FICHE DE PROJET DE THESE

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1 1. Sujet : Titre de la thèse : Management de la coopétition et PME FICHE DE PROJET DE THESE Année d inscription : 2015 Mots clés : Coopétition, tensions, management, PME. 2. Encadrement Statut Nom, prénom Institution e mail MCF - HDR PELLEGRIN-BOUCHER Estelle MCF FERNANDEZ Anne-Sophie Équipe de recherche : MRM «Stratégie» Comité de thèse : Nom, prénom PELLEGRIN-BOUCHER Estelle FERNANDEZ Anne-Sophie LE ROY Frédéric Institution 3. Présentation du projet de thèse Le sujet de thèse s inscrit dans le programme «stratégies inter-organisationnelles et innovation» du Labex Entreprendre. Cadre théorique et problématique : Le concept de coopétition introduit en 1995 par Brandenburger et Nalebuff permet d étudier des relations de coopération et de compétition simultanées. Les firmes qui adoptent des stratégies de coopétition cherchent à combiner les avantages de la coopération et de la compétition (Bengtsson & Kock, 1999, 2000; Lado, Boyd, & Hanlon, 1997). Parce qu elles combinent deux modes relationnels contradictoires, les stratégies de coopétition sont source de tensions multiples (Gnyawali et Park, 2009). Plusieurs recherches ont étudié les 1

2 sources de tensions liées à la coopétition à plusieurs niveaux : inter-organisationnel, intraorganisationnel, et interindividuel (Pellegrin-Boucher et Fenneteau, 2007 ; Fernandez et al., 2014 ; Tidstrom, 2014). Ces tensions peuvent remettre en cause la réussite de la stratégie de coopétition (Das & Teng, 2000). Conformément aux recommandations théoriques, il ne s agit pas de nier l existence des tensions coopétitive mais de les gérer pour assurer la performance de la relation (Clarke-Hill et al., 2003 ; Chen, 2008). Les recherches antérieures sur le management de la coopétition identifient plusieurs principes pour gérer les tensions liées à la coopétition. Le principe de séparation (Bengtsson et Kock, 2000 ; Pellegrin-Boucher et Fenneteau, 2007) consiste à séparer de manière fonctionnelle, temporelle ou spatiale le management de la coopération et le management de la compétition. Le principe d intégration consiste à confier la gestion du paradoxe coopétitif à des individus dotés de capacités ambidextres (Oshri & Weeber, 2006 ; Pellegrin-Boucher et Fenneteau, 2007 ; Fernandez et al., 2014). Les recherches les plus récentes montrent que ces deux principes doivent être combinés pour permettre une gestion efficace des tensions coopétitives (Pellegrin-Boucher et Fenneteau, 2007 ; Fernandez et al., 2014). Pour compléter, un principe de co-management peut être mis en place au niveau des projets (Le Roy et Fernandez, à paraître). Ce principe repose sur la mise en place d une structure de gouvernance duale dans laquelle les responsabilités managériales sont équitablement partagées. Les travaux sur le management de la coopétition restent jusqu à présent centrés sur l étude de grandes entreprises mondialisées : Oracle, IBM et SAP EADS / Thales. La question du management de la coopétition dans les PME se pose. En effet, les PME adoptent des stratégies de coopétition pour améliorer leur processus d internationalisation. Limitées en ressources et en savoir-faire, les PME éprouvent des difficultés pour exporter leur production. Afin de limiter les risques liés à l internationalisation et améliorer leurs chances de réussite, les PME développent des relations de coopération avec leurs concurrents directs. Ces stratégies de coopétition permettent aux PME d améliorer leur compétitivité en augmentant la part des exportations, en réduisant les coûts (Jankowska, 2010) et en offrant de nouvelles opportunités telles que l accès à de nouveaux clients (Kock et al., 2010). Cependant, les PME impliquées dans des stratégies de coopétition sont également confrontées à l existence de tensions liées au partage de connaissances, à la protection des savoir-faire ou encore à la personnalité de leurs dirigeants. A notre connaissance, les recherches antérieures ne traitent pas spécifiquement du management de la coopétition dans des PME. Pourtant cette question est cruciale. Le développement et la survie des PME dépendent de la réussite des stratégies de 2

3 coopétition. Il est donc essentiel pour ces entreprises de connaître les tensions auxquelles elles sont confrontées et de savoir comment les gérer le plus efficacement possible. L objectif de la recherche est donc d aborder la question du management des tensions liées à la coopétition entre des PME. Il s agira de répondre aux questions suivantes : Comment les PME impliquées dans des stratégies de coopétition gèrent-elles les tensions liées à ce type de stratégie? Appliquent-elles les principes de séparation? D intégration? De co-management? Existe-t-il d autres modes de management de la coopétition spécifiques aux PME? Quel est le(s) rôle(s) du dirigeant dans le management d une relation de coopétition? Existe-t-il un profil-type pour mener à bien un projet coopétitif? Méthode envisagée : Pour répondre à ces questions, une démarche de recherche à visée compréhensive est privilégiée (Charrière-Petit et Durieux 2007). Il s agira de proposer une lecture du processus de coopétition entre PME en insistant sur les tensions en présence et les modes de management mis en place par les acteurs. A cette fin, les méthodes de recherche qualitative de type étude de cas approfondie sont à considérer (Eisenhardt, 1989 ; Yin, 2003). Conformément aux recommandations de Bengtsson et al. (2010), des études de cas longitudinales semblent particulièrement pertinentes pour l étude des tensions liées à la coopétition à différents niveaux de l organisation. Cas envisagés : Depuis 2003, le Ministère marocain du Commerce Extérieur en collaboration avec l ONUDI a initié un programme pour la création et l accompagnement des consortiums d exportation. Ce programme a permis la création d une vingtaine de consortiums parmi lesquels, deux cas paraissent particulièrement pertinents pour notre étude. Ils font partie du secteur textile-maison. Au sein de ce secteur, les entreprises sont menacées sur leur marché domestique par des concurrents internationaux. Pour lutter contre cette menace internationale, les entreprises du consortium, bien que concurrentes, ont décidé de mutualiser leurs ressources et leurs compétences. Le premier cas d étude potentiel est un consortium d exportation crée en Il se compose de six PME concurrentes, avec un effectif moyen de 100 salariés et un capital moyen de 11 millions de 3

4 dirhams. Les entreprises de ce consortium produisent principalement du tissu d ameublement et sont en concurrence direct sur le marché local. Le deuxième cas d étude potentiel est un cluster en cours de création, regroupant une douzaine de PME concurrentes et complémentaires sur la filière textile maison. Résultats attendus : Les résultats attendus de ce travail de recherche sont multiples. Premièrement, le doctorant identifiera les sources et les dimensions des tensions liées à la coopétition pour des PME. Il confrontera ses résultats aux recherches antérieures et pourra ainsi discuter de la spécificité des tensions en PME. Deuxièmement, la recherche devra permettre de discuter la pertinence des principes de séparation, d intégration ou de co-management. Il s agira de savoir si ces principes sont adaptés aux PME ou s il existe d autres principes non-encore identifiés dans la littérature. Enfin, une attention particulière sera portée au dirigeant. La recherche fournira des informations concernant son implication et son rôle dans le management de la coopétition. L étude de cas multiples permettra d identifier des capacités individuelles et de définir un profil-type du dirigeant impliqué dans des relations de coopétition. REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES: BENGTSSON, M., & KOCK, S. (1999). Cooperation and competition in relationships between competitors in business networks. of Business & Industrial Marketing, 14(3), BENGTSSON, M., & KOCK, S. (2000). Coopetition in Business Networks to Cooperate and Compete Simultaneously. Industrial Marketing Management, 29, BENGTSSON, M.; ERIKSSON, J. & JOAKIM, W. (2010)."Co-opetition dynamics an outline for further inquiry" Competitiveness Review: An International Business Journal, Vol 20, n 2, pp BRANDENBURGER, B. J., & NALEBUFF, A. (1995). The right game: Use game theory to shape strategy. Long Range Planning, 28, 128. CLARKE-HILL C., LI H. & DAVIES B. (2003), «The Paradox of Co-operation and Competition in Strategic Alliances: Towards a Multi-paradigm Approach», Management Research News, vol. 26, n 1, p CHEN, M. -J. (2008). Reconceptualizing the competition cooperation relationship: A transparadox perspective. Journal of Management Inquiry, 17(4), DAGNINO, G. B., & PADULA, G. (2002). Coopetition Strategy: Towards a new kind of interfirm dynamics. EURAM, (May 2002), DAS, T. K., & TENG, B. (2000). Instabilities of Strategic Alliances : An Internal Tensions Instabilities of Strategic Alliances : An Internal Tensions Perspective, 11(1). FERNANDEZ, A., LE ROY, F., & GNYAWALI, D. R. (2014). Industrial Marketing Management Sources and management of tension in co-opetition case evidence from telecommunications satellites manufacturing in Europe. Industrial Marketing Management, 43(2),

5 GNYAWALI D.R. ET PARK B-J. (2009), «Co-opetition and Technological Innovation in Small and Medium-Sized Enterprise: A multilevel Conceptual Model», Journal of Small Business Management, p GNYAWALI, D.., & HE, J. (2008). Gnyawali et He 2008 coopetition_promises_challenges.pdf. Chapter 38 in C. Wankel (Dir), The 21st Century Management : A Reference Handbook, Sage Publications, Volume 1. GRANATA, J., & ROY, L. (2014). Le management de la coopetition en PME: le cas des vignerons du Pic Saint-Loup. Finance Contrôle Stratégie, 17(2). HAMEL, G., DOZ, Y. L., & PRAHALAD, C. K. (1989). Collaborate with your competitors and win, Harvard Business Review, vol. 67, n JANKOWSKA, B. (2010). Coopetition and Internationalization of a Company the Case of Firms in the Wielkopolska Voivodeship, Journal of International Studies vol 3, n 1, p KOCK, S., NISULS, J., & SÖDERQVIST, A. (2010). Co-opetition: a source of international opportunities in Finnish SMEs. Competitiveness Review: An International Business Journal Incorporating Journal of Global Competitiveness, 20(2), LADO, A. A, BOYD, N. G., & HANLON, S. C. (1997). and the Search Model for Economic Rents : a Syncretic. Management, 22(I), LE ROY, F. & FERNANDEZ, A. (à paraître). Managing coopetitive tensions at the working-group level: The rise of the Coopetitive Project Team, Britich Journal of Management LUO, Y. (2007). A coopetition perspective of global competition, Journal of World Business 42, OSHRI, I., & WEEBER, C. (2006). Cooperation and competition standards-setting activities in the digitization era: The case of wireless information devices. Technology Analysis & Strategic Management, 18(2), PELLEGRIN-BOUCHER E. & FENNETEAU H. (2007), «Le management de la coopétition», Revue Française de Gestion, n 176, p TIDSTRÖM ANNIKA (2014): Managing tensions in coopetition Industrial Marketing Management, Vol 43, pp COMPETENCES PARTICULIERES SOUHAITEES : Maîtrise des méthodes de collecte et de traitement de données qualitatives et quantitatives 4. Financement de la thèse Contrat doctoral de 3 ans financé par le Labex Entreprendre 5

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