Gestion de projets entrepreneuriaux et intrapreneuriaux. Karin Maquet Septembre 2013
|
|
- Mireille Beaupré
- il y a 2 ans
- Total affichages :
Transcription
1 Gestion de projets entrepreneuriaux et intrapreneuriaux Karin Maquet Septembre 2013
2 Partie 2 Partie 1 Agenda Qu est-ce qu un projet? Construire une base solide pour le projet Planifier et Estimer les étapes, la charge de travail et la durée Définir qui fait quand, quoi, comment Evaluer l avancement du projet et les risques du projet Les réunions de projet efficaces, l outil du project manager Communiquer, communiquer, communiquer Gérer le changement qu apporte tout projet Gérer les stakeholders du début à la fin Bien clôturer un projet Quelques pièges à éviter 2
3 Agenda Qu est-ce qu un projet? Construire une base solide pour le projet Planifier et Estimer étapes, charge de travail et durée Définir qui fait quand, quoi, comment Evaluer l avancement du projet et les risques du projet Les réunions de projet efficaces, l outil du project manager 3
4 Un projet Est une réponse à un besoin de changement, d évolution A une raison d être Business Case Se caractérise pour un objectif à atteindre A un début et une fin Est unique et ne se répète pas dans le temps Nécessite la constitution d une équipe pluridisciplinaire Implique la réalisation de tâches nouvelles et inconnues Se fait sous contraintes : de temps, d argent, de ressources, de lois 4
5 Le projet, une organisation en soi Le projet est une organisation au sein de l organisation Le projet comprend de multiples facettes combinant l humain, l organisation et les systèmes La gestion de projet est intimement liée à la gestion du changement Comme toute organisation, le projet a sa propre stratégie de communication qui doit être intégrée à celle de la firme. 5
6 Historique de la gestion de projet 1860 : chemin de fer transcontinental Nécessité d organiser le travail en projet 1920 : Taylor, Gantt Vision du travail comme un ensemble de processus avec tâches, jalons, temps de travail 1950 : PERT, CPM Construction, recherche scientifique, recherche opérationnelle, développement technologique vision mathématique de la gestion de projet 1980 : PMI Institute Développement informatique, projets internationaux, complexité légale accrue Création du métier de project manager, approche globale, outils IT, certification Maintenant plusieurs méthodologies existent, de nombreux outils sont disponibles MAIS LES PRINCIPES RESTENT INCHANGES 6
7 Et votre projet? «Votre projet» a-t-il les caractéristiques types d un projet? Est une réponse à un besoin de changement, d évolution A une raison d être Business Case Se caractérise pour un objectif à atteindre A un début et une fin Est unique et ne se répète pas dans le temps Nécessite la constitution d une équipe pluridisciplinaire Implique la réalisation de tâches nouvelles et inconnues Se fait sous contraintes : de temps, d argent, de ressources, de lois Si non, qu est-ce qui manque? 7
8 Phases du projet Initialisation Planification Exécution Monitoring Clôture Validation des objectifs du projet, de son périmètre, de ses livrables et de sa structure Décision GO / NO GO Validation du planning général, des jalons, du timing, du budget et des risques Validation des responsabilités, de la gouvernance de projet et de la communication Production des livrables Gestion des problèmes rencontrés Décisions tactiques et/ou stratégiques suite à l avancement du projet et à l évolution des risques Validation des résultats atteints du projet Lessons learned Clôture officielle du projet 8
9 Agenda Qu est-ce qu un projet? Construire une base solide pour le projet Planifier et Estimer étapes, charge de travail et durée Définir qui fait quand, quoi, comment Evaluer l avancement du projet et les risques du projet Les réunions de projet efficaces, l outil du project manager 9
10 Phases du projet Initialisation Planification Exécution Monitoring Clôture 10
11 Avant de lancer un projet Il faut réfléchir, formaliser et obtenir un accord sur les points suivants : Résultat recherché / Goal Structure de projet Objectifs SMART à atteindre Livrables Raison d être/business Case Critères de succès Périmètre du projet : IN/OUT Contraintes : temps/budget/ressources Planning global, Phases importantes Stakeholders / Parties prenantes Risques Ces points sont résumés dans un document-clé : la CHARTE de projet 11
12 Objectifs SMART Specific Measurable Achievable Relevant Qu allons-nous faire exactement, avec qui et pour qui? Est-ce mesurable? Pouvons-nous mesurer l atteinte de l objectif? Pouvons-nous parvenir à atteindre l objectif dans le délai, budget et avec les ressources imparties? Est-ce que cet objectif permet d atteindre le résultat recherché? Time-framed Pour quand devons-nous atteindre l objectif? 12
13 Agenda Qu est-ce qu un projet? Construire une base solide pour le projet Planifier et Estimer étapes, charge de travail et durée Définir qui fait quand, quoi, comment Evaluer l avancement du projet et les risques du projet Les réunions de projet efficaces, l outil du project manager 13
14 Phases du projet Initialisation Planification Exécution Monitoring Clôture 14
15 Pourquoi faut-il planifier? Pour optimiser l organisation du travail Faire les tâches dans le bon ordre Au bon moment Avec le niveau de qualité adéquat Pour avoir une vue globale et la conserver pendant toute la durée du projet Pour pouvoir évaluer et contrôler l avancement du projet Pour impliquer les membres de l équipe de projet en leur donnant : Une compréhension commune du projet Une plateforme de collaboration Un véhicule structuré de communication Fail to plan, Then plan to fail 15
16 Découpage du travail en cascade Start Date End Date Effort Milestone / Jalon Checkpoints which direct the project toward its final objective - States what to achieve per project plan Activity Steps to reach a milestone - States how to achieve the milestone maximum per submilestone Task Steps to complete an activity maximum per activity 16
17 Milestone Plan Quoi? Quand? Milestone plan / plan de projet Il spécifie les résultats à atteindre tout au long du projet Il décrit que réaliser, sous quelles conditions mais pas comment le faire Il consiste en une série d étapes/jalons chronologiques de résultats atteints Il doit être compris par tous les membres de l équipe de projet Les milestones/jalons sont les points à atteindre pour réaliser le projet. Ils sont les checkpoints qui permettent de confirmer si le projet est en bonne voie pour atteindre son objectif 17
18 La séquence des jalons Chaque jalon est exprimé sous forme d état Un jalon doit être fini avant que le prochain jalon soit fini Principe End to End Les activités qui constituent les jalons suivants peuvent commencer pendant le jalon actuel 18
19 Activités Comment? Qui? 1. Adopter la technique de la rolling wave 2. Impliquer les personnes qui seront responsables des activités pour estimer 2. Planifier des activités qui sont contrôlables, notamment sur base des livrables produits 3. Planifier du temps pour la coordination, les réunions (préparation, résumé, suivi) et par la gestion de projet (10 à 15%) 19
20 Charge de travail et durée Estimer la charge de travail à livrer pour atteindre un jalon Estimer la durée nécessaire pour accomplir le travail Inclure ce travail dans le plan de projet et dans la matrice de responsabilités pour vérifier la faisabilité Il faut 9 mois pour faire un bébé. Si on s y met à 9, cela ne prend pas 1 mois! 20
21 Comment estimer un deadline? Facteurs à considérer pour estimer raisonnablement un deadline Deadlines de différentes parties prenantes dans la réalisation du projet Timing de l année Juillet/Août/Décembre = «black windows» Disponibilités du personnel : vacances, formation, maladies Nécessité d heures supplémentaires Temps de «préchauffage» des membres de l équipe de projet Courbe d apprentissage Nombre d itérations nécessaires pour atteindre solution/consensus 21
22 Plan de projet Par groupes de 3, prenez 15 minutes Pour préparer un plan de projet en utilisant le document «Project plan» Objectif : Organiser la fête des 40 ans de mariage de vos parents Notez sur un post-it ce qui est facile à faire et ce qui ne l est pas 22
23 Agenda Qu est-ce qu un projet? Construire une base solide pour le projet Planifier et Estimer étapes, charge de travail et durée Définir qui fait quand, quoi, comment Evaluer l avancement du projet et les risques du projet Les réunions de projet efficaces, l outil du project manager 23
24 Phases du projet Initialisation Planification Exécution Monitoring Clôture 24
25 Gérer un projet, c est Initier Décider Planifier Organiser Coordonner Contrôler Evaluer Communiquer Diriger Beaucoup de compétences différentes et de responsabilités différentes Pas dans les mains d un seul homme! 25
26 Définir des rôles et des responsabilités Pourquoi? Pour permettre une vraie collaboration Pour clarifier les rôles au sein du projet, souvent différents des rôles dans la firme Pour déterminer les responsabilités de prise de décision Pour pouvoir communiquer efficacement Pour permettre de la flexibilité 26
27 Matrice de responsabilités functions or persons X D d P T C I A Executes the work Takes decision or approves solely Takes decision or approves jointly or partly Control progress Provides tuition on the job Must be consulted Must be informed Available to advise milestones activities tasks roles and responsibilities 27
28 Agenda Qu est-ce qu un projet? Construire une base solide pour le projet Planifier et Estimer étapes, charge de travail et durée Définir qui fait quand, quoi, comment Evaluer l avancement du projet et les risques du projet Les réunions de projet efficaces, l outil du project manager 28
29 Phases du projet Initialisation Planification Exécution Monitoring Clôture 29
30 3 étapes pour le monitoring Surveiller l avancement Analyser les rapports d avancement Prendre les mesures correctrices 30
31 Principes pour un contrôle efficace 1. Les rapports d avancement ne doivent pas être considérés comme déplaisants, bureaucratiques et chronophages 2. L ensemble de l équipe de projet doit partager la nécessité de contrôler l avancement des tâches et activités 3. Les critères de contrôle doivent être définis avant que le travail ne commence 4. Les rapports d avancement doivent se référer au plan de projet 3. Les rapports d avancement doivent être effectués à intervalles fixes et réguliers et être accompagnés d une discussion formelle 4. Le project manager a le pouvoir de prendre des actions correctrices, qui ont un impact sur l avancement et sur l organisation du travail de l équipe de projet 31
32 Questions à se poser Reprendre les critères de succès établis lors de la charte de projet et s assurer que le travail effectué répond de manière satisfaisante à ces critères. Questions sur le respect du timing, du budget, de la qualité, atteinte des objectifs fixés, chemin restant à parcourir, etc. No evidence No progress Est-ce que le travail effectué correspond aux estimations initiales? Chaque activité sera-elle réalisée à temps? La qualité du travail fourni correspond-elle aux attentes? Les tâches effectuées ont-elles respecté la matrice de responsabilité? Y a-t-il des problèmes ou des changements à prévoir? Quelle charge de travail reste-t-il à prester? Quelle est l ETC (Estimation to complete)? La revue des livrables produits est le meilleur moyen de juger de l avancement du projet 32
33 Actions correctrices potentielles Quand les indicateurs d avancement dérapent, que faire? Réarranger la charge de travail Augmenter les ressources allouées Déplacer le deadline Revoir le périmètre du projet Attendre et voir s il y a un réel problème Espérer que le problème se résolve de lui-même 33
34 Progress report - exemple 34
35 Evaluer l avancement Par groupes de 3, prenez 10 minutes Reprenez le plan de projet de la Fête des 40 ans de mariage de vos parents Faites l inventaire des critères qui vous semblent pertinents pour évaluer l avancement du projet Quelles actions correctrices pouvez-vous prévoir en cas de dérapage? Avez-vous pensé à définir d abord vos critères de succès du projet? 35
36 Probabilité Evaluer les risques du projet Qu est-ce qu un risque? Un risque est un événement futur potentiel qui serait dommageable à l atteinte des objectifs du projet Equation simple Valeur du Risque = Probabilité x Impact du Risque devenu réalité Catégorie : Low-Medium-High Impact 36
37 Le risque Zéro n existe pas AND SO WHAT? Essayer toujours de quantifier ce que l émergence d un risque signifie pour le projet Timing/Délais? Dépassement de coûts? Diminution de la qualité des résultats? 37
38 Probabilité Répondre aux risques du projet? 3 attitudes possibles face à un risque donné : Eviter, Prévenir à la source Mitiger Accepter M E/P E/P A M E/P A A M Impact Actions à entreprendre pour éviter ou mitiger les risques : Plan de gestion des risques Plan de contingence Réserves, buffers dans le planning Assurances ad hoc 38
39 Agenda Qu est-ce qu un projet? Construire une base solide pour le projet Planifier et Estimer étapes, charge de travail et durée Définir qui fait quand, quoi, comment Evaluer l avancement du projet et les risques du projet Les réunions de projet efficaces, l outil du project manager 39
40 Une réunion est efficace si Préparation : Qui est invité? Quel est l objectif? Combien de temps la réunion dure? Où se fait-elle? Que faut-il prévoir matériel, boissons, supports? Agenda clair, dynamique, communiqué en avance aux participants Documents de discussion envoyés au préalable Rappel des objectifs en début de réunions, allocation des rôles entre facilitateur / secrétaire / time keeper Prise de décisions claires Résumés réguliers des débats en cours de discussion Allocation des tâches pour le suivi : qui? Quoi?pour quand? Vigilance constante quant au respect du contenu de la réunion Minutes résumées et pertinentes 40
41 Minutes de réunions Subjects discussed Subject Discussion/Decision Action Due date Resp 1. xxxx xxxx 2. xxx xxxx xxxx xxxx 3. xxx xxxx xxx xxxx xxx xxxx xxxx xxxx Règles d or : - Ne faire une réunion que quand nécessaire - Planifier au moins 10 jours à l avance - Respecter les horaires - Envoyer les minutes dans les 3 jours 41
42 Partie 2 Partie 1 Agenda Qu est-ce qu un projet? Construire une base solide pour le projet Planifier et Estimer les étapes, la charge de travail et la durée Définir qui fait quand, quoi, comment Evaluer l avancement du projet et les risques du projet Les réunions de projet efficaces, l outil du project manager Communiquer, communiquer, communiquer Gérer le changement qu apporte tout projet Gérer les stakeholders du début à la fin Bien clôturer un projet - Quelques pièges à éviter 42
43 Agenda Communiquer, communiquer, communiquer Gérer le changement qu apporte tout projet Gérer les stakeholders du début à la fin Bien clôturer un projet Quelques pièges à éviter 43
44 Pourquoi communiquer? La stratégie de communication d un projet a pour objectif de : réduire la résistance au projet mener à l acceptation des objectifs du projet contribuer à l atteinte des bénéfices recherchés par le projet Trop souvent, les problèmes dans un projet viennent du fait que toutes les parties concernées n ont pas été impliquées et informées depuis le lancement du projet Lien avec la matrice de responsabilités 44
45 Types de communication projet Avancement du projet Information quant au Business Case Messages du leadership Décisions prises Changements organisationnels Nouvelles idées Success stories Lessons learned 45
46 Agenda Les réunions de projet efficaces, l outil du project manager Communiquer, communiquer, communiquer Gérer le changement qu apporte tout projet Gérer les stakeholders du début à la fin Bien clôturer un projet Quelques pièges à éviter 46
47 Résistance au changement La résistance est simplement la manière dont chaque individu régule la vitesse de changement pour lui-même La résistance est normale 47
48 Types de résistance 48
49 Courbe du changement Où en suis-je? Où en sont les autres? 49
50 Manières de gérer la résistance Écoute active détecter les mots-clés utilisés Communication verbale et non verbale Poser des questions Poser des questions ouvertes Prendre une position de méta-communication Paraphraser Montrer de l empathie Utiliser des métaphores 50
51 Agenda Les réunions de projet efficaces, l outil du project manager Communiquer, communiquer, communiquer Gérer le changement qu apporte tout projet Gérer les stakeholders du début à la fin Bien clôturer un projet Quelques pièges à éviter 51
52 Gestion des «stakeholders» Les «stakeholders» sont des personnes ou des groupes de personnes internes et externes qui peuvent avoir un impact sur la réalisation du projet La gestion des stakeholders est un processus parallèle à la gestion de projet Elle a pour objectif d assurer à tout moment que tout le monde est «à bord» et que la résistance au projet diminue 52
53 Stakeholders internes / externes Stakeholders internes Sponsor du projet Senior management Project manager Responsable ligne métier Fonction Finance, HR, IT Département Marketing/Sales Entité légale Groupe d utilisateur Stakeholders externes Actionnaires Associé Clients Fournisseurs Prestataires de services Agences gouvernementales Groupes de lobbying Syndicats 53
54 «Stakeholder Map» Identifier les stakeholders dès le début du projet Evaluer : leur niveau de pouvoir Leur niveau d influence A quel niveau le projet les impacte Quel niveau de support ils requièrent du projet S informer sur leur position par rapport au projet et sur l évolution de cette position au cours du projet 54
55 Agenda Les réunions de projet efficaces, l outil du project manager Communiquer, communiquer, communiquer Gérer le changement qu apporte tout projet Gérer les stakeholders du début à la fin Bien clôturer un projet Quelques pièges à éviter 55
56 Phases du projet Initialisation Planification Exécution Monitoring Clôture 56
57 Pourquoi clôturer un projet? L équipe de projet et l organisation de projet mises en place ont besoin de sentir que le travail est fini Les gens ont besoin d être reconnus pour les objectifs qu ils ont atteints L analyse a posteriori permet d identifier ce qui a bien fonctionné, ce qui a moins bien fonctionné Lessons learned 57
58 Rapport final Résumé des principales réalisations Analyse des réalisations en regard des objectifs initiaux Comptabilisation finale des variances par rapport au budget Evaluation de l équipe de projet Liste des points ouverts nécessitant suivi supplémentaire Identification des recommandations pour les futurs projets 58
59 Revisitons la loi de Murphy Mais un projet avec Des objectifs clairement définis Le support du leadership Un équipe efficace et soudée Des plans de projet approuvés par tous les participants Un contrôle proactif et régulier est voué au SUCCES What can go wrong will go wrong - Murphy 59
60 Encourager le partage des expériences de projet Chaque projet est une aventure Rappelez-vous que : - le projet est réussi s il atteint les objectifs fixés par le sponsor - la gestion de projet, c est se préparer chaque jour à l imprévu et prendre du plaisir face à un défi - la collaboration ne peut bien fonctionner que si chacun fait ce qu il doit faire Bye-Bye, John Wayne! (Ré)agir plutôt stratégiquement que sans réfléchir 60
61 Bonne continuation! 61
62 Références méthodologiques Goal-directed project management PwC PMI Project Management Institute - Prince 2 - Capacity Maturity Model Integrated - CMMI - + quelques outils : Excel template Gantt Project Planner Microsoft Project Clarity Basecamp Ganttic Comparatif d outils payants et open source - 62
Le projet : Projetez-Vous..
Introduction au Management de Projet Sophia-Antipolis 31/10/2007 Rose-Hélène Humeau - PMP(c) - Management de Projets 1 Le projet : Projetez-Vous.. Définition PMBOK 3rd Edition : «Un projet est une entreprise
Les principes et les thèmes PRINCE2
31 Chapitre 3 Les principes et les thèmes PRINCE2 1. Les principes de la méthode PRINCE2 Les principes et les thèmes PRINCE2 Les principes de la méthode PRINCE2 définissent un cadre de bonnes pratiques
Enoncé : Planification agile et gestion des risques
Enoncé : Planification agile et gestion des risques Tout projet a besoin d'être planifié. La planification est une tâche véritablement complexe pour un chef de projet et ses membres de l équipe, surtout
Commission scolaire des Draveurs Découvrir, grandir, devenir. Contribution des parents pour la mise en œuvre de la démarche relative au
Commission scolaire des Draveurs Découvrir, grandir, devenir Contribution des parents pour la mise en œuvre de la démarche relative au PLAN D INTERVENTION Service des ressources éducatives Version finale
LE KIT DU MANAGER DE PROJETS
LE KIT DU MANAGER DE PROJETS Ce kit est basé sur les travaux du Professeur Hugues Marchat (parus aux éditions Eyrolles) complétés par les expériences opérationnelles de Denis Lannel. Sommaire Travailler
Comment assurer le plein potentiel de votre solution analytique. Guillaume Bédard, Directeur des Solutions d Affaires Odesia
L Comment assurer le plein potentiel de votre solution analytique ODESIA 1155 University suite 800 Montreal, Qc, Canada H3B 3A7 Phone: (514) 876-1155 Fax: (514) 876-1153 www.odesia.com Guillaume Bédard,
GESTION DE PROJET. Starting Workshop AWP 2012 Environnement Bangui, 22 24 Mai 2012
GESTION DE PROJET Starting Workshop AWP 2012 Environnement Bangui, 22 24 Mai 2012 1 GESTION DE PROJET 2 PREMIERE PARTIE 1. Méthode 2. Procédures 3. Techniques 4. Outils 3 20% des s atteignent les objectifs
L'étape de planification de votre projet technologique
L'étape de planification de votre projet technologique Résumé : Pour gérer l ensemble des contraintes de votre projet - humaines, matérielles, temporelles et surtout financières et accroître ses chances
Programme de formations
Programme de formations Member of Group LES DEFIS DE LA QUALITE Pourquoi mettre en place un Système de Management de la Qualité? Faire évoluer les comportements, les méthodes de travail et les moyens pour
Fiche Contenu 18-1 : Exigences organisationnelles pour un système de gestion de la qualité
Fiche Contenu 18-1 : Exigences organisationnelles pour un système de gestion de la qualité Définition Le terme organisation dans le contexte d un modèle de gestion de la qualité est utilisé pour indiquer
INTRODUCTION. Le succès de la phase d initialisation passe par la réalisation de deux étapes successives : Lancement projet Organisation projet
INTRODUCTION Le succès de la phase d initialisation passe par la réalisation de deux étapes successives : Le lancement du projet; L organisation du projet. Dossier de fin d'étude Lancement projet Organisation
Management de projet
Management de projet Programme de stage Le métier de Chef de Projet 2 Objectifs 2 Démarche 3 Contenu du programme 4 Modalités d intervention 5 Quelques références 6 www.laurentderauglaudre.com 1/6 370
Le MFQ et la plateforme AFNOR d échanges régionale présente : Le 5 à 7 : «EVOLUTION DE L ISO 9001»
Le MFQ et la plateforme AFNOR d échanges régionale présente : Le 5 à 7 : «EVOLUTION DE L ISO 9001» Intervenants : Jean marc VIGNOLLE Consultant Qualité et Eliane POURTAU Chargée de mission Qualité à la
Déléguer efficacement
Déléguer efficacement La délégation n est pas une aptitude innée La délégation est un des éléments essentiels du leadership Copyright 2002 - Tous droits réservés Paule Bolduc inf. M. Éd. Le leadership
Gouvernance des Technologies de l Information
Walid BOUZOUITA Auditeur Interne secteur des télécommunications CISA, ITIL walid.bouzouita@ooredoo.tn Gouvernance des Technologies de l Information 08 Mai 2014, Maison de l Exportateur Implémenter la
14 Adopter une attitude professionnelle
14 Adopter une attitude professionnelle Pour mener à bien votre projet et instaurer des relations constructives le groupe doit adopter une attitude professionnelle et se montrer : 1. Mobilisé tous les
ANALYSE DES RISQUES ET MANAGENEMENT DES RISQUES
ANALYSE DES RISQUES ET MANAGENEMENT DES RISQUES Introduction : Le management des risques est un processus qui permet au Business Manager d équilibrer les coûts économiques et opérationnels et faire du
LA VIE EST PLUS SIMPLE QUAND ON EST BIEN FORMÉ!
Animer ses réunions efficacemment (1 J) Prévenir les RPS (1 J) Mobiliser son intelligence émotionnelle (1 J) Conduire ses 2 entretiens (2 J) Développer son Leadership (1 J) Piloter efficacement une équipe
Ordonnancement et planification des tâches
Ordonnancement et planification des tâches Sommaire 1. Introduction 2. L ordonnancement et la planification 2.1.L ordonnancement 2.1.1. Le principe d antériorité 2.1.2. Localisation dans le temps 2.2.La
Coaching, Une méthode scientifique
Coaching, Une méthode scientifique ROSELYNE KATTAR Tout le monde parle de coaching sans savoir exactement de quoi il s agit. Afin de clarifier cette approche selon moi, je vous propose de répondre à 3
Projets informatiques S'approprier le Guide PMBOK pour réussir sa gestion de projet
Avant-propos 1. Introduction 13 2. Objectifs 14 3. Réserves 15 4. Contenu du livre 15 Concepts et définitions 1. Qu'est-ce qu'un projet? 17 1.1 Définition 17 1.2 Quelques exemples 18 2. Qu'est-ce qu'un
LES OUTILS DE LA GESTION DE PROJET
LES OUTILS DE LA GESTION DE PROJET PROJET : «ensemble des actions à entreprendre afin de répondre à un besoin défini dans des délais fixés». Délimité dans le temps avec un début et une fin, mobilisant
Cycle Management de Projet
Cycle Management de Projet Tunis 2013 Résultats attendus de la formation Les entreprises pour devenir plus performantes et faire face à la concurrence doivent intégrer la gestion par projets en transversal.
CONSEIL INGENIERIE FORMATION MANAGEMENT
CONSEIL MANAGEMENT Assurer la responsabilité opérationnelle d une équipe Développer son leadership au sein d une équipe Pratiquer la délégation Conduire une réunion Conduire un entretien individuel-professionnel
MANAGEMENT DE PROJETS : modules de formation
MANAGEMENT DE PROJETS : modules de formation MODULE 1 : LES FONDAMENTAUX DU MANAGEMENT DE PROJET Maîtriser le triangle performance-coût-délai. Organiser les étapes de votre projet et prendre les décisions
LES PRINCIPES DE LA GESTION DE PROJET
LES PRINCIPES DE LA GESTION DE PROJET Dominique KERVADEC, 200 Sommaire 1. Notion de projet 2. Terminologie du projet 3. Management du projet 4. Planification du projet 5. Organisation des petits projets
LA GESTION DE PROJETS. Regroupement CPE des régions 03 et 12 Session 1 27 octobre 2011
LA GESTION DE PROJETS Regroupement CPE des régions 03 et 12 Session 1 27 octobre 2011 2 Présentations Présentation de la formatrice Présentation des participantes et leurs attentes 3 Attentes du formatrice
1 La méthodologie 7 S pour conduire un projet QSE
1 La méthodologie 7 S pour conduire un projet QSE Cette méthode, fruit de retours d expériences, permet de maîtriser un projet QSE et d atteindre l objectif de certification. C est une véritable «feuille
Cours de Génie Logiciel. David Janiszek. Le projet. En résumé. Troisième partie III. Eléments de gestion de projet
Troisième partie III Eléments de gestion de projet Un projet informatique est l ensemble des activités et des actions à entreprendre pour répondre au besoin d informatisation d un ensemble de tâches dans
L universalité des approches agiles; cycle de vie versus processus et méthodologie
Agile Tour Montréal 2012 L universalité des approches agiles; cycle de vie versus processus et méthodologie Conférencier : Claude Besner, Ph. D., MBA, B. Arch., PMP Ma carte de visite Claude Besner, Ph.
Le développement managériale
Le développement managériale Comment et pourquoi le manager est au centre du processus Le concept managériale: «Business & People Partner partner: Business partner : participer à l efficacité et à la qualité
Atelier Gestion de projets européens Pour les ADL
Atelier Gestion de projets européens Pour les ADL Comment élaborer une planification de mon projet européen? Valérie Henrotte pour Progress Consulting Méthodologie et principes de formation Objectif :
ENSA Tétouan S2 2012 EL KADIRI Kamal Eddine
ENSA Tétouan S2 2012 EL KADIRI Kamal Eddine Importance d une démarche proactive (planification, surveillance & maîtrise) Plus la date d identification du risque est tardive: Plus les possibilités d agir
Cycle d e de f ormation fformation formation en Management de Pro ement de Pro ets selon la méthodologie PMI Tunis 2013
Cycle de formation en Management de Projets selon la méthodologie PMI Tunis 2013 Objectifs Contrairement au schéma classique de la gestion de projet portant l intérêt unique sur les 3 critères (coûts,
LA GESTION DE PROJETS. Regroupement CPE des régions 03 et 12 Session 2 1 décembre 2011
LA GESTION DE PROJETS Regroupement CPE des régions 03 et 12 Session 2 1 décembre 2011 2 Objectifs de la formation Permettre à chacun d entre vous: d acquérir des connaissances sur le sujet de recevoir
Le tableau de bord de la DSI : un outil pour mieux piloter son informatique.
Le tableau de bord de la DSI : un outil pour mieux piloter son informatique. Introduction Face à l évolution constante des besoins fonctionnels et des outils informatiques, il est devenu essentiel pour
ISO 9001:2000. CHAPITRE par CHAPITRE
ISO 9001:2000 PARTIE 2-3 CHAPITRE par CHAPITRE 9001:2000, domaine Satisfaction du client par la prévention des N.C. (ISO 9001:1994) Appliquer efficacement le système pour répondre aux besoins du client
Choisissez un pôle d activité ou un profil et cliquez
Organisation et planification des activités du service Gestion des ressources matérielles Gestion et coordination des informations Relations professionnelles Rédaction et mise en forme de documents professionnels
Contribution du SI à la valeur de l entreprisel
Contribution du SI à la valeur de l entreprisel Cadre d approche Y. Gillette, 4tivity C. Leloup, consultant www.4tivity.com www.afai.fr Plan Historique Problématique Mesure de la valeur de l entreprise
FICHE D EVALUATION ANNUELLE
FICHE D EVALUATION ANNUELLE Objectifs de la fiche d évaluation annuelle L évaluation porte sur le travail accompli par le collaborateur. Elle n est pas un jugement, mais une évaluation, pas sur ce qu il
SÉMINAIRE CONCLUSIONS
RBB (2012) Conclusions SÉMINAIRE SUR LES BUDGETS BASÉS SUR DES RÉSULTATS: OBJECTIFS RÉSULTATS ATTENDUS ET INDICATEURS DE PERFORMANCE Strasbourg, 25 septembre 2012 CONCLUSIONS A l initiative du Comité du
Accompagnement à la certification PMP pour cadres et exécutifs (PMET)
Accompagnement à la certification PMP pour cadres et exécutifs (PMET) Ligne de Service Durée Standard Processus PMET 100 heures PMBOK 5 e édition Les 5 groupes de processus L offre TenStep CI de formation
Gestion de projet Étapes/Jalonnement Outils
Jean-Marc ROBERT 1 / 25 Gestion de projet Étapes/Jalonnement Outils Jean-Marc ROBERT Team DALI/LIRMM, University of Perpignan, France Perpignan, le 26 Septembre 2012 Jean-Marc ROBERT 2 / 25 Sommaire 1
La Gestion de projet. Pour aller plus loin, la Gestion des Risques. Système de Pilotage Programme d Urgence
Système de Pilotage Programme d Urgence Actualités Rôle du PMO Gestion de projet Prince2 Gestion Risques La suite Actualités Le rôle du PMO Dans le cadre du plan d actions défini lors de la présentation
Phase 1: Planifier. Les principes. Les principaux référentiels. R Collomp - D Qualité II.2. Cer5f ISO 9001
Phase 1: Planifier Les principes Les principaux référentiels 1 Phase 1: Planifier Les principaux référentiels Principes des certifications - accréditations Certification HAS Certification ISO 9001 Certification
Les premiers 100 jours en tant que cadre dirigeant
WEKA Business Dossier Les premiers 100 jours en tant que cadre dirigeant Thèmes du dossier Gestion Personnel Direction Succès & carrière Communication Marketing & Vente Finances IT & Office Avantages immédiats
www.managementpourtous.com
www.managementpourtous.com OFFRE DE FORMATION EN GESTION DE PROJET PMP (Project Management Professional) Formation complète en gestion de Projet (Préparation à la certification PMP) DU 03 FEVRIER AU 30
Développement itératif, évolutif et agile
Document Développement itératif, évolutif et agile Auteur Nicoleta SERGI Version 1.0 Date de sortie 23/11/2007 1. Processus Unifié Développement itératif, évolutif et agile Contrairement au cycle de vie
Les exigences de la norme ISO 9001:2008
Les exigences de la norme ISO 9001:2008! Nouvelle version en 2015! 1 Exigences du client Satisfaction du client Le SMQ selon ISO 9001:2008 Obligations légales Collectivité Responsabilité de la direction
Tous droits réservés SELENIS
1. Objectifs 2. Etapes clefs 3. Notre proposition d accompagnement 4. Présentation de SELENIS 2 Un projet est une réalisation spécifique, dans un système de contraintes donné (organisation, ressources,
Planifier & Organiser
Planifier & Organiser Introduction Cette introduction (en ligne) vous propose un bref aperçu des tâches principales à prendre en compte lorsque vous planifiez & organisez votre projet européen. L introduction
ISO/IEC 20000-1 versus ITIL
ISO/IEC 20000- versus ITIL Séminaire du 6 Novembre itsmf OUEST C. LAHURE Axios Systems Ordre du jour ISO / IEC 20000- La Norme et son contexte Le référentiel La démarche d implémentation Le contexte de
Qu est-ce que le risque?
FAIRTRADE INTERNATIONAL Qu est-ce que le risque? Le risque est l effet potentiel de l incertitude sur les objectifs d un projet. La gestion des risque compte quatre parties essentielles : l évaluation
Profil de compétences Directeur de projets SECTEUR BANCAIRE
Profil de compétences Directeur de projets SECTEUR BANCAIRE PENSÉE ET VISION STRATÉGIQUE Avoir une perspective globale des enjeux actuels et futurs du client ainsi que de définir des orientations visant
les outils de la gestion de projet
les outils de la gestion de projet Sommaire Objectifs de la gestion de projet Les étapes du projet Les outils de gestion de projets Paramétrage de l outil PROJET : «ensemble des actions à entreprendre
Les métiers de l assistanat Evolutions Compétences - Parcours
Les métiers de l assistanat Evolutions Compétences - Parcours Neuf pôles d activité La majorité des assistantes ont des activités couvrant ces différents pôles, à des niveaux différents, à l exception
FILIÈRE METHODOLOGIE & PROJET
FILIÈRE METHODOLOGIE & PROJET 109 Gestion de projet METHODOLOGIE ET PROJET Durée 3 jours Conduite de projet COND-PRO s Intégrer les conditions de réussite d une démarche de management par projet. Impliquer
ÉVALUATION PERSONNELLE
ÉVALUATION PERSONNELLE Agent (e) de développement NOM : ÉVALUÉ PAR : DATE : PROFIL DE COMPÉTENCES COMPÉTENCES PERSONNELLES Ces compétences permettent au personnel d atteindre un équilibre et de se ressources
Intégrer un salarié dans l entreprise
L objectif de ce guide est d aider les managers à optimiser l accueil et l intégration des nouveaux salariés dans l entreprise. Un autre guide Fafsea «Assurer la fonction de tuteur» est à la disposition
Modules 1, 2 et 3. Modules 1, 2, 3, 8, 9 et 10. Faculté des sciences infirmières, Université de Montréal, 2016. Page 1 de 5
SOI6177 : Gestion de projets Nouvelles pratiques Consignes pour le livrable 2 : Plan de projet (55%) 15 pages maximum excluant la page titre, la table des matières, les références et les annexes Titre
PROCEDURE D ACCUEIL. 1 Introduction
PROCEDURE D ACCUEIL 1 Introduction Le processus d accueil d un nouvel arrivant est un processus clé du département des ressources humaines et qui malheureusement est souvent sous-estimé par ce dernier.
Les bonnes pratiques d un PMO
Livre Blanc Oracle Avril 2009 Les bonnes pratiques d un PMO Un plan évolutif pour construire et améliorer votre Bureau des Projets Une construction progressive La première étape consiste à déterminer les
Gestion de projet- Indicateurs de performance
GESTION DE PROJET Pour réaliser ce Tp, vous devez disposer du contexte Itaste et d'un accès à la base de données Itaste, hébergée sur notre serveur de bases de données de production. Vous utiliserez Microsoft
Copyright 2006 Rockwell Automation, Inc. Tous droits réservés. Imprimé aux Etats-Unis.
Publication EMSE00-BR371A-FR-E Avril 2006 Copyright 2006 Rockwell Automation, Inc. Tous droits réservés. Imprimé aux Etats-Unis. EXPERTISE EN GESTION DE PROJET VOUS POUVEZ COMPTER SUR DES SERVICES DE GESTION
MODULE 3 - Gestion Introduction Résultats visés... Fonctions de gestion. Compétences de gestion. Prendre des décisions...
- Introduction 41 Résultats visés... 41 Fonctions de gestion. 42 Compétences de gestion. 43 Prendre des décisions... 44 Rédaction d un CV ou d une biographie. 45 40 Introduction : Le présent module permettra
Intégrer un salarié dans l entreprise
L objectif de ce guide est d aider les managers à optimiser l accueil et l intégration des nouveaux salariés dans l entreprise. Un autre guide Fafsea «Assurer la fonction de tuteur» est à la disposition
ALAIN DUNBERRY Avec la collaboration de Frédéric Legault Professeurs DEFS, UQAM Septembre 2013 2 1. Introduction 5 6 7 8 11 12 2. La méthodologie 14 15 16 3. Les résultats des opérations d évaluation
Pratique de logiciels de planification
Pratique de logiciels de planification MASTER TECHNOLOGIE & HANDICAP Université Paris 8 Sommaire Introduction Organisation d un projet Les principaux axes de la planification Gestion des tâches Gestion
POLITIQUE DE GESTION DES RISQUES ADOPTÉE 329-CA-3476 (23-04-2013)
POLITIQUE DE GESTION DES RISQUES ADOPTÉE 329-CA-3476 (23-04-2013) (NOTE : Dans le présent document, le genre masculin est utilisé à titre épicène dans le but d alléger le texte.) TABLE DES MATIÈRES 1.
GESTION DE PROJET. www.ziggourat.com - Tél : 01 44 61 96 00 N enregistrement formation : 11752861675
GESTION DE PROJET www.ziggourat.com - Tél : 01 44 61 96 00 N enregistrement formation : 11752861675 Introduction à la Gestion de Projet... 3 Management de Projet... 4 Gestion de Projet informatique...
Yphise FAIT AVANCER L INFORMATIQUE D ENTREPRISE
Pilotage des Projets Production Jeudi 19 Juin 2003 Rencontre WITO Laurent Ruyssen (Yphise) 6 rue Beaubourg 75004 PARIS www.yphise.fr - yphise@yphise.fr T 01 44 59 93 00 F 01 44 59 93 09 030619 WITO - 1
L achat de formation en 3 étapes :
L achat de formation en 3 étapes : 1- La définition du besoin de formation L origine du besoin en formation peut avoir 4 sources : Une évolution des choix stratégiques de l entreprise (nouveau métier,
Bangui, les 8 & 9 Juillet 2010
Atelier de renforcement de capacités des parties prenantes à l initiative pour la Promotion de l électrification rurale et des services énergétiques pro-pauvres pauvres en République Centrafricaine (Présentation
Programme d'amélioration continue des services
Programme d'amélioration continue des services Le catalogue des services bien plus qu une simple liste Présenté par Yves St-Arnaud Octobre 2010 1 Définition d un catalogue des services ITIL La partie du
La gestion de projet
K E K σ C D C C O N S U L T A N T S rue Hugi 3 CH 2502 Biel Bienne Tél: +41 32 325 19 25 Fax: +41 32 325 19 29 e-mail: kessler@kek.ch www.kek.ch La gestion de projet Sommaire 1 Le concept de «projet» 1
Les questions à se poser
Les questions à se poser SLAM5 2. Les enjeux de la gestion de projet PLAN DU CHAPITRE QU EST-CE QU UN PROJET? 2.1 Qu est-ce qu un projet? PROJET DANS L ENTREPRISE STRUCTURE D UN PROJET? ORGANISER UN PROJET?
Projet : Ecole Compétences Entreprise ECONOMIE TECHNICIEN/TECHNICIENNE EN COMPTABILITE
Projet : Ecole Compétences Entreprise SECTEUR 7 ECONOMIE ORIENTATION D' ETUDES : TECHNICIEN/TECHNICIENNE EN COMPTABILITE Outils pédagogiques construits selon l approche FORMATION EN COURS DE par les compétences
Licence en Informatique à Horraire Décalé. Cours Gestion de projet informatique Première partie
Licence en Informatique à Horraire Décalé Cours Gestion de projet informatique Première partie 1 PLAN Introduction 1. Les concepts de base en management de projet : 3-33 2 Les processus du management de
Objet : Mise en œuvre du plan d efficience de TransÉnergie. Établir une démarche d efficience de votre organisation structurée;
Rapport d étape HYDRO-QUÉBEC MISE EN ŒUVRE DU PLAN D EFFICIENCE DE TRANSÉNERGIE Raymond Chabot Grant Thornton & Cie Conseillers en administration Société en nom collectif Le 29 juin 2007 Monsieur Pierre
Livret de suivi du candidat(outil B)
A chaque étape du parcours CQP, son outil : Branche de la Miroiterie, Transformation et Négoce du Verre CQP Animateur d équipe de 1 er niveau Livret de suivi du candidat(outil B) Document à remplir par
1 P a g e Outil de gestion des connaissances : Visites sur le terrain
1 P a g e Outil de gestion des connaissances : Visites sur le terrain DÉFINITION : Une visite sur le terrain survient quand un membre du personnel se rend dans un autre bureau de Plan International pour
M2S. Formation Gestion de projet. formation
Formation Gestion de projet M2S formation Conduire et gérer un projet Construire et rédiger un chahier des charges de projet Conduite de projet informatiques Découpage et planification de projet Les méthodes
Université de Caen UFR sciences économiques-gestion Master 2 entreprenariat et DU création d activités 2011-2012
Université de Caen UFR sciences économiques-gestion Master 2 entreprenariat et DU création d activités 2011-2012 Les facteurs de succès de l entreprise Francis DAVID Présentation Parcours Professionnel
Elaborer une Stratégie de Plaidoyer
Elaborer une Stratégie de Plaidoyer Tenant compte du temps et des ressources limités des responsables de mise en œuvre de programmes, les outils de la série Straight to the Point (Droit au But) de Pathfinder
Atelier thématique QUA1 -Présentation de la norme ISO 9001-
Forum QHSE - QUALITE Atelier thématique QUA1 -Présentation de la norme ISO 9001- Laurent GUINAUDY OC2 Consultants Atelier ISO 9001 1 Présentation du Cabinet OC2 Consultants Cabinet créé en 1996 Zone d
éq studio srl Gestion des informations pour un choix- consommation raisonnée - GUIDE EXPLICATIVE
Résumé PREFACE 2 INTRODUCTION 2 1. BUT ET CHAMP D APPLICATION 2 2. REFERENCES DOCUMENTAIRES ET NORMES 3 3. TERMES ET DEFINITIONS 3 4. POLITIQUE POUR UNE CONSOMMATION RAISONNEE (PCC) 3 5. RESPONSABILITE
CATALOGUE DE PRESTATIONS 2014
CATALOGUE DE PRESTATIONS 2014 La Formation Professionnelle Management Relationnel Les Fondamentaux du Management Animation d équipe, Manager Coach Développer son assertivité Communiquer efficacement avec
Aider les enseignants en formation à établir un plan d action
Aider les enseignants en formation à établir un plan d action La préparation TESSA devrait toujours permettre aux enseignants en formation de faire l expérience des activités TESSA d'une manière pratique
MESURE DE LA PERFORMANCE DE L ENTREPRISE. www.parlonsentreprise.com
MESURE DE LA PERFORMANCE DE L ENTREPRISE www.parlonsentreprise.com Objectifs de l atelier Prendre conscience des besoins des clients Apporter un service supplementaire utile a nos clients Presenter une
PRIMAVERA CONTRACTOR FONCTIONNALITÉS DE GESTION DE PROJET SIMPLES ET ABORDABLES.
PRIMAVERA CONTRACTOR FONCTIONNALITÉS DE GESTION DE PROJET SIMPLES ET ABORDABLES. Affichage en surbrillance des tâches et des ressources à venir Gestion des références du projet pour gérer les modifications
MASTERE SPECIALISE. «Manager de grands projets industriels internationaux»
MASTERE SPECIALISE «Manager de grands projets industriels internationaux» MASTERE SPECIALISE EN «Manager de grands projets industriels internationaux» Objectifs professionnels Le gestionnaire de projet
Forum AMOA ADN Ouest. Présentation du BABOK. 31 Mars 2013 Nadia Nadah
Forum AMOA ADN Ouest Présentation du BABOK 31 Mars 2013 Nadia Nadah Ce qu est le BABOK Ce que n est pas le BABOK Définition de la BA - BABOK version 2 Le processus de Business Analysis La structure du
GESTION DE PROJET. Toute action ou ensemble d actions destiné à réaliser un. objectif, qu il soit physique ou intellectuel (un bâtiment,
GESTION DE 2.PROCESSUS? Toute action ou ensemble d actions destiné à réaliser un objectif, qu il soit physique ou intellectuel (un bâtiment, une machine, une étude, un divertissement, une démarche individuelle
L évaluation du personnel
Convention sectorielle 2005-2006 Pacte pour une fonction publique locale et provinciale solide et solidaire Formation du personnel des pouvoirs locaux et provinciaux L évaluation du personnel Ann LENAERTS
Quelques chiffres 07/11/2013
F DANEL Introduction Pourquoi les projets? Apporter du nouveau / une solution la ou on en a besoin! Le projet n est pas toujours une idée nouvelle C est la façon de réaliser (mettre en place) cette idée.
OBJECTIF. 2 RESULTATS. 2 INDICATEURS D IMPACT. 2 PRE-REQUIS. 2 ACTIVITES ET LIVRABLES. 2 PLANNING. 6 PRESTATAIRES. 6 PLAFOND DES CONTRIBUTIONS.
Programme MOUSSANADA Axe : Système d information Action d assistance à la maîtrise d ouvrage pour l intégration d une solution informatique intégrée métier TERMES DE RÉFÉRENCE OBJECTIF... 2 RESULTATS...
Fédération des Entreprises Romandes Genève
Fédération des Entreprises Romandes Genève Consolidation / Virtualisation Stratégie du de la FER GE Jean-Charles Finidori Journée à l EPFL Architectures des serveurs : d aujourd hui à demain jeudi 27 octobre
Piloter sa démarche qualité efficacement Claude Ferreboeuf
Piloter sa démarche qualité efficacement Claude Ferreboeuf p. 1 Sommaire 1 Le système de management - C est quoi avec les 5 parties intéressées? - Le pilotage par le fonctionnement des processus (Statique)
Ramadhani Noor, Docteur ès Sciences Initiative on Research and Innovation Management (irim)
Ramadhani Noor, Docteur ès Sciences Initiative on Research and Innovation Management (irim) Définition Lancement d un projet Planification Décomposition de la structure et des taches Réseau du projet et
ETAPES ET OUTILS DANS LE CADRE DU 7 PCRDT
ETAPES ET OUTILS D INGENIERIE DE PROJET DANS LE CADRE DU 7 PCRDT OPPORTUNITE EMERGENCE Veille et diffusion de l informatio n Veille de l information Diffusion de l information Lobbying (rôle actif dans