préparation 2ème séance: et ressources 3ème séance: Coûts, Risques & Opp., et tableaux de bord 4ème séance: Amélioration continue et conclusion Page 2

3 POURQUOI LE MANAGEMENT DE PROJET? Parce que les marchés sont de plus en plus concurrentiels. Les clients sont de plus en plus exigeants. Les projets sont de plus en plus ambitieux sur les prestations et les objectifs de performance Q C D H E Le management de projet est une manière d aborder de tels projets et d en atteindre les objectifs en étant organisé et structuré. Page 3

4 LE MANAGEMENT DE PROJET Gestion de l intégration Gestion du périmètre Gestion du temps Gestion des coûts Gestion de la qualité Gestion des risques et opportunités Gestion des ressources humaines Gestion de la communication Gestion des achats Page 4

5 QU EST CE QU UN PROJET? A partir d un besoin exprimé par un client, C est répondre à 4 questions, Afin d atteindre les objectifs Q,C,D En appliquant la démarche PDCA. 2. Où allons-nous? 1. D'où partons-nous? 3. Pourquoi y allons-nous? 4. Comment y allons-nous? Temps Page 5

6 2. Où allons-nous? 1. D'où partons-nous? 3. Pourquoi y allons-nous? 4. Comment y allons-nous? Les projets naissent de l expression d un besoin. Ils sont diversifiés et de dimensions différentes. PROJET D ENTREPRISE : PROJET INDUSTRIEL : PROJET INFORMATIQUE : AUTRES PROJETS : Power 08, ISO Mise en place d une nouvelle ligne de production Construction d un parking Construction d un bâtiment Refonte ou évolution d un système d information Passage à l euro Mariage... Page 6

7 2. Où allons-nous? 1. D'où partons-nous? 3. Pourquoi y allons-nous? 4. Comment y allons-nous? La finalité d un projet est d atteindre des objectifs fixés par le client pour la concrétisation de son besoin. Ces objectifs sont exprimés principalement en terme de : Qualité (Q): une prestation performante Coût (C): un budget défini Délai (D): un délai déterminé et peuvent être complétés par d autres aspects en fonction de la nature du projet : Humain (H) Environnement (E) Autres... Page 7

8 2. Où allons-nous? 1. D'où partons-nous? 3. Pourquoi y allons-nous? 4. Comment y allons-nous? Il est essentiel de comprendre l ambition du projet. Exemples: ROUTE 06 : L ambition est de faire évoluer les modes de fonctionnement, l organisation pour s adapter à ses clients et partenaires actuels et futurs en réduisant les coûts de fonctionnement. AN 2000 : L ambition était de s assurer que les systèmes d information passent le «bug». EURO : L ambition était d adapter les systèmes d information pour prendre en compte l Euro comme monnaie unique.... Page 8

9 2. Où allons-nous? 1. D'où partons-nous? 3. Pourquoi y allons-nous? 4. Comment y allons-nous? Il est essentiel de tracer le chemin vers les objectifs. En mettant en place une organisation, une culture structurante de management de projet, une équipe solidaire ayant un langage commun et des objectifs partagés. Préparer Déployer Contrôler Améliorer Page 9

10 LA DEFINITION DES OBJECTIFS Avant tout, il est essentiel d exprimer clairement le besoin et de le valider avec le client. Définir les objectifs QCD, les exigences et les contraintes de manière : qualitative quantitative (budget, étapes principales du projet, risques identifiés ) Le Cahier des charges «Bons» objectifs «Mauvais» objectifs Quantitatif / Mesurable Qualitatif / Difficile à mesurer Fonction du résultat Fonction du coût Réaliste Basé sur les niveaux minima ou maxima Simple Complexe Individuel Partagé entre plusieurs individus Challenging Pas excitant Page 10

11 LA DEFINITION DU PROJET Dans un deuxième temps, la réponse au cahier des charges doit être complète et structurée pour être décisive. En terme d organisation, De déploiement de moyens et ressources, De pilotage. La réponse du fournisseur au besoin Page 11

12 Exercice Dans le contexte du mini projet, veuillez réfléchir aux points suivants et proposer des solutions concrètes Définir la structure de la réponse au cahier des charges. Identifier les spécificités dont vous aurez besoin (fonction / métier). Proposez un organigramme du projet et fiche de mission Identifiez les phases du projet et les spécialités principales pour chacune d elles Page 12

13 Exercice Question 1: La réponse au Cahier des charges 1 Objet 2 Documents de référence 3 Rappel du besoin Description du / des lots Description des tâches 4 Méthodes de chiffrage et données de chiffrage 5 Description de la prestation/produit final Données d entrées Livrables Points techniques particuliers 6 Organisation projet Ressources - Logistique Organisation projet Management des ressources et moyens logistiques Formations Management du projet des tâches Gestion des masses Gestion de configuration 7 Exigences qualité Page 13

14 Exercice Question 2: Propositions/ Spécificités Fonctions Engineering Conception mécanique Management projet Qualité Calcul Alimentation électrique Ergonomie Support/maintenance Fonctions Manufacturing Mécaniciens niveau BTS Électriciens niveau BTS Maintenance Peinture Management d équipe Contrôle Qualité Assemblage Intégration (mécanique, électrique, informatique) Tests ergonomique (maquette éclairée ) Tests d environnement (en service, en maintenance) Industrialisation Achats Gestion (sens large) Page 14

15 Exercice Question 3: L organisation de l équipe WP Leader & PMO Management de projet Qualité Gestion de configuration Procurement leader Vente Contrats Gestion Marketing Design leader Mécanique Electrique Calcul Industrialisation / Manufacturing Leader Intégration Maintenance Achats Qualité Tests Page 15

16 Exercice La fonction WP leader : La coordination de l ensemble des activités techniques liées au projet, Le pilotage des tâches techniques majeures du projet, Il a toute autorité et responsabilité pour organiser, coordonner et contrôler le projet. La fonction PMO: La mise en place et la diffusion des indicateurs de pilotage de l activité évoluant en fonction des phases du projet. La planification détaillée des activités et la diffusion au client des plannings opérationnels. La rédaction des «status report». WP = WorkPackage PMO = Project Management Officer Page 16

17 Exercice Question 4: L organisation temporelle du projet Début du projet : 1ère idée Phase faisabilité Confrontation au marché Phase de développement du concept Phase de définition Phase de développement du produit Commercialisation Validation des idées Concept de base Analyse détaillée Fin de phase de conception Figeage des données Définition jusqu aux éléments détaillés Assemblage des principaux composants Assemblage final Test Certification Industrialisation et production série Vente Maintenance Gestion Qualité Page 17

18 L ORGANISATION PROJET TYPE CLIENT Reporting / Tableaux de bord Produit 1 Produit 2 Produit 3 Experts et supports internes ou externes Équipe projet Chef de projet Chef produit 1 Profil/mission Profil/mission Chef produit 2 Profil/mission Contrat Profil/mission Management de projet Métier 1 Métier 2 Métier n Fournisseur 1 Fournisseur 2 Page 18

19 ORGANISATION PROJET AVANTAGES - Mobilité Fonctionnelle - Efficacité/Réactivité - Outils de suivi - Motivation d équipes - Partage d objectifs - Arrêt programmable LIMITES - Manque d approche transverse (dualité des fonctions et des moyens) - Manque de Capitalisation (fin de projet) ORGANISATION METIER/PRODUIT - Approche Processus (Coût) - Productivité - Lourdeur de structure - Pas d arrêt/modification simple Organisation Projet très efficace en phase de conception Organisation Métier/Produit efficace en phase série Page 19

20 Programme A380 Program Management Development PMO Chief Engineer Industrial Procurement Quality Customer Services Cost Controlling Clients Leader Freighter PMO- Freighter Engineering - Industrial Freighter Freighter Procurement Freighter Quality -Freighter Customer Services Freighter Cost Control Freighter Métiers Systèmes Pointe avant Leader Freighter leader Freighter PMO- Freighter Engineering - Freighter PMO- Freighter Engineering - Freighter Industrial - Freighter Industrial - Freighter Procurement Procurement Freighter Quality -Freighter Quality -Freighter Customer Services Freighter Customer Services Freighter Cost Control Freighter Cost Control Freighter Voilure Trains d atterrissage Empennage Leader Freighter Leader Freighter Leader Freighter PMO- Freighter Engineering - Freighter PMO- Freighter Engineering - Freighter PMO- Freighter Engineering - Freighter Industrial - Freighter Industrial - Freighter Industrial - Freighter Procurement Freighter Procurement Freighter Procurement Freighter Quality -Freighter Quality -Freighter Quality -Freighter Customer Services Freighter Customer Services Freighter Customer Services Freighter Cost Control Freighter Cost Control Freighter Cost Control Freighter Produits Management de projet Page 20

21 LE ROLE DU CHEF DE PROJET Il valide les objectifs, la faisabilité et les moyens avec le client dans la phase d avant projet. Préparer Il définit l organisation, le rôle et les missions de chaque acteur du projet. Il met en œuvre la logique de développement. Il analyse les risques. Il prépare et argumente les décisions stratégiques. Déployer Il décide, fait décider, fait participer, implique, motive et anime l équipe. Il gère l information et la communication. Contrôler Il pilote les aspects QCD..., il anticipe les risques de dérives. Il gère les risques et les plans d actions associés. Il élabore et fait vivre un système de tableau de bord. Il propose des solutions alternatives argumentées. Améliorer Page 21

22 1ère séance: Définition des objectifs et préparation 2ème séance: et ressources 3ème séance: Coûts, Risques & Opp., et tableaux de bord 4ème séance: Amélioration continue et conclusion Page 22

23 Notions de base Objectif : - Point qu il faut atteindre - Établi par le chef de projet - Fixé au début du projet - Évolue rarement (fonction d événements majeurs) Prévision : - Point qu on prévoit d atteindre - Établie par un responsable de tâche - Valable au moment où est elle est réalisée - Évolue souvent (ajustements fonction de tous types d événements) Page 23

24 COMMENT PLANIFIER UN PROJET? La planification s effectue d abord de façon globale et ensuite de plus en plus détaillée BESOINS Communication du Projet Détaillé d'une Activité Mesure de l avancement MOYENS Master Schedule / Phasing Jalons à 6 mois Planning de / Operational Schedule Echéanciers Courbes en S/ S Curves Application Règles Communes Procédures Page 24

25 Aspects psychologiques Le planning donne un cadre de travail Plus qu un moyen de suivi, c est le fil conducteur du Projet Il permet à chacun de se situer dans un travail commun et une perspective globale C est un facteur important de motivation des équipes Exemples Des délais trop longs ont un effet démotivant : «On a le temps d y penser!» Des délais trop courts ont aussi un effet démotivant : «On y arrivera jamais!» L objectif doit être «tenable» mais aussi être un challenge, demander un effort évident. La tenue des délais L homme s intéresse en priorité au court terme, il faut donc définir de nombreux jalons qui donnent des objectifs intermédiaires. Pour tenir l objectif final, il faut savoir se donner du mou (minimiser la durée des tâches initiales, maximiser la durée des tâches finales). Ne jamais accepter de glissement de délai sans réagir Page 25

26 La planification Planifier = ordonner le phasage du projet dans le temps Il faut donc connaître les principaux jalons du projet pour tracer le chemin critique (enchaînement de tâches pour lequel la marge est nulle) Ces jalons-là sont toujours le point de départ pour tracer le planning (retro-planning) JuinJuill AoûSepOct NovDécJan Fév Mar Avr Mai JuinJuill AoûSepOct NovDécJan Fév Mar Avr Mai JuinJuill AoûSepOct NovDécJan Fév Mar Avr Mai JuinJuill AoûSepOct NovDéc AVANT PROJET CONCEPTION PROTOTYPAGE VALIDATION MAQUETTE INDUSTRIALISATION FABRICATION PIECES ELEM ENTAIRES ASSEMBLAGE TESTS VALIDATION LIVRAISON Page 26

27 Types de planning pour suivi des délais On utilise 3 types de plannings pour le suivi des délais Le Master Planning (vue globale - jalons majeurs) Le Gantt (construit avec méthode PERT) Les listes de livrables (nombreux jalons) Le diagramme de Gantt est le type de planning le plus classique, il est utile pour planifier des activités très concrètes (Production) des affaires spécifiques bien cadrées (faible volume d activité, faible durée) Quand l activité est plus abstraite le volume d activité est plus important il sera plus aisé de fonctionner avec des listes de livrables. Page 27

28 Exemples de plannings Exemple 3 Le réseau PERT Exemple 1 Master Schedule Exemple 2 Operational Schedule Page 28

29 Master Schedule A380 Freighter Year Phase Concept Definition Development Application for Type Certif. End of Concept Phase Structure/Systems Specifications Complete Definition Phase Complete Comp. Assy. Deliveries First Metal Cut Long Lead Components Begin Final Assembly Line (TLS and HAM) Power On First Flight Flight Test Programme Start Type Certification Entry Into Service Program Milestone Industrial Milestone Engine Certification EIS/delivery Page 29

30 Planning pilotage Page 30

31 Construction du diagramme de Gantt à partir de la méthode PERT PERT = Project Evaluation and Review Technique Lister les activités N Activités Pré requis Durée Equipe 1 2 Page 31

32 Réaliser le diagramme de PERT Dmin Dmax Nom Activité Durée Delta Fmin Fmax «Au plus tôt» (en haut): Dmin = Début mini, Fmin = Fin mini = Dmin + Durée, «Au plus tard» (en bas): Dmax = Début maxi, Fmaxi = Fin maxi = Dmax + Durée, Delta = Dmax Dmin = Fmax - Fmin Nom Activité Durée Nom Activité Durée Nom Activité Durée Nom Activité Durée Nom Activité Durée Chemin critique : enchaînement des activités avec un Delta = 0 Autre formalisme possible T min Delta T max Tmax des précédents Début 4 (2) Fin Tmin des suivants En déduire le diagramme de Gantt Page 32

33 Exercice Projet de construction d un entrepôt Construire le diagramme de Gantt à partir de la méthode PERT N Activités Pré requis Durée Equipe 1 Acceptation des plans par le propriétaire 4 Acheteur1 2 Préparation du terrain 2 Ouvrier1 3 Commande des matériaux 1 Acheteur2 4 Creusage des fondations 1 Ouvrier1 5 Commande des portes et fenêtres 2 Acheteur2 6 Livraison des matériaux 2 Fournisseur1 7 Coulage des fondations 2 Ouvrier1 8 Livraison des portes et fenêtres 10 Fournisseur2 9 Pose des murs, de la charpente et du toit 4 Ouvrier2 10 Mise en place des portes et fenêtres 1 Ouvrier3 Page 33

34 Exercice N Activités Pré requis Durée Equipe 1 Acceptation des plans par le propriétaire 4 Acheteur1 2 Préparation du terrain 2 Ouvrier1 3 Commande des matériaux 1 1 Acheteur2 4 Creusage des fondations 1,2 1 Ouvrier1 5 Commande des portes et fenêtres 1 2 Acheteur2 6 Livraison des matériaux 3 2 Fournisseur1 7 Coulage des fondations 4,6 2 Ouvrier1 8 Livraison des portes et fenêtres 5 10 Fournisseur2 9 Pose des murs, de la charpente et du toit 7 4 Ouvrier2 10 Mise en place des portes et fenêtres 8,9 1 Ouvrier3 Page 34

35 Exercice Vision «Au plus tôt» On part de T=0 et aux croisements on prend le Max des Ti Vision «Au plus tard» On part de Tfinal et aux croisements on prend le Min de Ti Calcul du degré de liberté et du chemin critique 0 2 Activité 2 (2) Activité 4 (1) Activité 7 (2) Activité 9 (4) Activité 1 (4) Activité 3 (1) Activité 6 (2) Activité 10 (1) Activité 5 (2) Activité 8 (10) Page 35

36 Exercice Vision «Au plus tôt» On part de T=0 et aux croisements on prend le Max des Ti Vision «Au plus tard» On part de Tfinal et aux croisements on prend le Min de Ti Calcul du degré de liberté et du chemin critique (2) 1 (4) (1) (2) 3 (4) (1) 3 (2) (1) (2) (10) Page 36

37 Exercice Diagramme au plus tôt Diagramme au plus tard Page 37

38 LES OUTILS DE PLANIFICATION ADAPTES TYPE DE PLANNING OUTIL Master Schedule / Phasing Présentation PowerPoint Jalons à 6 mois Présentation PowerPoint Planning de pilotage Outil de planification (MS Project, PSN7 ) Echéanciers SGBD (SQL Server) ou MS Excel Page 38

39 Exercice de votre mini-projet Question 1 : réaliser le master-planning Question 2 : réaliser le diagramme de Gantt Page 39

40 LES RESSOURCES Les ressources sont un élément essentiel du projet Un planning ne peut pas être réalisé sans une totale corrélation avec l aspect ressources : Le dimensionnement des tâches est fonction des ressources allouées Les dates de réalisation des tâches sont liées aux disponibilités des ressources Différents types de ressources humaines matérielles financières environnementales Page 40

41 LA GESTION DES RESSOURCES Lors de la décomposition en lot de travaux (diagramme de Gantt), on peut vérifier (ou organiser) la conformité du plan de charge aux ressources => le fameux Homme-an! Le problème de sur-utilisation des ressources met en danger le projet. Ressources Tâche 1 Tâche 2 Tâche 3 Tâche 4 Fin du Projet Temps Page 41

42 Les solutions pour atteindre les objectifs Augmenter les ressources (nombre ou disponibilités ) Réorganiser les tâches du projet en dehors du chemin critique Ressources Ressources Nb ressources maxi Tâche 1 Tâche 2 Tâche 3 Tâche 4 Temps Tâche 1 Tâche 2 Tâche 3 Tâche 4 Temps Fin du Projet Fin du Projet Page 42

43 Exercice Diagramme au plus tôt Tâche Acheteur1 1 Acheteur Ouvrier1 4 7 Ouvrier2 9 Ouvrier3 10 Fournisseur1 6 Fournisseur2 8 Diagramme au plus tard Acheteur1 1 Acheteur Ouvrier1 4 7 Ouvrier2 9 Ouvrier3 10 Fournisseur1 6 Fournisseur Page 43

44 Des paramètres interdépendants Délais Coûts Ressources Exercice Gestion des ressources Listez les ressources dont vous aurez besoin pour votre mini-projet Affinez votre planning en fonction de ces ressources Page 44

45 1ère séance: Définition des objectifs et préparation 2ème séance: et ressources 3ème séance: Coûts, Risques & Opp., et tableaux de bord 4ème séance: Amélioration continue et conclusion Page 45

46 Les différents coûts Coûts non récurrents La charge inhabituelle, la dépense, ou la perte qui ne vont probablement pas arriver de nouveau dans le cours normal d'une affaire/activité. Les coûts non récurrents sont formés par la conception, le développement, les investissements Coûts récurrents Les coûts récurrents sont les coûts réguliers qui sont induits à la production de chaque article/pièce, ou à la réalisation de chaque service/prestation. Ce sont pratiquement parlant les matières premières, la main d œuvre mais aussi les coûts induits par les «overheads» (l administratif, la gestion ) Autres coûts: Coûts à complétion du produit Page 46

47 La planification des coûts Approche TOP-DOWN: Au démarrage d un projet, dans la plupart des cas un budget a déjà été défini. Ce budget, qui définit les limites de la planification des coûts, est cascadé et alloué dans tous les WorkPackages. Budget du Projet Phase 1 Budget du WP1.1 Budget du Projet Budget du WP1.2 Budget du Projet Phase 2 Budget du WP2.1 Approche BOTTOM-UP: Basé sur les livrables à réaliser ainsi que les ressources et tâches correspondantes, l estimation des coûts est réalisée pour chacun des WorkPackages. Cette approche donne de la transparence et de la confiance par rapport aux prévisions de coûts à complétion. Est. coûts Projet Phase 1 Est. coûts du WP1.1 Estimation coûts du Projet Est. coûts du WP1.2 Est. coûts Projet Phase 2 Est. coûts du WP2.1 Page 47

48 Les méthodes d estimation des coûts L estimation par analogie Les estimations sont basées sur des coûts réels de projets précédents similaires Facile à réaliser, avec un effort relativement faible. C est la forme la moins précise d estimation, elle fonctionne très bien pour les phases très amonts de projet. L estimation Bottom-Up La forme la plus précise d estimation, mais très coûteuse en temps. Elle est utilisée pour déterminer les estimations définitives lors des phases de planification, lors du début des différentes phases du projet. Il faut estimer le coût de chaque workpackage/activité puis agréger ces estimations pour obtenir avec l estimation global du projet. L estimation paramétrique Technique basée sur l utilisation de relations statistiques entre des données historiques (ex: coûts par unité obtenus lors de précédents projets) et d autres variables (ex: km d autoroute à construire, lignes de code d un logiciel à développer) pour calculer une estimation. Page 48

49 La précision des estimations de coûts Avancement du projet Niveau d informations pour l estimation Effort pour l estimation Précision de l estimation Faisabilité Appel d offre -25% à +75% Ordre de grandeur -10% à +25% Estimation du budget -5% à +10% Estimation définitive Exécution du projet -5% à +5% Page 49

50 La courbe d expérience La courbe d expérience montre que plus une tâche est réalisée souvent, plus le coût pour la réaliser diminue. relation entre l expérience et l efficacité Des recherches montrent qu à chaque fois que les volumes produits doublent, les coûts chutent d un facteur constant et prévisible. Coût unitaire Principalement utilisé pour l estimation des coûts récurrents Quel pourcentage? 90%: fortement automatisé 70%: intervention humaine plus forte Volume cumulé Page 50

51 NOTIONS de RISQUE, OPPORTUNITE et ACTION Risque : Événement futur possible ayant un impact négatif sur le projet. Un risque est caractérisé par la probabilité de réalisation (occurrence) et la gravité des conséquences résultant de cet événement s il se produisait. Opportunité: Événement futur possible ayant un impact positif sur le projet Une opportunité est caractérisée par la probabilité de réalisation (occurrence) et la «gravité» des conséquences résultant de cet événement s il se produisait. Action : Une tache réalisable et mesurable affectée à un (seul) responsable dans un temps imparti Une action doit être validée en accord avec son porteur Page 51

52 RISQUES Processus de maîtrise des risques Page 52

53 Identification des risques Objectif : Collecte des événements à craindre, principalement en fonction des objectifs définis. Organisation : Brainstorming, Par les responsables du projet avec des acteurs expérimentés, Au démarrage du projet puis à chaque évolution du projet (technique / organisation ), Résultat : Une liste «brute» de risques (parfois longue!) Page 53

54 Cotation des risques Objectif : Classer les risques en fonction de leur criticité, Organisation : Évaluation de chaque risque en fonction de la méthode choisie pour le projet, Par un groupe de travail incluant les acteurs du projet et les clients internes, Au démarrage puis périodiquement, Résultat Risques triés suivant les niveaux de criticité définis suivant la méthode choisie, Page 54

55 Calcul de la criticité d un risque La criticité est la combinaison de 2 facteurs : Occurrence Gravité Probabilité d apparition du Risque Impact du risque (s il apparaît) sur : Le Délai de livraison du produit au client Le Coût du projet (RC, NRC) La performance du produit. CRITICITE (C) = Gravité (G) x Occurrence (O) Page 55

56 Critères d évaluation, paramètres d évaluation GRAVITE 1 (low) 2 (medium) 3(high) 4(very high) délai décalage < 1 sem 1 sem < décalage < 2 sem 2 sem < décalage < 1 mois décalage > 1mois coût surcoût < 1000 euros 1000 euros < surcoût < 2000 euros 2000 euros < surcoût < 3000 euros 3000 euros < surcoût < 4000 euros masse dépassement < 5 kg 5 kg < dépassement < 10 kg 10 kg < dépassement < 15 kg dépassement > 15 kg sécurité (distance des lignes électriques d) d > 50 m 35 m < d< 50 m 20 m < d < 35 m d < 20m Page 56

57 Détermination du niveau du risque Gravité 4 Risque 2 3 Risque Risque Occurrence On utilise la grille d évaluation pour déterminer le niveau de chacun des risques Page 57

58 Plans d actions de mitigation INSA GM 4e année Exercice Réaliser une première estimation des coûts Identifiez et évaluez les principaux risques liés au mini-projet Page 58

59 des risques Revues périodiques d évolution, de réévaluation et de suivi des plans d actions sont obligatoires. La fréquence est définie par le chef de projet, souvent en fonction du nombre de risques et de leur niveau De nouveaux risques peuvent apparaître au cours du projet, ils seront pilotés de la même façon. Page 59

60 PILOTAGE DU PROJET QCD... Pour tout déphasage QCD, mettre en œuvre un Plan d actions R1 R2 R3 Réunions de pilotage Anticiper les déphasages QCD, Alerter et aider à la prise de décision, Déclencher la mise en œuvre de plans d actions, Mesurer les performances par rapport aux objectifs QCD référencés définis et mesurer l impact sur l estimation à fin de projet, Page 60

61 Les réunions du projet Il est impératif de structurer les revues de pilotage, de définir le cycle de ces revues, de nommer les participants et de définir un ordre du jour type. Ces revues peuvent être orientées Produit et/ou Métier. Il est impératif de définir au début du projet, pour chaque revue: l objectif, les acteurs, le leader, la fréquence, l agenda. Périodicité Revue de pilotage de type 1 Revue de pilotage de type 2 jour sem 15 j mois 3 mois autre Occ. 1 1 Acteurs Directeur de Projet Chef de projet Chef produit 1 Chef produit 2 Acteur n Expert métier n Représentant fournisseur n Revue de pilotage de type n Présence systématique Présence selon l ordre du jour 3 Page 61

62 LE TABLEAU DE BORD Un outil de présentation et de communication des résultats et décisions du projet (suite à analyses) Planning global et détaillés Planning Global Plan de charge des ressources Plannings détaillés des coûts / ticket d entrée Direction Départements UP / Services UET Agents / Techniciens des risques et des actions % 90.00% 80.00% 70.00% 60.00% 50.00% 40.00% 30.00% 20.00% 10.00% 0.00% 2001/ / /07 R = 0 R > / / /13 Semaines 2001/ / / /05 Page 62

63 Indicateurs Délais LES INDICATEURS Figer une baseline pour mesurer l état d avancement des taches et maîtriser leurs dérives dans le temps L indicateur le mieux adapté pour mesurer la performance planning est la S-Curve Page 63

64 Indicateur Délais: S-Curve % d avct Référence ( initiale) Replanification X % de retard Y semaines de retard Réalisé Temps Page 64

65 Exemple de S-Curve Page 65

66 Indicateurs de coûts Page 66

67 Indicateur Qualité Page 67

68 Indicateur Qualité Page 68

69 Indicateur Avancement Planning Page 69

70 1ère séance: Définition des objectifs et préparation 2ème séance: et ressources 3ème séance: Coûts, Risques & Opp., et tableaux de bord 4ème séance: Amélioration continue et conclusion Page 70

71 CONCURRENT ENGINEERING Développer en parallèle consiste à lancer une tâche sans attendre les résultats des actions normalement situées en amont GO ahead First Metal cut S21 Delivery Final Ass. First Flight Years Drawing Board Studies ACE Conception Physical Mock-up Design Physical Mock-up Digital Mock-up Definition Concurrent Engineering Methods and tools have already been successfully applied on A /600 Technical Solution Conventional A340 Concurrent (ACE) A3456 Drawing & Industrialization of E.P Drawing & Industrialization of Ass. Page 71

72 AMELIORATION CONTINUE Démarche volontariste nécessitant une remise en cause et une amélioration permanente des processus de l entreprise. L excellence industrielle est le résultat de cette démarche globale d amélioration permanente. Au quotidien dans une ligne produit cela revient à Corriger les dysfonctionnements au quotidien Améliorer le fonctionnement et être autonome dans l exécution et le changement Enrichir les postes en favorisant la polyvalence Etc Page 72

73 BRAINSTORMING: propositions d améliorations simples dans une ligne produit. 6 solutions pour améliorer l environnement de travail, pouvoir rapidement repérer et anticiper les problèmes Panneau com Réunions d équipe Auto évaluations Plans d actions Cartographie des processus Cartographie des flux Page 73

74 EXEMPLE: Les 5 niveaux d excellence industrielle chez Airbus Excellence industrielle Assurance et maîtrise de la démarche Mesure de la performance Niveau 1: assurance qualité et principes de l amélioration continue acquis par l équipe et autoévaluation fonctionnelle Niveau 2: application du PDC Niveau 3: maîtrise du PDCA et résultats conformes aux objectifs de la direction Niveau 4: processus optimisés et résultats conformes aux objectifs de la direction Niveau 5: amélioration continue fonctionnelle et résultats conformes aux objectifs de la direction Page 74

75 LA FERMETURE DU PROJET Finition du travail Clôture des toutes les activités Archivage des documents Organiser le transfert du Produit Récolter les bénéfices Démanteler l équipe Exploiter les événements intervenus lors du projet Cumul de l expérience Retour d expérience Page 75

76 LES FACTEURS CLEFS DU SUCCES Le soutien hiérarchique L implication de l utilisateur final Un chef de projet expérimenté Des objectifs clairs Un périmètre bien dimensionné Des architectures logicielles standards Des exigences de bases solides Une méthodologie claire Un bon niveau de confiance dans les estimations Page 76

77 LES PIEGES A EVITER Dans l initialisation du projet Un faible soutien de la hiérarchie Une mauvaise visibilité/promotion du projet Dans la planification du projet Un objectif mal défini Le «sur optimisme» dans les délais Dans l organisation Le manque de clarté dans la structure et/ou les responsabilités La non motivation des personnes clefs ou des responsables opérationnels Au quotidien Coordination insuffisante des ressources et des activités Manque de communication interne / externe Mauvaise estimations des délais Absence de réactions face au glissement des plannings Mauvais contrôle de la qualité Page 77

78 QUELQUES TERMES EN ANGLAIS Comité de Steering Committee Tableau de bord Dashboard Lot de travail WorkPackage (WP) Chemin critique Critical path Retro-planning Right to left planning 1 homme-an 1 Full Time Equivalent (FTE) 1 homme-mois 1 Man-Month (MM) Coût (non) récurrent (Non) Recuring Cost (NRC) Indicateurs Key Performance Indicators (KPI) Compte rendu de réunion Minutes of meeting (MoM) Réunion d avancement Progress meeting Retour d expérience Lessons Learnt Jalon Milestone Page 78

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