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4 Le contenu de cette publication a été préparé par le ministère des Transports. Cette publication a été produite par la Direction du soutien aux opérations Ministère des Transports 700, boul. René-Lévesque Est, 22 e étage Québec (Québec) G1R 5H1 Pour tout renseignement supplémentaire ou commentaire concernant le présent guide, vous pouvez communiquer avec la Direction du soutien aux opérations, au Service de la gestion des projets routiers, par téléphone au Gouvernement du Québec ISBN (PDF) Dépôt légal - Bibliothèque et Archives nationales du Québec, 2011 Dépôt légal - Bibliothèque et Archives Canada, 2011

5 Préface Le ministère des Transports accorde annuellement plusieurs centaines de contrats de construction visant la conservation, l amélioration et le développement du réseau routier québécois. Sa planification quinquennale contient quelques milliers de projets en préparation, répartis dans l ensemble de ses directions territoriales. En plus des éléments techniques, économiques et environnementaux, le Ministère doit composer avec des facteurs culturels, sociaux et économiques qui influencent la préparation et la réalisation d un projet routier. En raison de la quantité de projets à gérer et du nombre important de facteurs à considérer, il devenait nécessaire pour le Ministère de définir un ensemble spécifique de processus visant à assurer une maîtrise efficace des divers éléments du projet. L intégration des processus de gestion de projet dans les étapes d un projet routier permet d établir des liens clairs et solides entre ces processus et les éléments techniques de réalisation d un projet routier. Pour soutenir cette intégration, le Ministère a précisé les rôles et les responsabilités des différents intervenants, et ce, en relation avec le modèle opérationnel de réalisation de projet et la structure fonctionnelle de l organisation. De plus, les biens livrables de gestion de projet ont été définis et adaptés à l expérience du Ministère, et des outils de soutien ont été mis à la disposition des intervenants, notamment l outil informatisé en gestion de projet MS Project de Microsoft, qui permet l élaboration, la mise en commun et l accessibilité des données de planification et de suivi d un projet routier. Par la production de ce guide, le Ministère veut s assurer de la compréhension partagée des concepts de gestion de projet et de l application dans la réalisation des projets routiers, de connaissances, d outils et de méthodes reconnus internationalement. Anne-Marie Leclerc, ing., M. Ing. Sous-ministre adjointe Direction générale des infrastructures et des technologies i

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7 Table des matières 1. Introduction Les principales notions Notion de projet Notion de programme Notion de portefeuille Les processus Cycle de gestion d un projet Les neuf domaines de gestion Gestion de l intégration Gestion du contenu Gestion des délais Gestion des coûts Gestion de la qualité Gestion des ressources humaines Gestion des communications Gestion des risques Gestion des approvisionnements Les cinq groupes de processus «Démarrage» «Planification» «Exécution» «Suivi et maîtrise» «Fermeture» Vue d ensemble des processus Cycle de vie d un projet routier (Cheminement ministériel de réalisation de projets routiers) Phase «Étude d opportunité» Étape «Étude des besoins» Étape «Étude des solutions» Phase «Conception» Étape «Avant-projet préliminaire» Étape «Avant-projet définitif» Phase «Préparation des plans et devis et libération des emprises» Étape «Plans et devis préliminaires» Étape «Plans et devis définitifs» Phase «Construction» Étape «Avant travaux» Étape «Travaux» Phase «Évaluation» Étape «Évaluation» Points de contrôle Point de contrôle n 0 (PC-0) Point de contrôle n 1 (PC-1) Point de contrôle n 2 (PC-2) Point de contrôle n 3 (PC-3)...18 iii

8 Point de contrôle n 4 (PC-4) Point de contrôle n 5 (PC-5) Point de contrôle n 6 (PC-6) Point de contrôle n 7 (PC-7) Biens livrables et information en rapport avec la réalisation d un projet routier Liens entre le cycle de vie d un projet routier et le cycle de gestion de projet Les ressources humaines Principaux intervenants Directeur territorial Comité de gestion de portefeuille Comité de décision et de points de contrôle Chef de service Coordonnateur Gérant de projet Adjoint au gérant de projet Chargé d activités Partenaires Équipe de projet Intervenants externes Modèle opérationnel de réalisation de projets routiers Projection dans la structure organisationnelle du Ministère Biens livrables de la gestion de projet Charte de projet Énoncé de contenu Prédominance d un domaine de gestion dans un projet Réunion de démarrage Structure de découpage du projet (SDP) Lots de réalisation et programme de projets Lots de travail Réunion de planification Échéancier d un projet Le chemin critique Analyse de l échéancier par le gérant de projet Tableau des responsabilités Budget Tableau d identification des risques Plan de gestion de projet Réunions et rapports d avancement Rapport d avancement Registres des changements et des points de suivi Enregistrements qualité, registre de suivi des non-conformités Réunion et rapport de fermeture Outil informatisé de gestion de projet (MS Project)...42 iv

9 Liste des annexes Annexe A1 Annexe A2 Annexe A3 Annexe A4 Annexe A5 Annexe A6 Annexe A7 Annexe A8 Annexe A9 Charte de projet... A1 Énoncé de contenu... A2 Tableau des responsabilités... A3 Tableau d identification des risques... A4 Registre des changements... A5 Registre des points de suivi... A6 Registre de suivi des non-conformités... A7 Fiche synthèse du point de contrôle... A8 Lexique de la gestion de projets routiers... A9 Liste des figures Figure 1 Figure 2 Figure 3 Figure 4 Figure 5 Figure 6 Figure 7 Figure 8 Figure 9 Figure 10 Figure 11 Figure 12 Figure 13 Figure 14 Domaines de gestion...4 Cycle de gestion de projet...6 Cycle de vie d un projet routier...11 Démarche d élaboration de la solution dans le cheminement ministériel...13 Concept de points de contrôle...17 Cheminement ministériel de réalisation de projets routiers...21 Relation entre le cycle de vie d un projet routier et le cycle de gestion de projet..22 Modèle opérationnel type pour la réalisation de projets routiers...27 Les biens livrables de la gestion de projet...28 Interrelation des principaux domaines de gestion...31 Exemple d une structure de découpage de projet...33 Exemple d un diagramme de Gantt...36 Schéma d application de la méthode de calcul du chemin critique...38 Schéma d utilisation de l outil informatisé MS Project...42 Liste des tableaux Tableau 1.0 Tableau 2.0 Présentation des neuf domaines de gestion...3 Vue d ensemble des processus de gestion...9 v

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11 1. Introduction La réalisation des projets routiers au ministère des Transports du Québec fait appel à un ensemble d activités de plus en plus nombreuses et complexes qui demandent des efforts importants et soutenus en matière de gestion de projet, notamment au chapitre de la maîtrise du contenu, des délais, des coûts et de la qualité. En soutien à ces efforts, le au ministère des Transports du Québec a été préparé dans le but de présenter la démarche en gestion de projet entreprise au Ministère et de rassembler les bonnes pratiques en la matière en les mettant en relation avec les façons de faire et l expertise unique développées au sein même du Ministère. Il s adresse à tous les intervenants concernés par la réalisation de projets routiers. Ce guide présente les étapes de réalisation d un projet routier (cycle de vie d un projet routier) en se référant aux guides et aux normes qui s appliquent. Il présente aussi l intégration des principes de gestion de projet (cycle de gestion de projet), réalisée sur la base des cinq groupes de processus et des neuf domaines de connaissances du Guide du Corpus des connaissances en management de projet Troisième édition (Guide PMBOK), diffusé par le Project Management Institute (PMI). Le présent guide précise également les rôles et les responsabilités des principaux intervenants et présente les biens livrables ainsi que les outils de soutien à la gestion de projet. Il intègre et remplace le Guide de référence du cheminement ministériel de réalisation de projets routiers (2006) et le Guide de gestion de projet routiers (2006). 1

12 2. Les principales notions 2.1 Notion de projet Pour le Ministère, un projet est défini comme étant un ensemble d activités à réaliser en vue d une intervention sur une ou plusieurs infrastructures de transport existantes ou à construire. En raison de la nature même d un projet, cette intervention est unique et planifiée dans le temps (date de début et date de fin). Un projet routier débute dès que le besoin a été reconnu et qu il est convenu que celui-ci relève du Ministère. Il se termine lorsque l ouvrage est construit et que celui-ci a été évalué en fonction des objectifs qui ont motivé son amorce. 2.2 Notion de programme Un programme est un ensemble de projets qui sont gérés de façon interdépendante dans l objectif d en tirer des bénéfices qui sont de nature synergique. Il peut convenir, en cours de réalisation d un projet, de se questionner sur la nécessité de transformer le projet en un programme ou groupe de projets afin d assurer une meilleure maîtrise du coût et de l échéancier. Les objectifs et les bénéfices recherchés par ces regroupements doivent être clairement établis. 2.3 Notion de portefeuille Un portefeuille est l ensemble des projets, des programmes qui sont mis en œuvre par une organisation pour atteindre les objectifs stratégiques qu elle s est fixés en relation avec sa mission. En ce sens, les projets de chaque direction territoriale constituent un portefeuille et est inclus dans le portefeuille du Ministère. Chaque direction territoriale met donc en œuvre des projets et des programmes de projets pour réaliser ses objectifs. Un lexique des autres termes employés dans ce guide est joint en annexe. 2

13 3. Les processus 3.1 Cycle de gestion de projet La réalisation d un projet demande l application d un cycle de gestion qui assure une maîtrise efficace du contenu, des délais, des coûts et de la qualité d un projet, et ce, du moment de sa recevabilité (début du projet) jusqu à son évaluation finale (fin du projet). Les bonnes pratiques font référence à un cycle de gestion qui fait interagir, entre le début et la fin d un projet, plus de 40 processus. Ceux-ci sont regroupés en domaines de gestion selon leur finalité dans le projet et en groupes de processus qui les identifient à l une des séquences de réalisation d un projet, d une phase ou d une étape de celui-ci, et doivent être itératifs. Les processus de gestion de projet se traduisent par des tâches et des biens livrables qui permettent d assurer une gestion efficace d un projet Les neuf domaines de gestion Afin d organiser et de préciser la mise en œuvre des processus de gestion de projet, ceux-ci sont regroupés en domaines de gestion qui font référence à un champ d expertise spécifique lié à leur finalité dans le cadre de la gestion d un projet. Ces domaines présentés sommairement au tableau 1.0 sont : Intégration, Contenu, Délais, Coûts, Qualité, Ressources humaines, Communications, Risques et Approvisionnements. Tableau 1.0 Présentation des neuf domaines de gestion Domaines de gestion Gestion de l intégration Gestion du contenu Gestion des délais Gestion des coûts Gestion de la qualité Gestion des ressources humaines Gestion des communications Gestion des risques Gestion des approvisionnements Finalité Intégration de tous les éléments du projet Définition des objectifs, des besoins, des spécifications et des biens livrables Planification : échéanciers, activités et suivi des délais Estimation et budgétisation Suivi de la qualité : contrôle, assurance qualité et satisfaction de la population Affectation et coordination Diffusion de l information aux parties prenantes Détermination des risques : probabilité, impacts et mesures de mitigation Achat et suivi des contrats (produits et services) 3

14 Les domaines de gestion peuvent être représentés de la façon suivante (voir figure 1) en considérant que : ± ± le contenu est composé de l ensemble des livrables du projet; ± ± les coûts, les délais et la qualité sont les paramètres utilisés pour mesurer la performance du projet en matière de gestion; ± ± les communications, les ressources humaines, les risques et les approvisionnements appuient la gestion et la réalisation du projet; ± ± l intégration permet de lier l ensemble des domaines de gestion. Intégration Communications Approvisionnements Délais Coûts Contenu Qualité Ressources humaines Risques Figure 1 Domaines de gestion Gestion de l intégration La gestion de l intégration est un domaine lié au rôle de gérant de projet (voir section 3). Le gérant de projet doit avoir une vision d ensemble de tous les domaines de gestion, dans le but de gérer efficacement le projet et de prévoir les répercussions des changements. L objectif est d assurer la bonne interrelation des différentes activités de gestion de projet, afin de permettre une action coordonnée de tous les intervenants engagés dans la réalisation d un projet. Elle s effectue à l aide de la charte de projet, du plan de gestion de projet, des demandes de changements, des rapports d avancement et du rapport de fermeture du projet qui sont présentés plus en détail à la section 4 du présent document Gestion du contenu La gestion du contenu regroupe les processus nécessaires pour s assurer que le projet contient tout le travail requis pour mener à sa réussite (atteinte des objectifs) et uniquement ce travail. Ce domaine permet d établir un référentiel de base du contenu du projet et, par le fait même, de contrôler l ajout de biens livrables et de limiter les «tant qu à y être». 4

15 Gestion des délais L objectif de la gestion des délais est d assurer la réalisation des processus permettant de planifier, dans le temps et en fonction des ressources disponibles, la réalisation des activités du projet. Elle permet notamment de faire ressortir les activités critiques qui déterminent sa durée. Cette gestion assure aussi la maîtrise de l échéancier afin d achever le projet dans les délais fixés, cela en tenant compte des développements en cours du projet Gestion des coûts La gestion des coûts regroupe les processus requis pour la réalisation de l estimation des coûts, la budgétisation ainsi que la mise en œuvre des activités nécessaires pour assurer le suivi des coûts, cela dans le but de vérifier s il y a des écarts entre la réalité et le plan de gestion de projet. Un coût, en gestion de projet, est une dépense consentie en vue de la réalisation d une activité, d un projet, ou la valeur des prestations nécessaires à la réalisation d un projet. Les coûts constituent un domaine sensible continuellement soumis à des pressions internes et externes Gestion de la qualité La gestion de la qualité regroupe les processus de contrôle et d assurance de la qualité. Les processus de contrôle de la qualité sont en relation avec des normes et s appliquent à un produit, à un matériau, à un service ou à un bien livrable du projet. Les processus d assurance de la qualité permettent quant à eux de déterminer les causes des résultats insatisfaisants, de mettre en place les mesures correctives et préventives, et de garantir que les mécanismes d évaluation de la performance du projet sont adéquats et réalisés Gestion des ressources humaines L objectif de ce domaine de gestion est d assurer la planification des ressources humaines, la formation de l équipe de projet et son développement. L affectation des ressources à une équipe de projet est une tâche complexe qui nécessite une bonne coordination des effectifs disponibles. Cela est d autant plus vrai considérant que ces effectifs sont souvent appelés à réaliser différents mandats en parallèle, touchant plusieurs projets, et qu ils peuvent être affectés à plus d une équipe de projet Gestion des communications La gestion des communications regroupe les processus permettant d assurer, en temps voulu et de façon appropriée, la production, la collecte, la diffusion aux intervenants engagés dans le projet, ainsi que l archivage, la récupération et le traitement final des données du projet. Notamment, ce domaine de gestion permet de définir qui doit avoir l information, quand et comment la leur transmettre Gestion des risques L objectif de la gestion des risques est d évaluer la probabilité d occurrence et les répercussions d un évènement incertain qui affecteraient l atteinte des objectifs du projet. En plus, il s agit de prévoir la mise en place des moyens d atténuation des effets négatifs sur le projet. Il faut donc déterminer et analyser les risques puis prévoir les mesures de mitigation appropriées et leurs contingences. Les risques sont présents à toutes les étapes du projet, ils sont évolutifs et peuvent apparaître ou disparaître au cours du projet. Ils doivent donc faire l objet d une étroite surveillance. 5

16 Gestion des approvisionnements La gestion des approvisionnements regroupe les processus permettant de définir les besoins en matière de ressources matérielles et humaines extérieures à l équipe de projet et nécessaires pour exécuter le travail requis afin de répondre aux objectifs du projet. Ce domaine de gestion doit aussi assurer, notamment, la réalisation et le suivi des appels d offres, l attribution des contrats associés aux achats de matériaux, aux recours aux services professionnels et à la construction Les cinq groupes de processus Le cycle de gestion est composé de cinq groupes de processus : Démarrage, Planification, Exécution, Suivi et maîtrise et Fermeture. Ces groupes permettent de réunir les processus selon une séquence de réalisation du projet, d une de ses phases ou étapes et sont itératifs. La fin d un groupe de processus n est pas le préalable au début d un autre. Les processus débutent et se terminent à des moments différents et peuvent même se chevaucher à un certain moment. À titre d exemple, un processus du groupe Démarrage peut être complété après le lancement du groupe Planification. Un autre exemple est le groupe Suivi et maîtrise qui est appelé à chevaucher les autres groupes de processus Démarrage, Planification, Exécution et Fermeture. Le contenu et la précision des biens livrables de chaque groupe de processus évoluent au cours du projet, puisque celui-ci se précise au fur et à mesure qu il progresse dans le temps. Le cycle de gestion est représenté à la figure Démarrage 4. Suivi et maîtrise 2. Planification 3. Exécution 5. Fermeture Réalisation du projet, de la phase, de l étape, de l activité... Figure 2 Cycle de gestion de projet Les groupes de processus du cycle de gestion de projet ne représentent pas les phases du cycle de vie du projet. Par contre, le cycle de gestion se répète d une phase à l autre. 6

17 «Démarrage» But : Définir les objectifs, la portée et les grands paramètres de même qu autoriser le projet, une phase ou une étape du projet. Le démarrage vise d abord et avant tout à permettre à l organisation de s engager en toute connaissance de cause dans un projet. Il a pour objet de définir le projet, notamment en matière de contenu (ce que le projet fera et ne fera pas), de coûts et de délais. Bien qu exprimés plus en détail pour la phase ou l étape en cours, ces mêmes objectifs et paramètres sont en premier lieu exprimés pour l ensemble du projet. À chacune des phases ou des étapes, le démarrage est l occasion de prendre connaissance des conclusions et des décisions prises lors des phases ou des étapes précédentes et de confirmer les orientations du projet, en référence aux objectifs initiaux «Planification» But : Définir les principaux biens livrables et planifier leur réalisation, en relation avec les objectifs pour lesquels le projet a été entrepris. La planification permet d énoncer les grandes lignes de l ensemble du projet (biens livrables, échéances, etc.) et d élaborer un plan de projet ayant pour objet de déterminer ce qui doit être fait et par qui. Il s agit donc de planifier la réalisation du projet en mettant l accent sur les objectifs, le contenu et le respect des délais et des coûts. Les paramètres issus du démarrage sont ainsi raffinés et détaillés afin d assurer un niveau de compréhension suffisant et partagé par tous les intervenants du projet. Ce groupe de processus doit permettre la mise en commun des visions et de l expérience des membres de l équipe de projet afin de définir les activités du projet et de les organiser à l intérieur d une structure de mise en œuvre efficace «Exécution» But : Réaliser les biens livrables et les activités prévus à la planification du projet. L exécution vise essentiellement à assurer la mise en œuvre et l accomplissement de la planification établie pour réaliser la phase et, conséquemment, le projet. L exécution couvre l ensemble des biens livrables du projet. Du point de vue de la gestion de projet, et sans s y limiter, les processus du groupe «Exécution» permettent principalement : ± ± de mettre en place l équipe de projet; ± ± d obtenir et de gérer les ressources externes faisant partie de l équipe de projet; ± ± de coordonner les ressources pour la réalisation des activités du projet conformément au plan de gestion de projet; ± ± de mettre en œuvre les modifications au contenu qui ont été approuvées; ± ± de diffuser l information requise au sujet du projet à l équipe de projet et aux différents intervenants. 7

18 «Suivi et maîtrise» But : Mesurer et surveiller régulièrement la progression et la conformité du projet. Les processus du groupe «Suivi et maîtrise» permettent l observation de l exécution du projet dans le but de relever les écarts par rapport au plan de gestion du projet et d assurer la bonne intégration des modifications ou changements approuvés dans le cadre du projet. Ce groupe de processus peut par exemple comprendre : ± ± la surveillance des activités en cours par rapport au plan de gestion de projet, notamment sur le plan du contenu, des délais et des coûts; ± ± la vérification de la conformité des biens livrables par rapport aux normes applicables et aux objectifs du projet; ± ± le suivi des modifications et la maîtrise de celles-ci afin que seules les modifications approuvées soient mises en œuvre; ± ± l élaboration des rapports d avancement et leur diffusion aux intervenants concernés. Cette surveillance continue apporte une vision sur l évolution du projet et permet généralement de ramener le projet en conformité avec sa planification. Lorsque les écarts sont trop importants, le groupe «Suivi et maîtrise» peut conduire à recommander la mise à jour du plan de gestion de projet. Les processus du groupe «Suivi et maîtrise» sont effectués tout au long du projet. Les activités qui en découlent s appliquent donc à travers les quatre autres groupes de processus du cycle de gestion de projet : Démarrage, Planification, Exécution et Fermeture «Fermeture» But : Formaliser l acceptation du projet, d une phase ou d une étape et conclure de manière ordonnée. Les processus liés au groupe «Fermeture» servent principalement à constituer, à rassembler, à approuver et à diffuser les données qui formalisent l achèvement du projet, de ses phases et de ses étapes. Lors de la fermeture, un bilan est notamment réalisé pour départager les écarts causés par des changements de contenu et ceux associés aux estimations et les planifications initiales. Le bilan d une phase ou d une étape qui se termine est le principal intrant au démarrage de la phase ou de l étape suivante. Il faut voir dans la fermeture une occasion d assurer la continuité du projet Vue d ensemble des processus Le tableau 2.0 présente une vue d ensemble des processus de la gestion de projet, comme définis dans le Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK). Ceux-ci représentent les processus généralement reconnus de bonne pratique en gestion de projet. Ils sont réunis selon les groupes de processus et les domaines de gestion de projet. 8

19 Tableau 2.0 Vue d ensemble des processus de gestion Gestion de l intégration Groupes de processus de gestion de projet Démarrage Planification Exécution Suivi et maîtrise Fermeture 1. Élaboration de la charte du projet 3. Élaboration du plan de gestion de projet 25. Diriger et piloter l exécution du projet 32. Suivi et maîtrise du travail du projet 33. Maîtrise intégrée des modifications 44. Fermeture du projet Gestion du contenu 2. Élaboration de l énoncé de contenu 4. Mise à jour de l énoncé de contenu 5. Création de la structure de découpage du projet 34. Vérification du contenu 35. Maîtrise du contenu Gestion des délais 6. Élaboration du plan de gestion des délais 7. Identification des activités 8. Séquencement des activités 9. Estimation des ressources nécessaires aux activités 10. Estimation de la durée des activités 11. Élaboration de l échéancier 36. Maîtrise de l échéancier Domaines de gestion de projet Gestion des coûts Gestion de la qualité Gestion des ressources humaines Gestion des communications 12. Élaboration du plan de gestion des coûts 13. Estimation des coûts 14. Budgétisation 15. Élaboration du plan de gestion de la qualité 16. Élaboration du plan de gestion des ressources humaines 17. Élaboration du plan de gestion des communications 26. Mise en œuvre de l assurance qualité 27. Mise sur pied de l équipe de projet 28. Développement de l équipe de projet 29. Diffusion de l information 37. Maîtrise des coûts 38. Mise en œuvre du contrôle qualité 39. Direction de l équipe de projet 40. Établissement du rapport d avancement 41. Gestion des communications avec les parties prenantes Gestion des risques 18. Élaboration du plan de gestion des risques 19. Identification des risques 20. Analyse qualitative des risques 21. Analyse quantitative des risques 22. Planification de la réponse aux risques 42. Suivi et maîtrise des risques Gestion des approvisionnements 23. Élaboration du plan de gestion des approvisionnements 24. Planification des contrats 30. Sollicitation des offres ou des propositions 31. Choix des fournisseurs 43. Administration du contrat 45. Fermeture du contrat 9

20 3.2 Cycle de vie d un projet routier (Cheminement ministériel de réalisation de projets routiers) Le ministère des Transports du Québec a défini un ensemble spécifique de phases à réaliser dans un projet afin d en assurer une meilleure maîtrise. Ce cycle de vie du projet est représenté au Ministère par le Cheminement ministériel de réalisation de projets routiers. Ce cheminement établit et décrit les phases et les étapes approuvées et reconnues du processus de réalisation des projets routiers. Il met l accent sur les biens livrables à produire plutôt que sur les activités à réaliser. En précisant les biens livrables associés à chacune des phases, il donne l occasion au gérant de projet de sélectionner ceux qui sont pertinents au projet et de planifier les activités qui en découlent. Le cycle de vie d un projet routier passe par trois stades : la préparation, la mise en œuvre et le bilan du projet. La préparation du projet vise à déterminer et à concevoir la réponse la mieux appropriée aux besoins d origine. Ce sont ces besoins qui justifient l amorce, donc l existence, du projet. Quant à la mise en œuvre du projet, elle vise à concrétiser la solution retenue. Le troisième stade, le bilan du projet, met formellement fin à toutes les activités du projet et permet d évaluer l adéquation de cette solution avec les besoins d origine. La réalisation d un projet routier s effectue en cinq phases : «Étude d opportunité», «Conception», «Préparation des plans et devis et libération des emprises», «Construction» et «Évaluation». Certaines des phases se scindent en deux étapes. C est le cas de la phase «Étude d opportunité», qui inclut les étapes «Étude des besoins» et «Étude des solutions». La phase «Conception» comprend l étape «Avant-projet préliminaire» et l étape «Avantprojet définitif». La phase «Plans et devis et libération des emprises» contient quant à elle les étapes «Plans et devis préliminaires» et «Plans et devis définitifs». Enfin, la phase «Construction» compte les deux étapes «Avant travaux» et «Travaux». La phase «Évaluation» comprend une seule étape qui porte le même nom. Le cycle de vie d un projet routier est jalonné de sept points de contrôle (PC), qui sont l occasion de faire le point dans le dossier, d autoriser la poursuite du projet et de déterminer la marche à suivre pour les étapes subséquentes. La figure 3 présente les grandes lignes de ce cheminement. Les phases et les points de contrôle du cheminement représentent les principaux ancrages du processus de gestion de projet routiers. Chaque début de phase ou d étape du projet est l occasion de réaliser un point d arrêt afin de vérifier si les orientations données au projet respectent les objectifs initiaux. C est aussi l occasion de mettre à jour le plan de projet et d incorporer des éléments d information nouvellement produits. Ainsi, l ensemble du projet est planifié avec une plus grande précision, chaque phase et chaque étape contribuant à définir un peu plus précisément le contenu du projet. 10

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