L Université catholique de Louvain engage. un chercheur (boursier) H/F à plein temps en gestion des ressources humaines

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1 L Université catholique de Louvain engage un chercheur (boursier) H/F à plein temps en gestion des ressources humaines Contexte de travail Le poste s inscrit dans le programme de la Chaire laborh en Management Humain et Transformations du Travail, qui s inscrit elle-même à l ILSM (Louvain School of Management Research Institute) et à l Institut des Sciences du Travail. La Chaire laborh en Management Humain et Transformations du Travail de l'ucl ( constitue un centre de connaissances dans le domaine de la gestion des ressources humaines au sein de l'université. Les activités de recherche de la Chaire sont animées par deux chercheurs et dirigées par une équipe d académiques expérimentés (les Prs Evelyne Léonard, Anne Rousseau, Frédéric Nils, Florence Stinglhamber et Laurent Taskin). La Chaire laborh est financée par Axa, Carmeuse, Carrefour, HeidelbergCement, Total, UCB et l UCL. Elle permet la réalisation de trois recherches annuelles, en plus de deux thèses de doctorat en gestion (GRH) et l organisation de séminaires et de formations dans les domaines du management humain. -Le Louvain School of Management Research Institute (ILSM) organise la recherche théorique et appliquée, empirique et expérimentale en matière de gestion des organisations, tant publiques et privées. Le chercheur boursier inscrira sa thèse de doctorat en sciences de gestion dans le champ du Management Humain. -L'Institut des sciences du travail (TRAV) propose, depuis 1951, dans ses programmes de cours et de recherches, une approche pluridisciplinaire et transversale des problèmes liés au travail et notamment à la gestion des ressources humaines ( Le poste Le/la chercheur/euse aura à accomplir les missions suivantes : -Réaliser une thèse de doctorat dans le champ de la gestion des ressources humaines (en l inscrivant dans l une des trois thématiques proposées ci-après) - le renouvellement de la bourse à l issue de la première année est conditionné par l admission au doctorat dans les 12 mois suivant la prise de fonction ; -En collaboration avec les responsables académiques de la Chaire laborh et un chargé de recherche, rédiger des rapports et préparer des présentations portant sur les résultats de recherche dans le cadre des projets annuels de la Chaire laborh. Cela comprend des tâches de recherche théorique, de recueil de données primaires et secondaires, de structuration du raisonnement et de rédaction des résultats ; -Participer à la coordination du travail des équipes de recherche mixtes, mêlant académiques et professionnels des RH. Il s'agit donc d'appuyer les équipes de recherche dans la présentation et la mise en forme des résultats des recherches et de préparer les temps de coordination (présentations, rapports et suivi) et de se coordonner avec les autres chercheurs participant à la Chaire laborh de manière à mettre en commun les acquis des différentes recherches, à permettre une planification optimale des études, et à garantir le respect des échéances.

2 Le/la chercheur(-se) allouera environ 2/3 de son temps de travail à la réalisation de sa recherche doctorale et sera localisé(e) à Louvain-la-Neuve. Profil Les candidats doivent satisfaire aux conditions suivantes : -Etre titulaire d une formation universitaire d au moins 300 crédits (Master 120 ou, sous l ancien régime, licence et DEA) en sciences de gestion, gestion des ressources humaines, ingénieur de gestion ou d'autres domaines des sciences sociales (sociologie, sciences politiques, etc.), obtenue avec grade; -Faire preuve d un intérêt pour la gestion des ressources humaines et d une bonne capacité méthodologique - une expérience dans la recherche universitaire dans ce domaine ou une expérience professionnelle dans ce domaine constituent un atout; -Etre capable de travailler en équipe et de manière autonome; -Etre capable de rédiger des textes scientifiques, et à destination de professionnels, dans un langage clair et non biaisé, avec précision et rigueur; -Maîtriser les logiciels courants utiles au travail de recherche (suite bureautique, notamment) ; -Faire preuve de mobilité ; -Maîtriser l anglais, la connaissance du néerlandais étant un plus. Type de contrat -chercheur avec statut de boursier, à partir du 15 septembre 2015 ; -Le chercheur travaillera sous la responsabilité directe du Professeur Laurent Taskin, titulaire de la Chaire et du chargé de recherche. Il s engagera dans la réalisation d une thèse de doctorat en sciences de gestion et sera rattaché à l ILSM. Contact Un CV et une lettre de motivations sont à adresser avant le 30 juin 2015, à Céline Donis (celine.donis@uclouvain.be) et au Professeur Laurent Taskin (laurent.taskin@uclouvain.be - 010/ ) auprès duquel toute information complémentaire sur ce poste et la Chaire peut également être obtenue. Les candidats retenus seront rencontrés le 9 juillet 2015 en matinée (la disponibilité des candidats à ce moment est donc requise), les précisions quant l épreuve de sélection seront communiquées aux candidats retenus.

3 Présentation des thématiques de recherche pour le doctorat PROJET A Conditions de l attraction, de la rétention et du développement des talents Ce projet de recherche porte sur les facteurs d attractivité, de rétention et de performance que les employeurs mobilisent pour recruter du personnel, motiver l ensemble des collaborateurs et garder les plus talentueux. Parmi ces facteurs, outre les rémunérations directe et indirecte, Döckel (2003) pointe également les caractéristiques de l emploi (variété et autonomie), les opportunités de formation et de développement des compétences, le soutien managérial (feedback et reconnaissance), les opportunités de carrière (interne et développement de l employabilité), et l équilibre vie professionnelle - vie privée. A cet ensemble, Nils et al. (2015) ont ajouté des éléments liés aux nouvelles formes d organisation du travail (flexibilité horaire et contextes spatial et social de travail) et à la congruence entre les valeurs individuelles et celles véhiculées par l entreprise ou dans la fonction. Selon Coetzee et Stoltz (2015), ces différents facteurs ont des effets contrastés sur l engagement organisationnel, la satisfaction au travail, le turnover et la performance, ces effets étant eux-mêmes influencés (modérés ou médiatisés) par des variables individuelles liées notamment aux besoins des collaborateurs et à l adaptabilité de carrière (Savickas et Porfelli, 2012). L objectif de ce projet est de faire le point (1) quant à l importance des effets éventuellement fort contrastés de ces différents facteurs sur la satisfaction au travail, l engagement, le turnover et la performance et (2) l impact de variables individuelles sur ces effets (notamment l adaptabilité de carrière), et ce (3) en prenant particulièrement en compte des aspects liés à l âge et l ancienneté des collaborateurs. Promoteur : Frédéric Nils PROJET B - Management humain et digitalisation : interactions, pilotage, impacts et performance Les organisations connaissent de nombreux changements liés au numérique et aux technologies associées. Les transformations du travail inhérentes à la digitalisation de notre économie recouvrent des réalités diverses au sein des organisations. Aux nouveaux produits et services que permet le digital sont associés de nouveaux outils de travail (smartphones, tablettes numériques, ), de nouvelles pratiques (nomadisme, flexwork, ) et de nouveaux outils de pilotage, en particulier de la relation client d une part, de la performance collective et individuelle d autre part. Du point de vue du management humain, ces transformations ne sont pas sans incidences sur l attraction et la rétention des ressources humaines, la gestion de la mobilité et le développement de dynamiques collaboratives (tant interne qu externe) ou encore les systèmes de gestion RH intégrés. La question de l impact/l incidence sur le management humain ne doit pas négliger la question des conditions et leviers d action dans le domaine du management humain lui-même dans ses contributions à la performance organisationnelle. Il est attendu que le digital favorise l initiative intra- et entrepreneuriale ainsi qu un fonctionnement centré sur le niveau du groupe et les équipes ouvertes (sur)connectées au «reste du monde». L intensification de la veille stratégique et concurrentielle nécessite agilité organisationnelle et transversalité accrues, tant en termes de mode de structuration que de dynamique collective, ce qui amène à repenser les façons de travailler ensemble tout en développant les échanges avec l extérieur (les clients mais aussi les partenaires ). La transformation digitale pose dès lors plusieurs types de question dont, entre autres, (i) la question de la prise en compte du changement dans les systèmes de contrôle et de pilotage de la performance et de leur traduction au niveau du système de management humain ; (ii) la question du passage/de la transformation organisationnelle au numérique comme une innovation managériale ; (iii) la question des logiques collaboratives à l œuvre dans ces nouveaux contextes de travail, toujours en lien avec la performance organisationnelle ; (iv) la question de l agilité organisationnelle comme condition d émergence et de développement de cette transformation digitale et ses caractéristiques d un point de vue du management humain.

4 L intention est d appréhender ces questions de recherche dans le cadre d une approche critique en gestion (Taskin et de Nanteuil, 2011 ; Alvesson et Willmott, 2012) mobilisant un cadre d analyse conventionnaliste (Gomez, 1996; Boltanski & Thévenot, 2006) pour mettre en exergue les rationalisations à l œuvre dans ces dispositifs et techniques managériaux inhérents aux transformations digitales. Après avoir cerné le contexte de la digitalisation, les pratiques de management y afférent et avoir choisi un processus de management humain comme objet de l étude, les questions de recherche pourraient être : (1) Comment les employeurs et les employés concernés donnent (ou non) du sens à ces nouvelles situations de travail et au phénomène de digitalisation ; (2) Dans quelle mesure celui-ci affecte les conventions d effort en place, principalement en matière de collaboration entre les travailleurs, dans le cadre de l objet de l étude? En termes pragmatiques, cette recherche doctorale devrait permettre d identifier quel(s) système(s) et dispositif(s) de management humain pourrai(en)t être approprié(s) pour favoriser, d'une manière durable, la collaboration entre les travailleurs dans un contexte de digitalisation? Promoteurs : Anne Rousseau et Laurent Taskin PROJET C L'impact du management sur la déshumanisation des employés : quels effets des nouvelles formes d'organisation du travail? Political and social sciences have long considered the modern workplace to have a dehumanizing effect on the human subject (Marx, 1844/1961; Weber, 1905/1976; Braverman, 1974/1998). In the same vein, recent critiques of globalization (i.e. the financialization of the economy) in Management and Economics pointed to the invisibilization of the human nature of workers, resulting from a purely quantitative management ( management by numbers ) (see e.g. Gomez, 2013; Bruni, 2014). Characterized by an ever-advancing technological development and repeated restructurations reducing the size of the workforce while the workload remains stable, today s workplace often considers the employee as a robot or tool that is the property of and is used by the organization for its own purposes (e.g., Eisenberger & Stinglhamber, 2011). Current forms of work organization deeply question dehumanization, especially in context where work becomes disembodied (Roberts, Mort, & Milligan, 2012; Sewell & Taskin, in press). Despite its obvious relevance, the construct of organizational dehumanization has been underdeveloped both in the work and organizational psychology literature (for a review, see Haslam, 2006) and in the literature on human resource management (where (de)humanization issues are most often considered as research avenues - see Hartlieb & Jones, 2010 or Sminia & de Rond, 2012, to the notable exception of Bolton & Houlihan, 2007), and has never been appropriately operationalized. This research project will focus on the exploration of de/humanization in organizations (Bell, 2011; Christoff, 2014; see also Baldissarri, Andrighetto, & Volpato, C., 2014), with two questions: (1) what are the determinants in terms of human resources practices of an experience of organizational dehumanization? In particular, how do new forms of work organization (e.g., de-spatialisation induced from teleworking, clean desk policies, etc.) impact on employee s organizational dehumanization?; and (2) what are the consequences of an experience of organizational dehumanization for both the employee (in terms of wellbeing at work) and the organization (in terms of organizational efficiency and productivity)? Promoteurs: Florence Stinglhamber & Laurent Taskin References

5 Baldissarri, C., Andrighetto, L., & Volpato, C. (2014). When work does not ennoble man: Psychological consequences of working objectification. TPM - Testing, Psychometrics, Methodology in Applied Psychology, 21, Bell, C. M. (2011). Organizational de/humanization, deindividuation, anomie, and in/justice. In S. W. Gilliland, D. D. Steiner, and D. P. Skarlicki (Eds.), Emerging Perspectives on Organizational Justice and Ethics (pp ). Charlotte, NC: Information Age Publishing. Bolton, S., & Houlihan, M. (Eds) (2007). Searching for the Human in Human Resource Management. London: Palgrave McMillan, coll. Management, Work & Organisations. Braverman, H. (1974/1998). Labour and monopoly capital: The degradation of work in the twentieth century. New York: Monthly Review Press. Bruni, L. (2014). La blessure de la rencontre : L économie au risque de la relation. Paris : Nouvelle Cité. Christoff, K. (2014). Dehumanization in organizational settings: Some scientific and ethical considerations. Frontiers in Human Neuroscience, 8, 748. Eisenberger, R., & Stinglhamber, F. (2011). Perceived organizational support: Fostering enthusiastic and productive employees. Washington, DC: American Psychological Association Books. Gomez, P.-Y. (2013). Le travail invisible. Paris : François Bourin Editeur. Haslam, N. (2006). Dehumanization: An integrative review. Personality and Social Psychology Review, 10, Roberts, C., Mort, M., & Milligan, C. (2012). Calling for care: Disembodied work, teleoperators and older people living at home. Sociology, 46(3), Sewell, G., & Taskin, L. (in press). Out of Sight, Out of Mind in a New World of Work? Autonomy, Control, and Spatiotemporal Scaling in Telework. Organisation Studies, 36(x). Sminia, H., & de Rond, M. (2012). Context and action in the transformation of strategy scholarship. The Journal of Management Studies, 49(7),