Gestion de projets entrepreneuriaux et intrapreneuriaux. Karin Maquet Septembre 2013

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1 Gestion de projets entrepreneuriaux et intrapreneuriaux Karin Maquet Septembre 2013

2 Partie 2 Partie 1 Agenda Qu est-ce qu un projet? Construire une base solide pour le projet Planifier et Estimer les étapes, la charge de travail et la durée Définir qui fait quand, quoi, comment Evaluer l avancement du projet et les risques du projet Les réunions de projet efficaces, l outil du project manager Communiquer, communiquer, communiquer Gérer le changement qu apporte tout projet Gérer les stakeholders du début à la fin Bien clôturer un projet Quelques pièges à éviter 2

3 Agenda Qu est-ce qu un projet? Construire une base solide pour le projet Planifier et Estimer étapes, charge de travail et durée Définir qui fait quand, quoi, comment Evaluer l avancement du projet et les risques du projet Les réunions de projet efficaces, l outil du project manager 3

4 Un projet Est une réponse à un besoin de changement, d évolution A une raison d être Business Case Se caractérise pour un objectif à atteindre A un début et une fin Est unique et ne se répète pas dans le temps Nécessite la constitution d une équipe pluridisciplinaire Implique la réalisation de tâches nouvelles et inconnues Se fait sous contraintes : de temps, d argent, de ressources, de lois 4

5 Le projet, une organisation en soi Le projet est une organisation au sein de l organisation Le projet comprend de multiples facettes combinant l humain, l organisation et les systèmes La gestion de projet est intimement liée à la gestion du changement Comme toute organisation, le projet a sa propre stratégie de communication qui doit être intégrée à celle de la firme. 5

6 Historique de la gestion de projet 1860 : chemin de fer transcontinental Nécessité d organiser le travail en projet 1920 : Taylor, Gantt Vision du travail comme un ensemble de processus avec tâches, jalons, temps de travail 1950 : PERT, CPM Construction, recherche scientifique, recherche opérationnelle, développement technologique vision mathématique de la gestion de projet 1980 : PMI Institute Développement informatique, projets internationaux, complexité légale accrue Création du métier de project manager, approche globale, outils IT, certification Maintenant plusieurs méthodologies existent, de nombreux outils sont disponibles MAIS LES PRINCIPES RESTENT INCHANGES 6

7 Et votre projet? «Votre projet» a-t-il les caractéristiques types d un projet? Est une réponse à un besoin de changement, d évolution A une raison d être Business Case Se caractérise pour un objectif à atteindre A un début et une fin Est unique et ne se répète pas dans le temps Nécessite la constitution d une équipe pluridisciplinaire Implique la réalisation de tâches nouvelles et inconnues Se fait sous contraintes : de temps, d argent, de ressources, de lois Si non, qu est-ce qui manque? 7

8 Phases du projet Initialisation Planification Exécution Monitoring Clôture Validation des objectifs du projet, de son périmètre, de ses livrables et de sa structure Décision GO / NO GO Validation du planning général, des jalons, du timing, du budget et des risques Validation des responsabilités, de la gouvernance de projet et de la communication Production des livrables Gestion des problèmes rencontrés Décisions tactiques et/ou stratégiques suite à l avancement du projet et à l évolution des risques Validation des résultats atteints du projet Lessons learned Clôture officielle du projet 8

10 Phases du projet Initialisation Planification Exécution Monitoring Clôture 10

11 Avant de lancer un projet Il faut réfléchir, formaliser et obtenir un accord sur les points suivants : Résultat recherché / Goal Structure de projet Objectifs SMART à atteindre Livrables Raison d être/business Case Critères de succès Périmètre du projet : IN/OUT Contraintes : temps/budget/ressources Planning global, Phases importantes Stakeholders / Parties prenantes Risques Ces points sont résumés dans un document-clé : la CHARTE de projet 11

12 Objectifs SMART Specific Measurable Achievable Relevant Qu allons-nous faire exactement, avec qui et pour qui? Est-ce mesurable? Pouvons-nous mesurer l atteinte de l objectif? Pouvons-nous parvenir à atteindre l objectif dans le délai, budget et avec les ressources imparties? Est-ce que cet objectif permet d atteindre le résultat recherché? Time-framed Pour quand devons-nous atteindre l objectif? 12

15 Pourquoi faut-il planifier? Pour optimiser l organisation du travail Faire les tâches dans le bon ordre Au bon moment Avec le niveau de qualité adéquat Pour avoir une vue globale et la conserver pendant toute la durée du projet Pour pouvoir évaluer et contrôler l avancement du projet Pour impliquer les membres de l équipe de projet en leur donnant : Une compréhension commune du projet Une plateforme de collaboration Un véhicule structuré de communication Fail to plan, Then plan to fail 15

16 Découpage du travail en cascade Start Date End Date Effort Milestone / Jalon Checkpoints which direct the project toward its final objective - States what to achieve per project plan Activity Steps to reach a milestone - States how to achieve the milestone maximum per submilestone Task Steps to complete an activity maximum per activity 16

17 Milestone Plan Quoi? Quand? Milestone plan / plan de projet Il spécifie les résultats à atteindre tout au long du projet Il décrit que réaliser, sous quelles conditions mais pas comment le faire Il consiste en une série d étapes/jalons chronologiques de résultats atteints Il doit être compris par tous les membres de l équipe de projet Les milestones/jalons sont les points à atteindre pour réaliser le projet. Ils sont les checkpoints qui permettent de confirmer si le projet est en bonne voie pour atteindre son objectif 17

18 La séquence des jalons Chaque jalon est exprimé sous forme d état Un jalon doit être fini avant que le prochain jalon soit fini Principe End to End Les activités qui constituent les jalons suivants peuvent commencer pendant le jalon actuel 18

19 Activités Comment? Qui? 1. Adopter la technique de la rolling wave 2. Impliquer les personnes qui seront responsables des activités pour estimer 2. Planifier des activités qui sont contrôlables, notamment sur base des livrables produits 3. Planifier du temps pour la coordination, les réunions (préparation, résumé, suivi) et par la gestion de projet (10 à 15%) 19

20 Charge de travail et durée Estimer la charge de travail à livrer pour atteindre un jalon Estimer la durée nécessaire pour accomplir le travail Inclure ce travail dans le plan de projet et dans la matrice de responsabilités pour vérifier la faisabilité Il faut 9 mois pour faire un bébé. Si on s y met à 9, cela ne prend pas 1 mois! 20

21 Comment estimer un deadline? Facteurs à considérer pour estimer raisonnablement un deadline Deadlines de différentes parties prenantes dans la réalisation du projet Timing de l année Juillet/Août/Décembre = «black windows» Disponibilités du personnel : vacances, formation, maladies Nécessité d heures supplémentaires Temps de «préchauffage» des membres de l équipe de projet Courbe d apprentissage Nombre d itérations nécessaires pour atteindre solution/consensus 21

22 Plan de projet Par groupes de 3, prenez 15 minutes Pour préparer un plan de projet en utilisant le document «Project plan» Objectif : Organiser la fête des 40 ans de mariage de vos parents Notez sur un post-it ce qui est facile à faire et ce qui ne l est pas 22

25 Gérer un projet, c est Initier Décider Planifier Organiser Coordonner Contrôler Evaluer Communiquer Diriger Beaucoup de compétences différentes et de responsabilités différentes Pas dans les mains d un seul homme! 25

26 Définir des rôles et des responsabilités Pourquoi? Pour permettre une vraie collaboration Pour clarifier les rôles au sein du projet, souvent différents des rôles dans la firme Pour déterminer les responsabilités de prise de décision Pour pouvoir communiquer efficacement Pour permettre de la flexibilité 26

27 Matrice de responsabilités functions or persons X D d P T C I A Executes the work Takes decision or approves solely Takes decision or approves jointly or partly Control progress Provides tuition on the job Must be consulted Must be informed Available to advise milestones activities tasks roles and responsibilities 27

30 3 étapes pour le monitoring Surveiller l avancement Analyser les rapports d avancement Prendre les mesures correctrices 30

31 Principes pour un contrôle efficace 1. Les rapports d avancement ne doivent pas être considérés comme déplaisants, bureaucratiques et chronophages 2. L ensemble de l équipe de projet doit partager la nécessité de contrôler l avancement des tâches et activités 3. Les critères de contrôle doivent être définis avant que le travail ne commence 4. Les rapports d avancement doivent se référer au plan de projet 3. Les rapports d avancement doivent être effectués à intervalles fixes et réguliers et être accompagnés d une discussion formelle 4. Le project manager a le pouvoir de prendre des actions correctrices, qui ont un impact sur l avancement et sur l organisation du travail de l équipe de projet 31

32 Questions à se poser Reprendre les critères de succès établis lors de la charte de projet et s assurer que le travail effectué répond de manière satisfaisante à ces critères. Questions sur le respect du timing, du budget, de la qualité, atteinte des objectifs fixés, chemin restant à parcourir, etc. No evidence No progress Est-ce que le travail effectué correspond aux estimations initiales? Chaque activité sera-elle réalisée à temps? La qualité du travail fourni correspond-elle aux attentes? Les tâches effectuées ont-elles respecté la matrice de responsabilité? Y a-t-il des problèmes ou des changements à prévoir? Quelle charge de travail reste-t-il à prester? Quelle est l ETC (Estimation to complete)? La revue des livrables produits est le meilleur moyen de juger de l avancement du projet 32

33 Actions correctrices potentielles Quand les indicateurs d avancement dérapent, que faire? Réarranger la charge de travail Augmenter les ressources allouées Déplacer le deadline Revoir le périmètre du projet Attendre et voir s il y a un réel problème Espérer que le problème se résolve de lui-même 33

34 Progress report - exemple 34

35 Evaluer l avancement Par groupes de 3, prenez 10 minutes Reprenez le plan de projet de la Fête des 40 ans de mariage de vos parents Faites l inventaire des critères qui vous semblent pertinents pour évaluer l avancement du projet Quelles actions correctrices pouvez-vous prévoir en cas de dérapage? Avez-vous pensé à définir d abord vos critères de succès du projet? 35

36 Probabilité Evaluer les risques du projet Qu est-ce qu un risque? Un risque est un événement futur potentiel qui serait dommageable à l atteinte des objectifs du projet Equation simple Valeur du Risque = Probabilité x Impact du Risque devenu réalité Catégorie : Low-Medium-High Impact 36

37 Le risque Zéro n existe pas AND SO WHAT? Essayer toujours de quantifier ce que l émergence d un risque signifie pour le projet Timing/Délais? Dépassement de coûts? Diminution de la qualité des résultats? 37

38 Probabilité Répondre aux risques du projet? 3 attitudes possibles face à un risque donné : Eviter, Prévenir à la source Mitiger Accepter M E/P E/P A M E/P A A M Impact Actions à entreprendre pour éviter ou mitiger les risques : Plan de gestion des risques Plan de contingence Réserves, buffers dans le planning Assurances ad hoc 38

40 Une réunion est efficace si Préparation : Qui est invité? Quel est l objectif? Combien de temps la réunion dure? Où se fait-elle? Que faut-il prévoir matériel, boissons, supports? Agenda clair, dynamique, communiqué en avance aux participants Documents de discussion envoyés au préalable Rappel des objectifs en début de réunions, allocation des rôles entre facilitateur / secrétaire / time keeper Prise de décisions claires Résumés réguliers des débats en cours de discussion Allocation des tâches pour le suivi : qui? Quoi?pour quand? Vigilance constante quant au respect du contenu de la réunion Minutes résumées et pertinentes 40

41 Minutes de réunions Subjects discussed Subject Discussion/Decision Action Due date Resp 1. xxxx xxxx 2. xxx xxxx xxxx xxxx 3. xxx xxxx xxx xxxx xxx xxxx xxxx xxxx Règles d or : - Ne faire une réunion que quand nécessaire - Planifier au moins 10 jours à l avance - Respecter les horaires - Envoyer les minutes dans les 3 jours 41

42 Partie 2 Partie 1 Agenda Qu est-ce qu un projet? Construire une base solide pour le projet Planifier et Estimer les étapes, la charge de travail et la durée Définir qui fait quand, quoi, comment Evaluer l avancement du projet et les risques du projet Les réunions de projet efficaces, l outil du project manager Communiquer, communiquer, communiquer Gérer le changement qu apporte tout projet Gérer les stakeholders du début à la fin Bien clôturer un projet - Quelques pièges à éviter 42

43 Agenda Communiquer, communiquer, communiquer Gérer le changement qu apporte tout projet Gérer les stakeholders du début à la fin Bien clôturer un projet Quelques pièges à éviter 43

44 Pourquoi communiquer? La stratégie de communication d un projet a pour objectif de : réduire la résistance au projet mener à l acceptation des objectifs du projet contribuer à l atteinte des bénéfices recherchés par le projet Trop souvent, les problèmes dans un projet viennent du fait que toutes les parties concernées n ont pas été impliquées et informées depuis le lancement du projet Lien avec la matrice de responsabilités 44

45 Types de communication projet Avancement du projet Information quant au Business Case Messages du leadership Décisions prises Changements organisationnels Nouvelles idées Success stories Lessons learned 45

46 Agenda Les réunions de projet efficaces, l outil du project manager Communiquer, communiquer, communiquer Gérer le changement qu apporte tout projet Gérer les stakeholders du début à la fin Bien clôturer un projet Quelques pièges à éviter 46

47 Résistance au changement La résistance est simplement la manière dont chaque individu régule la vitesse de changement pour lui-même La résistance est normale 47

48 Types de résistance 48

49 Courbe du changement Où en suis-je? Où en sont les autres? 49

50 Manières de gérer la résistance Écoute active détecter les mots-clés utilisés Communication verbale et non verbale Poser des questions Poser des questions ouvertes Prendre une position de méta-communication Paraphraser Montrer de l empathie Utiliser des métaphores 50

52 Gestion des «stakeholders» Les «stakeholders» sont des personnes ou des groupes de personnes internes et externes qui peuvent avoir un impact sur la réalisation du projet La gestion des stakeholders est un processus parallèle à la gestion de projet Elle a pour objectif d assurer à tout moment que tout le monde est «à bord» et que la résistance au projet diminue 52

53 Stakeholders internes / externes Stakeholders internes Sponsor du projet Senior management Project manager Responsable ligne métier Fonction Finance, HR, IT Département Marketing/Sales Entité légale Groupe d utilisateur Stakeholders externes Actionnaires Associé Clients Fournisseurs Prestataires de services Agences gouvernementales Groupes de lobbying Syndicats 53

54 «Stakeholder Map» Identifier les stakeholders dès le début du projet Evaluer : leur niveau de pouvoir Leur niveau d influence A quel niveau le projet les impacte Quel niveau de support ils requièrent du projet S informer sur leur position par rapport au projet et sur l évolution de cette position au cours du projet 54

57 Pourquoi clôturer un projet? L équipe de projet et l organisation de projet mises en place ont besoin de sentir que le travail est fini Les gens ont besoin d être reconnus pour les objectifs qu ils ont atteints L analyse a posteriori permet d identifier ce qui a bien fonctionné, ce qui a moins bien fonctionné Lessons learned 57

58 Rapport final Résumé des principales réalisations Analyse des réalisations en regard des objectifs initiaux Comptabilisation finale des variances par rapport au budget Evaluation de l équipe de projet Liste des points ouverts nécessitant suivi supplémentaire Identification des recommandations pour les futurs projets 58

59 Revisitons la loi de Murphy Mais un projet avec Des objectifs clairement définis Le support du leadership Un équipe efficace et soudée Des plans de projet approuvés par tous les participants Un contrôle proactif et régulier est voué au SUCCES What can go wrong will go wrong - Murphy 59

60 Encourager le partage des expériences de projet Chaque projet est une aventure Rappelez-vous que : - le projet est réussi s il atteint les objectifs fixés par le sponsor - la gestion de projet, c est se préparer chaque jour à l imprévu et prendre du plaisir face à un défi - la collaboration ne peut bien fonctionner que si chacun fait ce qu il doit faire Bye-Bye, John Wayne! (Ré)agir plutôt stratégiquement que sans réfléchir 60

61 Bonne continuation! 61

62 Références méthodologiques Goal-directed project management PwC PMI Project Management Institute - Prince 2 - Capacity Maturity Model Integrated - CMMI - + quelques outils : Excel template Gantt Project Planner Microsoft Project Clarity Basecamp Ganttic Comparatif d outils payants et open source - 62