Les incubateurs à vocation locale : entre stratégies et paradoxes

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1 Les incubateurs à vocation locale : entre stratégies et paradoxes Inès GABARRET Annabelle JAOUEN Walid A. NAKARA Eric STEPHANY Benjamin VEDEL EDC Paris Business School ines.gabarret@ed cparis.edu Groupe Sup de Co Montpellier Business School a.jaouen@ supcomontpellier.fr Groupe Sup de Co Montpellier Business School IAE Université Montpellier 2 eric.stephany@u m2.fr IAE Université Lille 1 benjamin.vedel@i ae.univ-lille1.fr Résumé Cette recherche a pour objet d analyser les processus de sélection et d accompagnement dans les «petits» incubateurs à vocation locale. Notre objectif est de mieux appréhender leurs problématiques spécifiques, liées notamment au manque de ressources face à la concurrence de grandes structures d accompagnement géographiquement proches. En effet, la vocation de ces pépinières locales est de développer l attractivité territoriale, afin d augmenter le nombre d entreprises sur le territoire, de favoriser leur dynamisme, et de les conserver sur ledit territoire, en évitant l exode vers les grandes cités urbaines avoisinantes. A partir d une étude de cas en profondeur (23 entretiens semi-directifs), nous analysons le lien entre le développement de l incubateur local (depuis sa naissance jusqu à la phase de maturité) et ses processus de sélection et d accompagnement. Le cas étudié ici présente en plus la particularité d avoir changé d équipe dirigeante et de chargés de mission. Cette contribution propose une analyse des caractéristiques de ce type d incubateurs, de ses modes de sélection et de ses problèmes spécifiques. Mots clés : Incubateur, Sélection, Ressources, Légitimité, Accompagnement.

2 Les incubateurs à vocation locale : entre stratégies et paradoxes Résumé Cette recherche a pour objet d analyser les processus de sélection et d accompagnement dans les «petits» incubateurs à vocation locale. Notre objectif est de mieux appréhender leurs problématiques spécifiques, liées notamment au manque de ressources face à la concurrence de grandes structures d accompagnement géographiquement proches. En effet, la vocation de ces pépinières locales est de développer l attractivité territoriale, afin d augmenter le nombre d entreprises sur le territoire, de favoriser leur dynamisme, et de les conserver sur ledit territoire, en évitant l exode vers les grandes cités urbaines avoisinantes. A partir d une étude de cas en profondeur (23 entretiens semi-directifs), nous analysons le lien entre le développement de l incubateur local (depuis sa naissance jusqu à la phase de maturité) et ses processus de sélection et d accompagnement. Le cas étudié ici présente en plus la particularité d avoir changé d équipe dirigeante et de chargés de mission. Cette contribution propose une analyse des caractéristiques de ce type d incubateurs, de ses modes de sélection et de ses problèmes spécifiques. Mots clés : Incubateur, Sélection, Ressources, Légitimité, Accompagnement.

3 Introduction D un point de vue classique, les incubateurs peuvent mettre en place plusieurs types de stratégies (Carayannis et Von Zedtwitz, 2003 ; Schwartz et Hornich, 2010). La sélection est donc en phase, en principe, avec cette stratégie et s inscrit en cohérence avec les objectifs de performance assignés à la structure. Or, peu de travaux étudient de façon spécifique les problématiques des «petits» incubateurs à vocation locale, ainsi que leur évolution. A l instar des petites organisations, les ressources des «petits» incubateurs sont très limitées. Leur stratégie est souvent instable, évolutive et réponds à des contingences multiples (territoriales, sociales, politiques ). Ainsi, les pouvoirs publics investissent et jouent un rôle prépondérant dans ce type de structure. L objectif est de développer l attractivité territoriale, afin d augmenter le nombre d entreprises sur le territoire, de favoriser leur dynamisme, et de les conserver sur ledit territoire, en évitant l exode vers les grandes cités urbaines avoisinantes. Les préoccupations de la création d emploi sont au cœur de ces logiques territoriales. Néanmoins une question centrale se pose : face à la concurrence des «grands» incubateurs, basés d ailleurs dans ces grandes cités, quelle sera la stratégie adéquate pour ces «petits» incubateurs à vocation locale? Pour essayer de répondre à cette question, il est nécessaire d étudier les stratégies déployées par ces «petits» incubateurs, notamment au niveau de la sélection des projets hébergés. Pour cela nous avons mené une recherche exploratoire approfondie qui vise à analyser les modes de sélection de ce type de structure, ainsi que le changement stratégique et organisationnel au fur et à mesure de la structuration de l incubateur et du changement des équipes dirigeantes. Nous développons une approche qualitative fondée sur l étude d un incubateur dans la région Languedoc-Roussillon au sud de la France. L ensemble des projets incubés et des accompagnants a été interrogé, à partir d entretiens semi-directifs. L analyse de données est une analyse de discours thématique. Les résultats font apparaitre des paradoxes quant au positionnement stratégique de l incubateur, eu égard à ses objectifs, sa légitimité et les ressources dont il dispose. La recherche montre également des processus de sélection et d accompagnement se développant avec l évolution de la structure. Enfin, nous discutons la cohérence stratégique nécessaire des incubateurs à vocation locale. 1. REVUE DE LA LITTERATURE 1

4 Pour discuter du positionnement stratégique des incubateurs et de son adaptation, nous allons dans un premier temps, revenir sur les choix stratégiques possibles pour les incubateurs, puis, dans un deuxième temps, nous mettrons en avant la sélection comme levier d adaptation Positionnement stratégique des incubateurs Les incubateurs mettent en place des mécanismes d admission et de sortie en lien avec leurs objectifs (Allen et McCluskey, 1990). L incubateur peut ainsi se spécialiser dans un secteur géographique donné (incubateur de développement régional ou national), dans un ou plusieurs secteurs d activité (incubateur spécialisé ou diversifié), ou décider de s orienter sur un segment particulier comme le transfert technologique ou l aide d une population particulière d entrepreneurs (Colombo et Delmastro, 2002 ; Aernoudt, 2004). Chacun de ces choix stratégiques configure la manière dont le processus d incubation sera mis en place et oriente la valeur ajoutée de l incubateur (et la manière dont ils devront être évalués). L incubateur peut faire le choix de recruter des projets ou des porteurs de projets innovants (orientation sur des niches stratégiques ou technologiques) (Van Geenhuizen et Soetanto, 2005). Pour avoir les capacités de détection et d accompagnement nécessaires, cela suppose l établissement d une organisation proche de celle d un organisme de capital-risque (Bergek et Norrman, 2008) comprenant plusieurs niveaux de sélection formalisés et faisant intervenir différents types acteurs tout au long du processus (institutionnels, acteurs régionaux, Business-Angel, chargés d affaires). Ces projets seront potentiellement plus créateurs de valeur, mais plus consommateurs de ressources et de compétences (Rice et Matthews, 1995). Pour rationnaliser cette consommation, l incubateur peut décider de se spécialiser sur un secteur d activité particulier. Ceci à l avantage de permettre la mutualisation des besoins des hébergés (Schwartz et Hornich, 2008). En contrepartie, le regroupement de plusieurs entreprises concurrentes peut limiter les échanges au sein de l incubateur (Chan et Lau, 2005 ; McAdam et Marlow, 2007). Une stratégie orientée vers l innovation nécessite de fortes relations avec des universités, des laboratoires et une localisation dans des zones urbaines (meilleurs accès à des consultants, à des intellectuels, plus forte probabilité d être proche d autres industriels innovants ) (Rothaermel et Thursby, 2005a et 2005b). D un autre côté, si l objectif de l incubateur est orienté de manière prioritaire sur le retour sur investissement, ce sont les critères de sélection financiers traditionnels (analyse de la profitabilité, rentabilité, liquidité) qui devront être mis en avant (Lumpkin et Ireland, 1988). 2

5 Ces critères se retrouvent principalement sur des projets déjà créés et moins risqués pour l incubateur. Comparé à l exemple précédent, la valeur ajoutée de ces incubateurs sera moindre et leur demande d accompagnement aussi (Brooks, 1986 ; Alsos et al. 2011). Les incubateurs régionaux liés au développement local peuvent mettre en place ce type de stratégie. Elle nécessite l existence d un réseau de partenaires diversifiés pour améliorer la visibilité de la structure (VonZedwitz et Grimaldi, 2006). Toutefois, il faut noter qu au niveau de l incubateur et du manager de l incubateur, ces stratégies peuvent être adaptées. Alsos et al. (2011) soulignent que pour faire face aux attentes des différentes parties prenantes, l incubateur peut mettre en place plusieurs stratégies. Il peut ainsi réinterpréter leurs objectifs et faire de l arbitrage entre les différentes parties prenantes pour satisfaire celle qui est le plus critique pour la survie de l incubateur. Ces adaptations sont possibles lorsqu il existe un décalage entre les objectifs publics ou politiques des sponsors, et les services de l incubateur, liés à son historique, ses compétences et les ressources disponibles (VonZedtwitz et Grimaldi, 2006) Les stratégies de recrutement et de portefeuilles de projets comme leviers d adaptation stratégique L un des principaux leviers d adaptation stratégique passe par le processus de sélection et le type de projets recrutés. Lumpkin et Ireland (1988) indiquent que l application des critères de sélection change selon le taux de remplissage des incubateurs. L incubateur peut, ainsi, jouer sur son portefeuille de projet pour rationaliser l utilisation de ses ressources. Pour cela, l incubateur peut décider de se spécialiser dans un secteur d activité particulier. Ceci a l avantage de permettre la mutualisation des besoins des hébergés (Schwartz et Hornich, 2008). Bergek et Norrman (2008) différencient le processus de sélection selon : le critère de sélection (sélection d une idée ou d un entrepreneur) et l intensité avec laquelle il va être appliqué (stricte ou flexible). La question est alors de savoir si l incubateur va être sélectif sur quelques projets qui ont un fort potentiel de réussite, ou s il va plutôt essayer de sélectionner une plus grande quantité de projets. Cette distinction influencera les caractéristiques des projets qui vont être hébergés, la manière dont ils vont être sélectionnés, l assistance que ces derniers recevront et leur potentiel de valeur ajoutée. 3

6 Par exemple, une sélection stricte nécessite la mise en place de nombreux niveaux de contrôle pour permettre le recrutement des projets qui sont en adéquation avec la stratégie de développement de l incubateur (recherche des projets idéaux). Ce type de recrutement, sélectif, permet d obtenir des portefeuilles d entreprises hébergées orientées sur des niches stratégiques ou technologiques (Van Geenhuizen et Soetanto, 2005). Les sélections flexibles, au contraire, acceptent de recruter un plus large panel d entreprises et font confiance au marché pour distinguer les projets les plus prometteurs après la sortie de l incubateur (et pendant l incubation). La sélection flexible permet d obtenir des portefeuilles d entreprises hébergées plus diversifiés. Ce type de sélection possède une part d incertitude (réaction de l entrepreneur lors de l incubation). Le porteur de projet peut changer d idée pendant l incubation (pour une meilleure idée), ou intégrer un autre projet présent dans l incubateur (Aaboen, 2009). N agissant pas spécifiquement dans des secteurs technologiques, la valeur ajoutée par projet de ces incubateurs est potentiellement moindre par rapport à la première catégorie et l accompagnement aussi. Alsos et al. (2011) distinguent deux types de porteurs de projet : le porteur de projet idéal, et le porteur de projet non idéal. - L hébergé «idéal». C est le type de projet voulu et demandé par les sponsors (selon les objectifs donnés : secteurs d activité, localisation, innovation etc.). Ceci donne au futur hébergé un pouvoir de négociation lors de son entrée dans l incubateur. Ce pouvoir diminue avec l augmentation de la réputation de l incubateur. - L hébergé «non idéal». Ce sont les projets qui n entrent pas dans la première catégorie. En effet, les incubateurs ont besoins d entreprises qui ne correspondent pas forcement à l hébergé idéal (en lien avec l objectif). Les projets «non idéaux» peuvent être sélectionnés pour de multiples raisons : pour remplir l incubateur (généralement lorsque l incubateur est en train de se créer), payer un loyer, etc. Le problème potentiel concernant ces hébergés est de recevoir moins d attention que les hébergés idéaux (leur hébergement n est pas une condition de succès de l incubateur). Rice et Matthews (1995) proposent une autre classification qui varie selon le degré de maturité des hébergés et leur potentiel de croissance : Tableau 1. Classification des projets en incubateur (traduit de Rice & Matthews, 1995) Degré de maturité Haut Faible 4

7 Potentiel de croissance des projets hébergés Haut Les stars Les forts potentiels Faible Les résidents Les faibles potentiels Tableau 2. Caractéristiques des projets en incubateur (traduit de Rice & Matthews, 1995) Stars Déjà développé. N a pas besoin d assistance proactive, seulement de services simples (téléphone, locaux, etc ). Influence positivement la réputation de l incubateur. Joue le rôle de modèle pour les entreprises moins développées. Les forts Peuvent devenir des «entreprises stars». potentiels Ont besoins de plus d assistance. Leur présence est nécessaire pour un incubateur. Sont très consommateurs de compétences et de ressources de l incubateur. Ne pas en avoir réduit le potentiel de croissance de l incubateur. Les faibles potentiels Les résidents Ont besoin de temps et d un environnement d aide. N ont pas besoin d aide proactive. Peuvent devenir des entreprises «à fort potentiel». Déjà développés. Capacité à payer un loyer. Donne des services aux autres entreprises hébergées (imprimerie, communication, marketing etc.) Utiles lorsque les incubateurs cherchent à être autonome financièrement Rice et Matthews (1995) indiquent que la construction d un incubateur passe nécessairement par une étape où celui-ci ne sera pas rentable (étape de «ramp-up»). La décision de devenir autonome financièrement nécessite d abord le recrutement d entreprise pouvant payer un loyer, l orientation vers l innovation peut se faire une fois ses premiers besoins couverts (Rice et Matthews, 1995). Peters et al. (2004) observent que les incubateurs publics peuvent s orienter plus rapidement vers l innovation sans cette contrainte financière. Le choix et la sélection de projet d un incubateur n est donc pas un élément neutre. Il reflète les choix effectués par l incubateur au regard des contraintes de son environnement externe et des ressources disponibles. 2. METHODOLOGIE DE RECHERCHE La méthode de recherche retenue est une approche qualitative et exploratoire, fondée sur une étude de cas unique (20 entretiens semi-directif). Ce travail a donc été réalisé au sein d une pépinière dans la région Languedoc-Roussillon. Il s agit d un incubateur à vocation locale, créé en 2005 dans la région Languedoc-Roussillon. L incubateur a été créé sur une zone géographique qui se situe entre deux villes de taille plus importantes. L incubateur vise à mettre à disposition des porteurs de projet et créateurs d entreprise une porte d'entrée unique 5

8 sur un territoire dynamique et solidaire. L incubateur est en effet en lien avec tous les services locaux, régionaux et nationaux de développement de l'innovation. Dans un même bâtiment, un pôle entreprise regroupe tous les services d aide à la création et au développement : Pépinière d'entreprises, CCI, Chambre des Métiers et de l'artisanat, Boutique de Gestion, plateformes de financements, experts comptables, etc. L incubateur propose également la location de bureaux à des prix très compétitifs. Vingt-cinq bureaux et onze ateliers sont ainsi à la disposition des créateurs. Le choix de l étude de cas unique se justifie par son objet : révéler un phénomène, non exceptionnel, mais qui n est pas encore accessible à la communauté scientifique (Yin, 1990). Le résultat de la recherche n est pas «une proportion ou une quantité ; c est une qualité, une dimension, une extension, une conceptualisation de l objet» (p 30) dont la visée sera d expliquer le phénomène et de produire des systèmes d interprétation possible. La méthode des cas autorise des analyses fines en termes de processus (De La Ville, 2001). Yin (1990) souligne que tout phénomène observé au travers d un cas unique a potentiellement une portée générale. Nous avons choisi d utiliser l enquête par entretien individuel semi-directif (Miles & Huberman, 1991). Un guide d entretien pré-structuré listant les principaux thèmes et sous thèmes à aborder au cours de l entretien a été élaboré, afin de connaître les perceptions des différents interviewés : - Entrepreneurs : motivation à la création, parcours personnel et professionnel, sélection à l incubateur, type d accompagnement reçu, satisfaction générale, perception de l évolution de l incubateur, sortie de l incubateur. - Accompagnants : parcours professionnel, ancienneté au sein de l incubateur, type de projets hébergés, modes de sélection, type d accompagnement apporté aux porteurs de projets, perception de l évolution de l incubateur, sortie des projets «anciens». La méthode d'analyse des données retenue est une analyse de discours, fondée sur une analyse de contenu (Bardin, 1977) qui s appuie sur une analyse thématique des discours (Evrard, Pras, & Roux, 1997). Tous les acteurs de l incubateur ont été interrogés : 4 accompagnants (dont le directeur), 19 porteurs de projets dont 3 en cours de sélection. Les extraits des interviews sont présentés entre guillemets. L approche interprétative, qui consiste à interpréter les discours 6

9 pour en retirer un sens, et pour percevoir ce qui est important aux yeux du dirigeant, semble particulièrement appropriée dans ce contexte. Tableau 3. Liste des personnes interrogées Entreprise Secteur Age de l entrepreneur E1 Développement de jeux vidéo et serious gaming : simulation, représentation 3D, intelligence artificielle... E2 Logiciels de mise en page automatique de catalogues, E3 gestion de l information produit et crossmedia Développement de logiciels de gestion pour les PME (contrôle de gestion, reporting, budget prévisionnel, analyse de marges et de coûts) Date d entrée en incubateur 41 ans Date de création de l entreprise 53 ans ans E4 Label artistique de designers, décoration artistique des 36 ans lieux de vie, spécialement des enfants E5 Vente d anesthétiques gazeux à usage vétérinaire 39 ans E6 Construction de solutions web 3.0 pour la sécurité 46 ans E7 Solutions pour la gestion des déchets organiques 45 ans E8 Traçabilité en température et géolocalisation de 40 ans véhicules et de colis E9 Créateur du concept des oléoactifs, nouvelle génération 52 ans de complexes bioactifs huileux à usage cosmétique E10 Amélioration de résolution d images, traitement des 44 ans images infrarouges E11 Conception de réseaux de capteurs agricoles 35 ans E12 Agence de voyages pour séjours photo 33 ans E13 Plateforme web pour les associations 25 ans 2012 Pas encore E14 Plateforme à destination des pharmacies, de vente de 23 ans produits de parapharmacie par Internet E15 Création et vente de cosmétiques bio et équitable 45 ans E16 Brevet d émulsions multiples naturelles pour la 35 ans cosmétique E17 Plateforme de création de marchés effémère 24 ans E18 Application pour smartphone 41 ans E19 Plateforme web de micro-conseils à des créateurs d entreprises. 28 ans Accompagnant Arrivée dans Age Compétences spécifiques l incubateur A ans Direction de l incubateur, Stratégie, Marketing, Web A ans Etude de concurrence, généraliste A ans Web A ans Cosmétique et développement durable Les résultats des analyses approfondies des entretiens menés dans le cadre de cette recherche seront présentés dans ce qui suit. Résultats Les résultats de cette recherche sont divisés en plusieurs parties. Tout d abord, nous analysons l incubateur à travers les différentes grilles de lecture abordées en revue de littérature. Ces 7

10 éléments nous permettent de positionner l incubateur et d identifier ses problématiques spécifiques. Puis nous développons des éléments explicatifs et compréhensifs sur les pratiques de sélection et d accompagnement de cet incubateur Positionnement stratégique du «petit» incubateur local L incubateur est un incubateur public à but non lucratif financé par la Ville et la Communauté de Communes dans laquelle l incubateur a été domicilié, sans investisseur privé ni participation de capitaux-risqueurs. L incubateur évolue dans un environnement concurrentiel important : encastré entre deux grandes villes. L incubateur sert de signal pour attirer de nouvelles entreprises et dynamiser le tissu économique local. L évolution de cet incubateur peut se lire en deux étapes : une première phase de démarrage (2003), avec une première équipe (qui a été entièrement renouvelée depuis), une structure informelle, et des relations très personnalisées entre les accompagnateurs et les porteurs de projet. La jeunesse de l incubateur le conduisait à adopter une logique de «remplissage». La sélection était faible, intuitive, et fondée uniquement sur le profil du porteur de projet. L incubateur étudié entre maintenant en phase de maturité et de légitimation (année 2010 aujourd hui). L équipe a été renouvelée, et celle-ci tente de structurer les processus auparavant informels : une étape de «gestation» des projets avant incubation, de quatre mois, suite à quoi les porteurs de projet doivent désormais présenter leur business plan et leur stratégie à un comité composé des accompagnants et d hébergés «matures». Or, cette phase de structuration pose un problème de positionnement stratégique face à la concurrence locale des incubateurs. En effet, la grande compétition des pépinières alentour, bénéficiant de larges financements et très compétitives, conduisent les projets à fort potentiel à aller prioritairement dans ces pépinières. C est ainsi que plusieurs porteurs de projets se sont rendus à l incubateur étudié suite à un rejet du projet par les pépinières concurrentes. Face à ce constat (concurrence accrue et petite taille de cet incubateur face aux «gros» concurrents), il était indispensable de développer une niche. Le nouveau dirigeant A1 a donc décidé d orienter prioritairement la pépinière vers les projets cosmétiques. Plusieurs éléments ressortent de l analyse du portefeuille de projets de l incubateur. 8 entreprises hébergées peuvent être considérées comme possédant un degré de maturité 8

11 importante (groupe 1 : E1, E2, E3, E6, E8, E9, E12 et E16) et 8 entreprises comme ayant un degré de maturité faible (groupe 2 : E4, E5, E7, E10, E11, E13, E14 et E15). - La moitié des projets incubés sont à maturité et peuvent quitter l incubateur. Or, ils ne le font pas. Le principal argument est que «personne ne les pousse dehors», car la tradition issue de la première équipe était orale et informelle. L incubateur étant de petite taille, il se trouve confronté aux mêmes problèmes que toute PME, à savoir des relations de proximité (Torrès, 2003) entre les accompagnateurs et les hébergés. Or les conditions d hébergement étant avantageuses, si personne ne les y pousse les porteurs de projet ont intérêt à rester dans la structure. Le second argument est l inexistence de structure (immobilière) pouvant accueillir les entreprises à l issue de l incubation, sur le territoire. Or, l objectif étant la préservation des entreprises sur ledit territoire, et non la fuite vers la grande agglomération proche, les entreprises restent dans l incubateur (mais par là même, monopolisent des locaux) le temps de trouver une solution immobilière avantageuse. - Normalement, les projets développées et en fonctionnement doivent avoir en principe un rôle de soutien aux autres projets (Rice et Matthews, 1995). Leur viabilité et leur stabilité est bénéfique à l incubateur, non seulement en termes de légitimité, mais aussi car à l accompagnement classique, se joint l accompagnement par les pairs, qui est reconnu comme un réel facteur de succès pour les jeunes entreprises (Jaouen, Loup & Sammut, 2006). Or, les projets de cette catégorie ne jouent pas véritablement ce rôle d accompagnant dans la structure actuelle. - On note une faible présence de la population cible (i.e. cosmétiques). Ceci s explique par la faible compétitivité de la pépinière face aux gros concurrents locaux, et le manque d infrastructures connexes à la pépinière pour faciliter l émergence d un cluster local (parc immobilier notamment) Un paradoxe positionnement stratégique / ressources disponibles L incubateur est en phase de structuration. Il cherche aujourd'hui à mieux sélectionner les projets et à trouver un positionnement stratégique clair (développement du secteur cosmétique notamment). Or, cet incubateur a deux problèmes majeurs qui le freinent dans ce développement stratégique : la présence de projets matures hébergés depuis plus de cinq ans, qu il n arrive pas à sortir (et qui monopolisent des locaux tout en n étant pas dans le cœur de métier souhaité par la pépinière), et le manque de compétences en interne dans les domaines juridique, financier, et fiscal notamment. 9

12 De plus, les accompagnateurs actuels deviennent davantage des coaches, des «coéquipiers» (A3) (aident et laissent faire) que des prestataires d accompagnement (font à la place du porteur, aident à faire). Aujourd'hui l incubateur est donc face à un paradoxe : structurer et sélectionner des projets innovants et ciblés, sans pour autant être «outillés» en interne pour fournir une prestation «à la hauteur» des besoins de projets d ampleur. Ajoutons à cela les enjeux locaux, à savoir l attraction et la préservation des entreprises sur le territoire. La pépinière se trouve tiraillée entre des injonctions paradoxales : - La nécessité d avoir un volume minimum de projets recrutés, pour obtenir une taille suffisante et une capacité d attraction minimum pour d autres projets pouvant créer des synergies ; - L impossibilité de faire sortir des projets matures du fait du manque d infrastructures attractives sur le territoire (entrainant un risque d exode vers les agglomérations voisines). Or ces projets monopolisent la moitié des bureaux et ateliers de l incubateur ; - La nécessité d avoir un positionnement clair face à ses concurrents, et donc une sélectivité importante ; - Le manque de ressources et compétences en interne pour élaborer un suivi en profondeur sur des projets techniques et exigeants sur les aspects financiers et/ou juridiques Les effets du changement d équipe dirigeante sur l organisation et la stratégie de l incubateur Le changement d équipe a initié un changement de méthode d accompagnement. Ce changement est lié d une part à l évolution de l incubateur (étape 1 et étape 2 explicitées précédemment) et aux compétences internes de l équipe d accompagnement (l équipe 2 est moins expérimentée dans la création). L équipe 1 avait une sélection faible, mais était plus proactive dans l accompagnement que l équipe 2. L équipe 2 accompagne moins au sens classique du terme, et s oriente davantage vers du coaching. Elle est en revanche plus sélective et a mis en place un processus de sélection en plusieurs étapes (pré-pépinière). L évolution de la pépinière se caractérise par les faits suivants : - Une formalisation de la sélection. Elle passe par la mise en place d entretiens successifs plus ou moins structurés. Cette démarche mobilise différents acteurs de 10

13 l équipe de Direction mais aussi un ensemble de consultants spécialistes selon la nature du projet. - Une transformation de l accompagnement vers le coaching, - Un accompagnement plus réactif (à la demande de l hébergé et plus orienté sur le marketing et les nouvelles technologies), - Une distanciation entre accompagnants et porteurs de projets recrutés par l équipe 1. L équipe 2 n ayant plus le problème de «remplissage» de l incubateur, ils semblent se concentrer sur le recrutement de projets plus adaptés à leurs compétences. Au regard de la typologie de Alsos et al. (2011, hébergé idéal vs non idéal, cf. revue de littérature), la problématique de l incubateur étudié est que le recrutement de projets «idéaux» nécessite une réputation et des compétences de suivi non détenues par l incubateur. Les projets idéaux (permettant le remplissage) deviennent non idéaux (seuls ceux qui réussissent ou qui rentrent dans le nouveau cadre d accompagnement (faible et dématérialisé via ou sms) sont privilégiés. Ceci crée du mécontentement auprès de certains anciens hébergés. - Cette distanciation s accompagne de la difficulté pour les accompagnants à obtenir des informations sur la santé des projets «matures» hébergés dans l incubateur. - Plusieurs projets vivent «sous perfusion» et ne survivraient pas sans l incubateur, malgré plusieurs années d incubation. L absence de contrat clair (car recrutés par l équipe 1) empêche l incubateur de pousser ces projets vers la sortie, l enracinement de ces projets dans la pépinière complique la situation. Le directeur A1 et son équipe arrivent en effet dans l incubateur après sa création et hérite d une situation dans laquelle la nouvelle équipe doit trouver sa place et sa légitimité. Ceci est d autant plus compliqué que l équipe possède des compétences différentes de la première, et les projets sélectionnés par l équipe 1 ne nécessitent pas (ou plus) de suivi (ils sont là et sont acceptés car ils permettent le remplissage de l incubateur) La nécessité de mettre en cohérence la stratégie de l incubateur : proposition de grille d analyse L incubateur étudié dans cette recherche a de grandes aspirations mais une faible capacité d attraction commune au «petit» incubateur. Que retenir pour de jeunes pépinières locales? D une part, le processus de sélection est central et la problématique est de savoir comment attirer, recruter et aider le développement des entreprises «faibles mais prometteuses» 11

14 (Hackett et Dilts, 2004). La solution est probablement dans le modèle des options réelles de ces mêmes auteurs. Ils proposent en effet que le succès d un incubateur soit démontré à partir du moment où les coûts de l échec de la création sont minimisés. Sur cette prescription, ils proposent cinq résultats possibles pour une entreprise hébergée : (1) l entreprise survit et est profitable, (2) l entreprise survit et est sur le chemin de la profitabilité, (3) l entreprise survit mais n est pas profitable, (4) le projet a échoué dans l incubateur mais les coûts sont minimisés, (5) le projet a échoué dans l incubateur et les pertes sont grandes. Sont considérés comme des succès les résultats (1), (2) et (4). Le cas (3) n est pas pris en compte car il n apporte ou n enlève rien. Il semble qu une compréhension plus fine du système d incubation soit nécessaire pour pouvoir mettre en place un système d évaluation efficient. D autre part, le cas étudié dans cette recherche montre que la stratégie des petits incubateurs doit être le résultat d une mise en cohérence de quatre éléments interdépendants. La Figure 1 ci-dessous synthétise nos propos. Figure 1. Les quatre dimensions nécessaires pour stratégie d un incubateur Ressources internes (compétences, savoir-faire, etc.) Réseaux, partenariats, investisseurs Objectifs des pouvoirs publics (finalité économique, sociale) Ressources externes (infrastructures immobilières, scientifiques, etc.) Elle propose quatre dimensions (intitulées ressources internes, ressources externes, réseaux et attentes des parties prenantes ), dont les dirigeants des incubateurs, mais également les pouvoirs publics, doivent tenir compte afin d élaborer une stratégie cohérente et d améliorer la réputation des incubateurs. En fonction des objectifs des pouvoirs publics parties prenantes, la structure et les ressources à mettre en place seront différents. Si l objectif 12

15 est de développer une stratégie de niche autour d un secteur d activités innovant (ex : cosmétique), les trois autres dimensions doivent être appropriées à cette stratégie : développer des compétences techniques importantes chez les accompagnateurs, cibler les partenariats avec des laboratoires universitaires, intégrer l incubateur dans une stratégie territoriale globale, en implantant des infrastructures (immobilières, commerciales etc.) favorisant l installation à long terme des entreprises, après la sortie de l incubation. En revanche, face à une concurrence forte d incubateurs mieux dotés (en ressources humaines, financières et réticulaires), l objectif peut être de développer une stratégie d incubateur généraliste, dont le but premier est la création et la conservation d entreprises sur le territoire. La vocation peut donc être davantage sociale, car un plus grand nombre de projets peuvent être acceptés, même moins innovants. Les compétences des accompagnateurs pourront être moins pointues techniquement, mais les accompagnateurs devront être plus nombreux, et les réseaux plus diversifiés. L analyse des entretiens des projets en phase de sélection met en avant les compétences en marketing et le sens du relationnel du Responsable de l incubateur comme facteur explicatif du choix de cet incubateur. Néanmoins, nos résultats indiquent que les «petits» incubateurs souffrent du manque de réseaux et de partenaires influents, capables de dynamiser leur développement. Il en résulte un manque d attractivité des fonds et investissements nécessaires pour les entreprises hébergées. Dans la même veine, ces «petits» incubateurs se caractérisent par un manque de réputation parfois même au niveau régional. L ambiguïté en termes de positionnement stratégique (par rapport aux autres incubateurs) peut être l une des raisons à ce problème. De façon générale, il est indispensable de lier la conception de ces petits incubateurs à des projets connexes (infrastructures d accueil pour les entreprises une fois viables, des structures immobilières permettant des synergies ). La cohérence territoriale est indéniablement un facteur clé de succès. Conclusion Cette recherche avait pour objet d analyser les processus de sélection et d accompagnement dans les «petits» incubateurs à vocation locale. Notre objectif était de mieux appréhender leurs problématiques spécifiques, liées notamment au manque de ressources face à la concurrence de grandes structures d accompagnement géographiquement proches. 13

16 Ces structures d incubation font face à un paradoxe ; elles doivent, d un côté, choisir les candidats les plus prometteurs et de l autre, faire attention à sélectionner des entreprises dont le potentiel est encore à développer. C est sous ces conditions que la caractéristique de l incubateur comme organisme de soutien prend tout son sens. L échec potentiel des projets n est pas forcément un dysfonctionnement du processus d accompagnement mais celui-ci doit être intégré par les organismes de financement. Pour aider ces derniers à découvrir l option cachée derrière chaque projet, il faut leur donner les outils le permettant de le faire. Cette recherche pose aussi la question de la finalité d un incubateur à vocation locale. S agit-il de pousser les seules projets à fort potentiels? De favoriser un secteur spécifique pour créer un pôle de compétences cosmétique unique sur la région? Ceci pourrait augmenter l attractivité de l incubateur, à condition de disposer d infrastructures connexes performantes. Mais la vocation de ce type d incubateur n est-elle pas aussi territoriale, voire sociale? Créer de l emploi local, attirer des entreprises, et les conserver sur la zone? Dans ce cas ne faudraitil pas privilégier une stratégie généraliste, où le critère de sélection ne serait pas le secteur (cosmétique ou web), mais le potentiel de création d emplois locaux? L incubateur étudié dans cette recherche semble osciller entre ces deux stratégies. Bibliographie Aaboen, L. (2009), Explaining Incubators Using Firm Analogy, Technovation, 29 (10): Aernoudt, R. (2004), Incubators: Tool for Entrepreneurship? Small Business Economics, 23: Aerts K.; Matthyssens P.; Vandenbempt K. (2007), Critical Role and Screening Practices of European Business Incubators, Technovation, 27, Allen, D.; McCluskey, R. (1990), Structure, Policy, Services, and Performance in the Business Incubator Industry, Entrepreneurship Theory and Practice, Winter: Alsos, G.A.; Hytti, U.; Ljunggren, E. (2011). Stakeholders Theory Approach to Technology Incubators, International Journal of Entrepreneurial Behaviour & Research, 17(6) : Bardin, L. (1977), L'Analyse de contenu, Paris: PUF. Bergek, A.; Norrman, C. (2008), Incubator Best Practice: A Framework, Technovation, 28(1-2): Brooks, O.J. (1986), Economic Development Through Entrepreneurship: Incubators and the Incubation Process, Economic Development Review, Summer:

17 Carayannis, E.G.; Von Zedtwitz, M. (2005), Architecting GloCal (Global-Local), Real-virtual Incubator Networks (G-RVINs) as Catalysts and Accelerators of Entrepreneurship in Transitioning and Developing Economies: Lessons Learned and Best Practices from Current Development and Business Incubation Practices, Technovation, 25(2) : Chan, K.F.; Lau, T. (2005), Assessing Technology Incubator Programs in the Science Park : The Good, the Bad and the Ugly, Technovation, 25(10): Clarysse B.; Wright M.; Lockett A.; Van De Velde E.; Vohora, A. (2004), Spinning Out New Ventures: A Typology of Incubation Strategies from European Research Institutions, Journal of Business Venturing, 20(2): Colombo, M.; Delmastro, M. (2002), How Effective are Technology Incubators? Evidence from Italy, Research Policy, 31: De La Ville, V. I. (2001), L'émergence du projet entrepreneurial : apprentissages, improvisations et irréversibilités, Revue de l'entrepreneuriat, 1(1) : Evrard, Y., Pras, B., & Roux, E. (1997), Market, études et recherches en marketing (2nd ed.), Paris: Nathan. Hackett, S.M.; Dilts, D.M. (2004), A Real Options-driven Theory of Business Incubation, Journal of Technology Transfer, 29(1): Jaouen A., Loup S.et Sammut S. (2006), Accompagnement par les pairs, confiance partagée et résilience : Illustration au travers du cas Voiles d Oc, Revue de l Entrepreneuriat, 5(1): Lumpkin J.R. Ireland R.D. (1988), Screening Practices of New Business Incubators: The Evaluation of Critical Success Factors, American Journal of Small Business, Spring, 12(4): McAdam. M.; Marlow. S. (2007), Building Futures or Stealing Secrets? Entrepreneurial Cooperation and Conflict within Business Incubators, International Small Business Journal, 25(4): Miles, M.B.; Huberman, A.M. (1994). Qualitative Data Analysis: An Expanded Sourcebook, Sage Publications. Rice, M.P.; Matthews, J.B. (1995), Growing New Ventures, Creating New Jobs: Principles & Practices of Successful Business Incubation, Wesport, CT: Quorum Books. Rothaermel, F.T.; Thursby, M. (2005b), University-Incubator Firm Knowledge Flows: Assessing Their Impact On Incubator Firm Performance, Research Policy, 34 (3): Rothaermel, F.T.; Thursby, M. (2005a), Incubator Firm Failure or Graduation? The Role of University Linkages, Research Policy, 34 (7): Schwartz, M.; Hornych,C. (2008), Specialization as Strategy for Business Incubators : An Assessment of the Central German Multimedia Center, Technovation, 28(7): Schwartz, M.; Hornych, C. (2010), Cooperation Patterns of Incubator Firms and the Impact of Incubator Specialization: Empirical Evidence from Germany. Technovation, 30(9 10):

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