Quand la domination du leader contribue au déclin : analyse de l écosystème d affaires Symbian et rôle de Nokia

Dimension: px
Commencer à balayer dès la page:

Download "Quand la domination du leader contribue au déclin : analyse de l écosystème d affaires Symbian et rôle de Nokia"

Transcription

1 Interdisciplinary Institute for Innovation Quand la domination du leader contribue au déclin : analyse de l écosystème d affaires Symbian et rôle de Nokia Valérie FAUTRERO Gaël GUEGUEN Working Paper 12-TS-07 June, 2012 Department of Economics and Social Sciences TELECOM ParisTech 46 rue Barrault, Paris, France

2 Quand la domination du leader contribue au déclin : analyse de l écosystème d affaires Symbian et rôle de Nokia. Une version de ce travail est publiée dans la Revue Française de Gestion, vol. 38/ pp Valérie FAUTRERO 1 Gaël GUEGUEN 2 Résumé Symbian est un système d exploitation pour téléphones mobiles, fruit de la collaboration d équipementiers constituant un écosystème d affaires. Cette contribution, utilisant des matériaux qualitatifs et quantitatifs, vise à identifier les étapes du cycle de vie de Symbian afin de les relier à la stratégie du leader et à l implication des autres membres notamment en termes d exclusivité. L analyse longitudinale ( ) permet de constater un accroissement de la domination de son leader apparent, Nokia et un retrait des coopétiteurs. Summary Symbian is an operating system for mobile phones. Being the result of the collaboration of several phone manufacturers sharing a common standard, Symbian can be seen as a business ecosystem. The analysis of its evolution in the years 2000 shows a strengthening of the domination of its leader Nokia and a withdrawal of other coopetitors involved. This article, based on the analysis of both quantitative and qualitative materials, aims at identifying the stages of Symbia's life cycle in order to relate them to the leader's strategy and to the other members' implication. 1 Maître de Conférences en Sciences de Gestion, Université de Toulouse, LTCI-ECOGE, TELECOM Paristech, Institut Telecom. 2 Professeur en stratégie, Université de Toulouse, Toulouse Business School, contact : 1

3 Créée par un consortium d équipementiers en association avec Psion, l entreprise Symbian développe et commercialise, à partir de 1998, un système d exploitation pour téléphones mobiles afin de se démarquer de l offensive de Microsoft (Ancarani et Shankar, 2003 ; Doz et Hunter, 2005 ; West et Wood, 2011). Au milieu des années 1990, le secteur de la téléphonie mobile est émergent; le marché se développe, l attractivité du système d exploitation et de sa plateforme logicielle croît. Symbian rallie de grands équipementiers : Nokia, Motorola, Samsung, Siemens, Sony En 2005, il compte 65% de part de marché mondial. Conséquence du jeu du marché et de l évolution technologique, de nouveaux acteurs issus de l informatique et du Web pénètrent l activité de la téléphonie mobile. Ils arrivent dès 2007 avec leurs savoir-faire, leurs partenaires, leurs puissances financières et marketing. La concurrence s organise, mais pas dans sa forme de «winner take all», à l instar d une guerre de standards classique, où la dimension «hardware» est centrale. La coexistence d alternatives technologiques de type «logiciel», sur un marché doté de nombreux constructeurs, atténue le risque de l option unique. La concurrence se livre par alliances interposées, réunies en écosystèmes d affaires (Moore, 1996), dans le but de s imposer dans les dimensions sociales (valorisation des bases installées, captation de clients, verrouillages), technologiques (captation de brevets, R&D, incrémentation de l existant) et économiques (création de modèles économiques articulés entre gratuits/payants) du produit (Shapiro et Varian, 1999). Les réputations élevées confèrent aux entreprises des avantages concurrentiels non négligeables (Stuart, 1998), facilitant l attrait des utilisateurs finals. Par un effet vertueux (Hill, 1997), l adoption successive par des utilisateurs nombreux (Shapiro et Varian, 1999) peut rapidement amener à la suprématie d une option, laquelle est ou non techniquement 2

4 supérieure (Arthur, 1989 ; Katz et Shapiro, 1986). La dynamique concurrentielle est donc rythmée par la capacité de ces acteurs à renouveler leurs offres, leurs produits et à attirer des acteurs majeurs et nouer des relations interfirmes (Quelin et al., 2001 ; Tellier, 2006 ; Calcei et al., 2009). Ce contexte de marché se prête particulièrement à l établissement d écosystèmes d affaires, en raison de l importance des standards et de l accroissement de la complexité des relations inter organisationnelles (Iansiti et Levien, 2004a ; Gueguen, 2009). Les entreprises cherchent alors à rallier autour d elles de nombreux partenaires, partageant une vision commune. Elles tendent ainsi à former un «écosystème d affaires» au sens donné par Moore (1996), évoluant au fil du temps et des actions concurrentielles. L année 2011 marque un tournant historique pour le marché mondial des smartphones : Apple (ios) et Google (Android) mettent fin à plus de 10 ans de domination du système d exploitation Symbian. Les raisons sont multiples : retrait de ses membres, retard technologique, incapacité à détenir une base d applications convaincantes Symbian est en déclin. La littérature relative aux écosystèmes d affaires n aborde que peu la question du déclin en dehors du travail initié par Moore (1996) sur les cycles de vie. Il constate que la mort d un écosystème d affaires provient d opportunités, notamment technologiques, venant de nouveaux écosystèmes, déstabilisant l ordre établi. Toutefois, la stratégie poursuivie par l entreprise pivot (Iansiti et Levien, 2004a) nous semble également un élément à intégrer dans l explication de ce déclin. Afin de répondre à cette question, le cas du système d exploitation pour téléphones mobiles Symbian est analysé de façon longitudinale à la lumière de la stratégie de Nokia, leader 3

5 apparent, et du comportement des autres membres utilisant ce système d exploitation. L idée soutenue est que l accroissement de pouvoir du leader d un écosystème d affaires peut entraîner un comportement non exclusif de la part de membres en situation de coopétition (Nalebuff et Brandenburger, 1996), conduisant au déclin de l écosystème d affaires. Cette situation tend alors à bouleverser le cycle de vie, déclenchant une nouvelle étape. L exposé de notre travail s ordonne en trois temps. Tout d abord, nous revenons sur la littérature relative aux écosystèmes d affaires, à leur évolution en termes de gouvernance et à l engagement de leurs membres. Puis, nous présentons et analysons notre étude de cas Symbian. Enfin, nous discutons nos résultats avant de conclure. I. Effet de la modification du leadership sur l engagement des alliés à travers le temps Les écosystèmes d affaires évoluent à travers le temps en fonction d un cycle de vie qui peut conduire à leur déclin (Moore, 1996), et de l évolution du rôle de son leader. Ce dernier peut être dominant et capter l essentiel de la valeur (Iansiti et Levien, 2004a), provoquant une réduction de l engagement des autres membres. 1. L évolution des écosystèmes d affaires : le cycle de vie Moore (1996) propose une analyse de la vie de l écosystème en quatre étapes (naissance, expansion, autorité et renouveau) durant lesquelles des phases de stabilité et d instabilité vont se succéder (tableau 1). Ainsi, les deux phases initiales se caractérisent par de l incertitude quant à l identification du leader, la définition du business model ou encore la domination de l écosystème d affaires sur l industrie. Puis, l instabilité va concerner le mode de gouvernance nécessitant un renouveau, ou entraînant la fin de l écosystème d affaires. 4

6 Le déclin ou la mort d un écosystème peut s expliquer par des évènements exogènes et endogènes s auto renforçant. Ainsi un changement environnemental (préférences des clients, par exemple) peut, par effet repoussoir, conduire à se retirer de l écosystème d affaires, au profit d autres alternatives et d écosystèmes d affaires jugés plus innovants (Moore, 1996). Par ailleurs, le rôle de son ou ses leader(s) est non négligeable, car il peut être multiple : créateur de valeur, dominateur, contesté et remis en cause... En effet, la quête du leadership est une dynamique de la coévolution (Gueguen et Torrès, 2004) et les stratégies permettant d y parvenir peuvent précipiter cette mort conjointement à l attrait d autres alternatives. Des entreprises peuvent alors quitter l écosystème ou essayer de ravir le leadership, conduisant de ce fait, le leader à renforcer sa domination au sein de l écosystème afin d éviter d être écarté. Plusieurs stratégies seront alors possibles. Étapes du cycle de vie Objectifs de l entreprise pivot Gouvernance de l écosystème Modèle économique de l écosystème Domination de l écosystème sur l industrie Renouveau ou Naissance Expansion Autorité mort Créer de la Accroître le Améliorer la valeur Conduire la nombre de performance Partager une coévolution membres Proposer des vision et un Asseoir sa Atteindre une orientations destin légitimité masse critique stratégiques stratégiques Remise en Fortement Émergente Stable cause remise en cause Émergent Négocié Stabilisé Renégocié Remise en Non En émergence Stabilisé cause déterminée et disputée Concurrencée Tableau 1: Étapes du cycle de vie d'un écosystème d'affaires. Adapté de Moore,

7 2. Les différentes stratégies de leadership La question de la coévolution d un écosystème d affaires est centrale (Moore, 1996 ; Iansiti et Levien, 2004a ; Peltoniemi, 2006). Elle porte sur les rapports entretenus par les membres au sein d un écosystème d affaires, dans le temps (Santos et Eisenhardt, 2005) et selon des cycles d adaptation réciproque (Moore, 2006). Mis à part le comportement d entreprises opérant de façon indépendante par rapport à d autres dans une industrie mature et stable («commodity strategy»), quatre stratégies, au sein d un écosystème d affaires, sont recensées par Iansiti et Levien (2004b) : les «niche players», les «dominateurs de valeur» (ou «hub landlords»), les «keystones» et les «physical dominators». Si les deux premières ne permettent pas d assurer un réel leadership de l écosystème, il en va différemment pour les deux dernières. Ainsi, les «keystones» produisent des bénéfices pour l écosystème et ses membres, mais sont rares à ses débuts (Hyeyoung et al., 2010). Une stratégie de type «keystone» vise à créer de la valeur pour l écosystème d affaires et à la partager auprès des autres membres. La création de nouvelles ressources et compétences découle de cette stratégie (Isckia, 2009). Les «dominateurs» («physical dominators»), quant à eux, ont tendance à diminuer la diversité de l écosystème d affaires et à occuper un plus grand nombre de nœuds du réseau. L orientation stratégique consiste donc à contrôler et détenir tout ou partie de l écosystème, ce qui correspond à la «coévolution d exploitation» identifiée par (Peltoniemi, 2006). En effet, la valeur créée par l ensemble est captée par le leader suscitant des stratégies de retrait partiel ou total de la part des autres membres de la communauté. Une stratégie de «dominateur physique» peut donc entraîner le départ des membres, là où un comportement «keystone» peut les attirer. 6

8 Le leadership peut donc résulter, soit d une réelle contribution associée à une distribution de la valeur dans l écosystème d affaires (keystone), soit d un important contrôle de l écosystème d affaires visant à conserver la plus grande partie de la création de valeur (physical dominator). Il en ressort que les différents membres de l écosystème d affaires peuvent modérer leur engagement si la domination du leader réduit les possibilités de développement. Comme ces vastes réseaux reposent sur des logiques de coévolution entre différents membres (Peltoniemi, 2006), la stratégie du leader peut donc avoir un impact sur leurs stratégies en termes d engagement dans l écosystème d affaires. 3. L engagement des membres au regard de l exclusivité à un écosystème d affaires Iansiti et Levien (2004a) abordent la question de la réussite d un écosystème d affaires en termes de robustesse, c est-à-dire le nombre de firmes présentes dans l écosystème d affaires ou leur taux de survie. Toutefois cette vision est dichotomique. Le fait d être présent dans un écosystème d affaires ne signifie pas nécessairement qu une entreprise y contribue activement. En effet, les entreprises sont mobiles et ont la possibilité de passer d un écosystème d affaires à un autre ou d être présentes dans plusieurs écosystèmes d affaires en même temps (Moore, 1996 ; Iansiti et Levien, 2004b). De ce fait, l exclusivité peut permettre de caractériser un écosystème d affaires. Elle correspond à la part de l activité d une entreprise réalisée à l intérieur d un écosystème d affaires par rapport à l ensemble de ses activités. Hatfield et al. (2001) précisent qu une entreprise a intérêt à être présente dans différentes technologies (hedging strategy) lorsqu un standard n est pas encore établi. Vanhaverbeke et Noorderhaven (2001) estiment que la présence d entreprise dans plusieurs blocs d alliances 7

9 technologiques s explique par la possibilité de redéployer un savoir-faire dans plusieurs blocs et/ou d éviter d être bloqué au sein d une seule alliance. Ces raisons sont reprises par Calcei et al. (2009) dans le cadre des écosystèmes d affaires et parlent d appartenance partielle. Il semble qu une autre explication puisse permettre de comprendre les raisons de cette appartenance multiple : la crainte de voir un écosystème d affaires dominé par une entreprise, a fortiori si celle-ci est concurrente. Notre propos nous a conduit à considérer que l évolution d un écosystème d affaires entraîne une modification du comportement du leader s il souhaite préserver sa position. L une des alternatives consiste en une domination de l écosystème d affaires, qui peut entraîner une réduction de l exclusivité des membres de l écosystème d affaires et précipiter son déclin et ce d autant plus dans un contexte concurrentiel dynamique. À travers une analyse longitudinale, nous allons nous intéresser au cas Symbian afin de comprendre l évolution du rôle du leader. Ceci nous permet d envisager les incidences sur le comportement des coopétiteurs du leader en complément des difficultés technologiques rencontrées par l écosystème. Méthodologie Notre travail s appuie sur l étude longitudinale du système d exploitation Symbian, suivant la méthode de l étude de cas (Yin, 2003). Deux types de données sont collectés et analysés : - Une base de données concernant les versions de téléphones commercialisés en fonction du système d exploitation utilisé et de l équipementier a été créée. La source principale de cette base est le site qui recense toutes les sorties de téléphone utilisant un système d exploitation. Sur la base de versions recensées entre 2000 et 2010 (concernant 66 8

10 équipementiers et 14 systèmes d exploitation différents), nous avons pu envisager la situation de Symbian par rapport à ses concurrents. Afin de pouvoir caractériser les périodes de l écosystème d affaires, nous avons effectué une représentation des années sur la base d une analyse en composantes principales (ACP) avec rotation Varimax. L objectif étant de positionner les années d observation ( ) en fonction d une multiplicité de critères et ainsi trouver du sens quant à l évolution de Symbian. La compréhension des cycles de vie proposée par Moore (1996) ou de la santé de l écosystème d affaires de Iansiti et Levien (2004a) nous a conduit à retenir différents indicateurs. Deux grandes dimensions s en dégagent : l évolution de l écosystème d affaires particulièrement chez Moore et l évolution de l industrie où est présent l écosystème d affaires notamment chez Iansiti et Levien. L évolution de l écosystème d affaires, à savoir l activité de ses membres, sera envisagée à travers le nombre d équipementiers présents dans Symbian, le nombre de nouveaux équipementiers dans Symbian, le nombre de versions sorties sous Symbian et enfin la prépondérance du leader (Nokia) dans Symbian en termes de nombres de versions sorties. L évolution de l industrie est envisagée en fonction du nombre de versions sorties pour tous les systèmes d exploitation, du nombre d équipementiers dans l industrie, et du nombre de systèmes d exploitation disponibles. L exclusivité à un écosystème d affaires peut être appréhendée, de façon générale, comme la présence unique dans un écosystème d affaires à un instant t. De façon relative, et dans notre cas, elle correspond au nombre de versions de téléphones utilisant le système d exploitation au regard du nombre de versions sorties par l équipementier au cours d une année. - des données secondaires issues de la presse écrite ont également été collectées, afin de mettre en perspective les données quantitatives analysées, et de reconstituer l historique de Symbian, ses partenaires et l industrie des smartphones depuis la fin des années 1990 à À cette fin, une matrice chronologique a été construite. 9

11 II. L écosystème d affaires Symbian Fruit de la collaboration de nombreux équipementiers, Symbian devient rapidement le principal système d exploitation à équiper les terminaux mobiles. En 2002, il détient plus de 45% de part de marché dans le monde, et ne cesse de croître jusqu en Entre 2002 et 2010, plus de 450 millions de téléphones ont utilisé le système d exploitation Symbian (West et Wood, 2011). Malgré ces succès, le système d exploitation Symbian a été progressivement abandonné par ses fondateurs et ses partenaires. Afin de comprendre les raisons de ce déclin, et dans le prolongement de la première partie, nous présenterons successivement l évolution de l écosystème d affaires Symbian en termes de cycle de vie, la stratégie du leader puis celle des coopétiteurs. 1. Évolution de Symbian : du démarrage au déclin L analyse en composantes principales permet d identifier deux dimensions expliquant 86,5 % de la variance. La première dimension regroupe les variables en lien avec le dynamisme de l industrie. Le nombre de versions sorties sous Symbian est lié à ce premier facteur. Toutefois, nous remarquons que la prépondérance de Nokia est également associée à cette première dimension. De ce fait, il apparaît que le nombre de versions sorties est étroitement associé au seul fait de Nokia. La deuxième dimension regroupe le nombre d équipementiers dans Symbian ainsi que le nombre de nouveaux arrivants. Ici, le dynamisme est envisagé en regard des acteurs de l écosystème d affaires. La représentation obtenue permet d identifier trois périodes (figure 1). Une classification ascendante hiérarchique menée avec la méthode de Ward valide ces trois classes. 10

12 La première période ( ) se caractérise par un faible dynamisme de l industrie et de l écosystème d affaires Symbian. Si peu d équipementiers ont sorti de téléphones fonctionnant sous Symbian, ils ont pris part dans son capital (Ericsson, Nokia, Motorola, Matsushita, Siemens). Psion, du fait de la majorité détenue dans le capital de Symbian et de l utilisation de son système d exploitation (EPOC), peut apparaître comme son leader. La deuxième période ( ) se situe sur des années où la croissance de l industrie est plus forte et le nombre de membres présents au sein de Symbian est plus important. D autres équipementiers rejoignent Symbian. En 2003, Motorola, Siemens, Sony-Ericsson, Sendo sortent leurs premiers smartphones fonctionnant sous ce système d exploitation. En 2004, c est au tour de BenQ, Samsung et Matsushita. L année suivante, Arima et Lenovo font de même est l année où le plus d équipementiers proposent Symbian dans leur gamme. Figure 1: Caractérisation des périodes de l écosystème d affaires Symbian. 11

13 La troisième période ( ) témoigne d une activité forte au sein de l industrie tandis que la présence d équipementiers dans Symbian se raréfie. C est une période de déclin. En effet, cette étape correspond à «la main mise» de Nokia sur Symbian puis du lancement de la fondation Symbian 3 avec l ouverture de son code source (2008). L année charnière semble être Cela correspond à la période où Nokia décide de modifier la répartition de valeur au sein de l écosystème d affaires à travers une nouvelle politique de licence. Par ailleurs en 2007, le marché bascule. La double innovation introduite par Apple, avec l iphone (écran tactile) et son App Store (plateforme de vente en ligne), bouleverse l ordre établi. La valeur du téléphone se déplace dans les services qui gravitent autour, regroupés sur une plateforme unique. Nokia, et donc Symbian, est pris de cours. Sa technologie n est pas prête, sa plateforme d applications non plus. L entreprise prend du retard, son système d exploitation aussi (figure 2). Figure 2: Évolution des parts de marché des systèmes d'exploitation mobiles. 3 Devenu propriétaire de Symbian en 2008, Nokia annonce, cette même année, son souhait de créer une fondation Symbian et de proposer gratuitement le système d exploitation à ses membres. Elle est lancée en 2009 et compte parmi ses membres de grands acteurs du secteur tels AT&T, NTT DoCoMo, Vodafone, Orange, Samsung ou encore Sony-Ericsson. 12

14 2. Nokia : d un keystone à un physical dominator Nokia est passé d un rôle de keystone a celui de physical dominator. Deux éléments, inhérents à la stratégie de Nokia, permettent de comprendre cette évolution (Iansiti et Levien, 2004a) : sa prise de contrôle progressive dans Symbian, et sa politique d intégration verticale. À la création de Symbian, la gouvernance a été pensée pour éviter qu une entreprise capte la valeur créée, à l instar de l écosystème d affaires des PC dominé par Windows et Intel (West et Wood, 2011). Toutefois, le retrait de Motorola dans le capital de Symbian (2003) permet à Nokia et à Psion d augmenter leur participation (figure 3). Figure 3 : Évolution de l'actionnariat de Symbian. En 2004, le partage des actions détenues par Psion, détenteur initialement majoritaire de Symbian, permet à Nokia de contrôler l entreprise à hauteur de 49%. Durant la troisième période, près de 80% des téléphones utilisant Symbian sont le fait de Nokia, pour cette raison, la firme doit reverser des royalties élevées à ses partenaires. Etre majoritaire dans Symbian était cruciale pour Nokia afin d orienter la politique de licence (montant des royalties) et de définir l allocation des ressources (West et Wood, 2011) selon ses propres intérêts. En 2006, Nokia devient l actionnaire majoritaire de Symbian pour finalement détenir 100% des parts en

15 Outre l accroissement de la présence de Nokia dans Symbian, la mise en place d une stratégie d intégration verticale accentue sa domination dans la gouvernance de l écosystème. A partir de 2006 (période 3), Nokia décide d engager une grande politique d acquisition d entreprises, afin de capter la valeur ajoutée des services et des contenus. Entre 2006 et 2008, sont rachetés des spécialistes d applications Internet, de cartographie et navigation, de synchronisation de données et de plateformes musicales, photos, données Cette stratégie est d autant plus cruciale que les alliés commencent à manquer. Ainsi, au fil du temps, le rôle de Nokia dans Symbian s est modifié. Dans les deux premières périodes, Nokia apparaît comme un keystone : il assure une gouvernance partagée de l écosystème d affaires avec les autres membres et devient le porte étendard de la réussite technologique et commerciale (Stuart, 1998) du système d exploitation, tout en apparaissant comme le fédérateur des opposants à Microsoft. Nokia devient dominateur physique dès 2006 (période 3) en modifiant le système de répartition de valeur, en intégrant de nombreuses activités en lien avec le développement du système d exploitation. Ceci conduit l entreprise à assurer l essentiel des ventes des téléphones fonctionnant sous Symbian, qui devient dès lors exsangue de diversité, ce qui lui est préjudiciable (Adner et al., 2010). Les autres équipementiers, coopétiteurs de Nokia, s en vont, alors que d autres systèmes d exploitation se développent rapidement. 3. Le désengagement des coopétiteurs En termes d évolution de l exclusivité, nous avons calculé l exclusivité à Symbian de chaque équipementier produisant des téléphones et ce pour chaque année. Ceci nous permet d obtenir, par moyenne, l évolution de l exclusivité des équipementiers au sein de Symbian (tableau 2). 14

16 Période 1 Période 2 Période Exclusivité ,87 0,8 0,77 0,78 0,52 0,52 0,53 0,63 Exclusivité sans 1 1 0,83 0,76 0,73 0,71 0,40 0,41 0,38 0,26 Nokia Tableau 2 : Exclusivité moyenne des équipementiers sous Symbian, entre 2000 et Si Nokia a un comportement fortement exclusif, il n en est pas de même pour les autres membres de l écosystème d affaires. Seules les premières années laissent à penser que les équipementiers choisissent un seul système d exploitation. Dès 2003, le comportement de désengagement s est déclaré avant même la réussite d écosystèmes concurrents (ios, Android) ; tous les grands équipementiers ont diversifié leur appartenance à l écosystème d affaires (tableau 3). Nbre de versions Symbian Période Microsoft Période Autres systèmes d exploitation Maemo (1% / 2009) Android (52% / ) LiMo (7% / ) Borq (6% / 2010) Trolltech (13% / ) Android (22% / 2010) Borq (2% / 2010) Ericsson 2 100% Nokia % Motorola 89 8% % Sony % 15% Ericsson Siemens 3 33% % 2006 Sendo 1 100% 2003 BenQ 6 50% % Matsushita 3 67% %

17 Samsung % Android (21% / ) LiMo (4% / 2009) % Borq (1% / 2010) Bada (1% / 2010) Palm (1%/ ) Arima 5 40% % 2007 Lenovo 11 9% % Android (9% / 2010) LG % 55% Electronics Android (36% / 2010) Tableau 3 : Part des différents systèmes d exploitation pour chaque équipementier ( ). En 2010, sur les douze équipementiers ayant eu recours à Symbian depuis 2000, nous constatons que : - Deux étaient encore présents (Nokia et Sony-Ericsson). Toutefois Sony-Ericsson est également présent sur Google/Android et Microsoft/Windows Phone. - Six ont cessé ou transformé leur activité d équipementiers (Ericsson, Siemens, Sendo, BenQ, Matsushita, Arima). - Quatre (Motorola, Samsung, Lenovo, LG Electronics) ont rejoint d autres systèmes d exploitation et n appartiennent plus à l écosystème d affaires Symbian. Tous sont présents en 2010 dans l écosystème d affaires Android (Google). Motorola, Samsung et LG étaient également présents dans l écosystème d affaires de Microsoft. III. Discussion Le cas Symbian nous permet de tirer un certain nombre d enseignements en regard de la littérature sur les écosystèmes d affaires. Le cycle de vie proposé par Moore (1996) apparait comme réduit en raison d une stratégie de domination précoce. Le rôle du leader (Moore, 1996 ; Iansiti et Levien, 2004a) peut affecter le comportement des alliés, car il va exister une 16

18 modification de la répartition du pouvoir (Edouard et Gratacap ; 2011). De ce fait, un risque stratégique s ajoute à un risque technologique. 1. Un cycle de vie raccourci conditionné par une stratégie de domination précoce En comparaison des étapes du cycle de vie de Moore (1996), notre analyse du cas Symbian met en évidence trois étapes principales : l étape de naissance (période 1), celle de l expansion (période 2) et celle de l autorité (période 3). L année 2006 annonce une période qui témoigne de l échec de l étape d autorité. Symbian, alors entreprise pivot de l écosystème devait conduire la coévolution et asseoir sa légitimité en vu d accroître la performance globale. Mais c est finalement Nokia qui s impose. L entreprise pivot change donc d identité, passant de Symbian à Nokia, provoquant un bouleversement profond de l écosystème : une redéfinition générale de l allocation des ressources et du partage de la valeur ; la perte progressive de ses membres. La vision commune, socle de l écosystème d affaires, est remise en cause : Symbian accuse un ralentissement puis un déclin. Le produit (Symbian) reste central, mais la stratégie de Nokia est telle qu elle écarte tout partenaire et membre de l écosystème. De ce fait, on ne peut plus considérer Symbian dans la continuité des accords passés entre les membres sur la période Le consensus n est plus de mise, il appartient au nouveau leader de rallier autour de lui, des membres partageant son produit, sa valeur, sa stratégie (Gueguen et Torrès, 2004). Nokia n a pas su proposer de vision stratégique, cohérente et innovante, alors que la concurrence s est développée et a recomposé le secteur. Ses choix ont eu tendance à affaiblir l écosystème, car la firme n a pas 17

19 réussi à «ouvrir» sa communauté, cherchant à la contrôler pour l orienter selon ses desseins, sans ménager les relations avec ses partenaires, et en s isolant dans une politique d intégration d entreprises de services et de contenus numériques. Ainsi, le contexte de marché conditionne ces stratégies mises en œuvre. Pour Iansiti et Levien (2004b), une industrie stable, mature favorise une stratégie «physical dominator». Dans notre cas, l industrie n est pas encore arrivée à maturité et pourtant cette stratégie a été initiée dès 2006 par Nokia. Nous pouvons donc penser que cette stratégie a été adoptée trop tôt, au vu du potentiel de croissance de l activité ; Nokia a échoué tant dans l attrait d alliés que dans la création de valeur. Trop vite centré sur son entreprise, Nokia n a pas anticipé le retournement du marché et l arrivée de très nombreux acteurs. Sa position a donc évolué au fil du temps, provoquant le désintérêt de ses partenaires. Toutefois, l analyse qualitative permet d apprécier différemment cette période 3. Une nouvelle étape du cycle de vie (4) émerge en 2008, celle du «renouveau» (self renewal) au sens de Moore (1996), induite par la figure de Nokia, ou encore Accenture 4 en 2011, mais dans un contexte moins favorable qu en Des stratégies permettant la venue de nouveaux alliés sont mises en place : création d une fondation ouverte ( ), détention de Symbian par une entreprise qui n est pas équipementier (2011). Notre analyse réduit ainsi la portée déterministe du cycle de vie de Moore (1996) comme le suggère le tableau 4. 4 Suite à la cession de Symbian par Nokia à Accenture. 18

20 Etapes du cycle de vie de l'écosystème d'affaires Symbian OS Naissance Expansion Autorité Renouveau Renouveau Périodes Entreprise pivot de l'ecosystème d'affaires Symbian Symbian Symbian (49% Nokia) Nokia Tableau 4 : Évolution du cycle de vie de Symbian, entre 2000 et Accenture Ainsi, deux options se dessinent concernant l avenir de l écosystème Symbian : une nouvelle phase d expansion, dans le cas où l attractivité du système d exploitation serait croissante, ou comme le suggère Moore, sa mort définitive. 2. Des coopétiteurs dominés dans un écosystème d affaires technologiquement en retard Nos résultats indiquent que l exclusivité des équipementiers au seul écosystème Symbian est faible même durant des périodes où des alternatives performantes n étaient pas présentes. Le pouvoir élevé d une entreprise peut entraîner un retrait de la part de certains membres de l écosystème d affaires. Notre travail va en ce sens et précise les dangers sous-jacents à une stratégie de type physical dominator. À la suite d Edouard et Gratacap (2011), nous pouvons souligner l importance de la confiance au sein de l écosystème d affaires en regard du comportement du leader et des autres membres de la communauté en approfondissant le propos de Iansiti et Levien (2004a) en ce qui concerne les dangers de la domination : un écosystème d affaires moins concentré peut susciter un attrait plus élevé. De nouvelles stratégies de «keystones» se font jour et suscitent le ralliement d autres entreprises. Par sa stratégie, Nokia a conditionné la nature de l engagement des différents coopétiteurs membres de l écosystème d affaires Symbian. Toutefois, la seule stratégie de Nokia en ce qui concerne l évolution de son leadership n est pas la seule en cause. 19

Présentation. Objectifs 1.1 QU Y A T IL DANS LA BOÎTE? 1.2 L OPEN HANDSET ALLIANCE

Présentation. Objectifs 1.1 QU Y A T IL DANS LA BOÎTE? 1.2 L OPEN HANDSET ALLIANCE 1 Présentation Objectifs Ce chapitre permet de faire connaissance avec Android. Il décrit l organisme chargé de son développement, sa licence, son environnement technologique, pour terminer avec les applications

Plus en détail

Les Écosystèmes d Affaires

Les Écosystèmes d Affaires Module Management Stratégique International Les Écosystèmes d Affaires Sébastien RONTEAU sebastien.ronteau@essca.fr 1 Objectifs Appréhender les dynamiques de coopétition Compréhension et mis en application

Plus en détail

Les stratégies d alliance

Les stratégies d alliance Les stratégies d alliance 1 I Définitions II Enjeux stratégiques III Eléments clés d une alliance 2 I Définitions 3 LES OPTIONS D ALLIANCE Les alliés apportent des actifs: de même nature de nature différente

Plus en détail

Thème Sens et portée de l étude Notions Thème EM 3 - Les principes de fonctionnement d une organisation 3.3 Les stratégies de l organisation

Thème Sens et portée de l étude Notions Thème EM 3 - Les principes de fonctionnement d une organisation 3.3 Les stratégies de l organisation Thème Sens et portée de l étude Notions Thème EM 3 - Les principes de fonctionnement d une organisation 3.3 Les stratégies de l organisation Les stratégies sont globales ou de domaine. Les stratégies globales

Plus en détail

MODÈLE POUR L ÉLABORATION D UNE STRATÉGIE GLOBALE D ENTREPRISE

MODÈLE POUR L ÉLABORATION D UNE STRATÉGIE GLOBALE D ENTREPRISE MODÈLE POUR L ÉLABORATION D UNE STRATÉGIE GLOBALE D ENTREPRISE Direction du développement des entreprises et des affaires Préparé par Michel Coutu, F.Adm.A., CMC Conseiller en gestion Direction de la gestion

Plus en détail

Dissertation. Introduction. I - Les relations de sous-traitance traditionnelles

Dissertation. Introduction. I - Les relations de sous-traitance traditionnelles Dissertation Introduction Les différents liens que les entreprises peuvent établir entre elles sont indispensables pour leur expansion et leur compétitivité. L organisation de tels liens est capitale et

Plus en détail

Le développement par fusionsacquisitions

Le développement par fusionsacquisitions Chapitre 1 Le développement par fusionsacquisitions Le développement par fusions-acquisitions s inscrit en général dans le champ de la croissance externe. Il est proposé de clarifier les différentes définitions

Plus en détail

Les outils de la stratégie

Les outils de la stratégie Jacques BOJIN et Jean-Marc SCHOETTL Les outils de la stratégie, 2005 ISBN : 2-7081-3287-3 Avant-propos et remerciements... XV Introduction... XVII Les stratégies classiques Le positionnement stratégique

Plus en détail

L innovation dans l entreprise numérique

L innovation dans l entreprise numérique L innovation dans l entreprise numérique Toutes les entreprises ne sont pas à l aise avec les nouvelles configurations en matière d innovation, notamment avec le concept d innovation ouverte. L idée de

Plus en détail

Les stratégies de rupture

Les stratégies de rupture DOSSIER Les stratégies de rupture sous la direction de Laurence Lehmann-Ortega Pierre Roy DOSSIER LAURENCE LEHMANN-ORTEGA HEC Paris PIERRE ROY Université Montpellier 1, ISEM Introduction Une nouvelle

Plus en détail

CRÉATION ET CROISSANCE DES JEUNES ENTREPRISES INNOVANTES

CRÉATION ET CROISSANCE DES JEUNES ENTREPRISES INNOVANTES 1 CRÉATION ET CROISSANCE DES JEUNES ENTREPRISES INNOVANTES Cécile AYERBE Michel BERNASCONI L a création d entreprises innovantes a fait l objet d attention de la part des chercheurs du fait de la complexité

Plus en détail

Méthodologie. Dates importantes des TMI. Pourquoi comparer Symbianet Windows. Mobile. Relations coopératives entre les acteurs (1998-2000)

Méthodologie. Dates importantes des TMI. Pourquoi comparer Symbianet Windows. Mobile. Relations coopératives entre les acteurs (1998-2000) C E G S Groupe de Recherche sur l'entrepreneuriat et les Stratégies de Croissance Dynamiques en œuvre dans les TMI Journée de recherche AIMS Politiques relationnelles et écosystèmes d affaires 28/11/08

Plus en détail

EXTERNALISATION : LOGIQUE FINANCIERE ET LOGIQUE DE COMPETENCE SONT LIEES

EXTERNALISATION : LOGIQUE FINANCIERE ET LOGIQUE DE COMPETENCE SONT LIEES EXTERNALISATION : LOGIQUE FINANCIERE ET LOGIQUE DE COMPETENCE SONT LIEES Bertrand Quélin Professeur HEC François Duhamel Etudiant du Doctorat HEC Bertrand Quélin et François Duhamel du Groupe HEC ont mené,

Plus en détail

BREVET DE TECHNICIEN SUPÉRIEUR TERTIAIRES SESSION 2013

BREVET DE TECHNICIEN SUPÉRIEUR TERTIAIRES SESSION 2013 La commission de choix de sujets a rédigé cette proposition de corrigé, à partir des enrichissements successifs apportés aux différents stades d élaboration et de contrôle des sujets. Pour autant, ce document

Plus en détail

L internationalisation de sa PME : certainement possible!

L internationalisation de sa PME : certainement possible! L internationalisation de sa PME : certainement possible! 1 L internationalisation de sa PME : certainement possible! Depuis la fin des années 1980, l accélération du rythme des changements dans l économie

Plus en détail

Stratégie d entreprise: TP 4 Le cas Palm

Stratégie d entreprise: TP 4 Le cas Palm Chronique du cas Palm Computing Stratégie d entreprise: TP 4 Le cas Palm L entreprise existe depuis 1992 et a été créée par Hawkens. Ensuite, il a été employé chez Intel. Il a ensuite entreprit des études

Plus en détail

Introduction. 2012, Pearson France, Christine Balagué et Loïc Bodin, Les succès du web à la française

Introduction. 2012, Pearson France, Christine Balagué et Loïc Bodin, Les succès du web à la française Introduction 1 Introduction Cessons de croire que les réussites économiques sur Internet sont l apanage des seuls Américains! Il se crée aussi dans notre Hexagone des entreprises qui connaissent un grand

Plus en détail

Thierry Pénard Licence 3 EME Année 2011-2012 Comprendre les performances des firmes Marge nette en 2009 (%) Microsoft 24,9 36,8 Intel 12,4 10,5 Apple 15,6 20,5 Nokia 2,2 6,5 Danone 9,1 11,4 Coca Cola 22,3

Plus en détail

République Tunisienne Ministère de l Industrie l Technologie à la Technologie

République Tunisienne Ministère de l Industrie l Technologie à la Technologie République Tunisienne Ministère de l Industrie l et de la Technologie Secrétariat d état d à la Technologie 26 mai 2011 26 mai 2011 El -GhazalaTechnopark: Atelier sur les systèmes d information et de communication

Plus en détail

LA DEFINITION D UNE STRATEGIE

LA DEFINITION D UNE STRATEGIE LA DEFINITION D UNE STRATEGIE ACTIONNARIALE : UNE NECESSITE POUR TOUS LES DIRIGEANTS D ENTREPRISE Si les dirigeants d entreprise ont une vision stratégique à long terme de leur activité, ce même constat

Plus en détail

Comité du développement et de la propriété intellectuelle (CDIP)

Comité du développement et de la propriété intellectuelle (CDIP) F CDIP/13/INF/8 ORIGINAL : ANGLAIS DATE : 1 ER MAI 2014 Comité du développement et de la propriété intellectuelle (CDIP) Treizième session Genève, 19 23 mai 2014 RÉSUMÉ DE L ÉTUDE SUR LE RÔLE DES BREVETS

Plus en détail

L ECHEC EUROPÉEN DE L INNOVATION SUR LES SERVICES MOBILES :

L ECHEC EUROPÉEN DE L INNOVATION SUR LES SERVICES MOBILES : L ECHEC EUROPÉEN DE L INNOVATION SUR LES SERVICES MOBILES : (Synthèse) Mobile Service Innovation: A European Failure Arnd Weber, Michael Haas, Daniel Scuka Published in: Telecommunications Policy, Volume

Plus en détail

Succès d une entreprise étrangère dans la pénétration du secteur financier en Amérique Latine

Succès d une entreprise étrangère dans la pénétration du secteur financier en Amérique Latine Succès d une entreprise étrangère dans la pénétration du secteur financier en Amérique Latine Coface - Natixis a décidé d internationaliser son activité d assurance crédit en Amérique Latine en 1997. Le

Plus en détail

1. Un partenariat innovant

1. Un partenariat innovant 1. Un partenariat innovant Foncière des Régions et AOS Studley ont en commun le succès du projet immobilier d un utilisateur, Suez environnement. Grâce au conseil expert d AOS Studley et aux savoir-faire

Plus en détail

Chapitre V La mise en œuvre des stratégies

Chapitre V La mise en œuvre des stratégies Chapitre V La mise en œuvre des stratégies 1 Les forces dynamiques dans l évolution de l entreprise Base Base de de l l avantage concurrentiel dans dans l industrie Action stratégique Environnement de

Plus en détail

MODELE D UN RAPPORT DE STAGE DE BAC PRO ELECTROTECHNIQUE

MODELE D UN RAPPORT DE STAGE DE BAC PRO ELECTROTECHNIQUE MODELE D UN RAPPORT DE STAGE DE BAC PRO ELECTROTECHNIQUE [Prénom Nom] Rapport sur le stage effectué du [date] au [date] Dans la Société : [NOM DE LA SOCIETE : Logo de la société] à [Ville] [Intitulé du

Plus en détail

Changement dans les achats de solutions informatiques

Changement dans les achats de solutions informatiques Changement dans les achats de solutions informatiques Ce que cela signifie pour l informatique et les Directions Métiers Mai 2014 Le nouvel acheteur de technologies et la nouvelle mentalité d achat Un

Plus en détail

Rapport d études. Etudes des spécificités du marché du SaaS en France. Rapport de synthèse février 2013

Rapport d études. Etudes des spécificités du marché du SaaS en France. Rapport de synthèse février 2013 Rapport d études Etudes des spécificités du marché du SaaS en France Rapport de synthèse février 2013 Conception Caisse des Dépôts (Service communication DDTR) février 2013 Veille stratégique, conseil

Plus en détail

IUT de Bobigny Paris XIII Pierre 2010-2011 SRC2. Analyse marketing : BlackBerry Torch

IUT de Bobigny Paris XIII Pierre 2010-2011 SRC2. Analyse marketing : BlackBerry Torch DOMINIQUE IUT de Bobigny Paris XIII Pierre 2010-2011 SRC2 Analyse marketing : BlackBerry Torch 1 Introduction Le marché des téléphones portables est en pleine restructuration depuis l'arrivée de l'iphone

Plus en détail

fiche pratique Préparer un accord GPEC Octobre 2008 #10 des repères pour agir dans les entreprises de plus de 50 salariés

fiche pratique Préparer un accord GPEC Octobre 2008 #10 des repères pour agir dans les entreprises de plus de 50 salariés h fiche pratique des repères pour agir #10 Préparer un accord GPEC dans les entreprises de plus de 50 salariés Octobre 2008 Le souci de se mettre en conformité avec la loi pousse un certain nombre d entreprises

Plus en détail

HOLOSFIND (ALHOL): Présentation de la stratégie 2015 et 2016 lors de l AGE du 30 septembre 2015.

HOLOSFIND (ALHOL): Présentation de la stratégie 2015 et 2016 lors de l AGE du 30 septembre 2015. Communiqué de presse Paris, le 29 Septembre 2015 HOLOSFIND (ALHOL): Présentation de la stratégie 2015 et 2016 lors de l AGE du 30 septembre 2015. Holosfind annonce qu elle va présenter sa stratégie lors

Plus en détail

Dossier de candidature

Dossier de candidature Dossier de candidature Introduction: Avant d entreprendre la création d une entreprise, mais également à l occasion du développement d une nouvelle activité, il est absolument conseillé d élaborer un business

Plus en détail

Un nouveau cycle pour Avanquest

Un nouveau cycle pour Avanquest Un nouveau cycle pour Avanquest Paris, Le 16 décembre 2013 www.avanquest-group.com CONFIDENTIEL - NE PAS DIFFUSER Un nouveau cycle pour Avanquest 16 Decembre 2013 1 30 ans d expertise, 3 mutations réussies

Plus en détail

Les Entreprises Familiales

Les Entreprises Familiales Les Entreprises Familiales Paris, le 5 Fevrier 2008 Les Entreprises Familiales Centenaires sont en France 1400 (présentes dans presque tous les secteurs) dont 400 dans le secteur des Vins et Spiritueux.

Plus en détail

La France, un pays où les cyberattaques ont davantage augmenté en 2015 que dans le reste du monde

La France, un pays où les cyberattaques ont davantage augmenté en 2015 que dans le reste du monde Direction Communication 63 rue de Villiers, 92200 Neuilly-sur-Seine Tél. 01 56 57 58 59 Communiqué de presse Contact : PwC, Hélène Coulbault, 01 56 57 88 26, helene.coulbault@fr.pwc.com Neuilly-sur-Seine,

Plus en détail

Le marché français des logiciels et services ERP poursuit sa croissance

Le marché français des logiciels et services ERP poursuit sa croissance COMMUNIQUE DE PRESSE Le marché français des logiciels et services ERP poursuit sa croissance Paris, février 2008 Le marché des logiciels et services ERP est resté dynamique et en progression en 2006 et

Plus en détail

CORRIGE EPREUVE MANAGEMENT DES ENTREPRISES BTS Session 2015

CORRIGE EPREUVE MANAGEMENT DES ENTREPRISES BTS Session 2015 CORRIGE EPREUVE MANAGEMENT DES ENTREPRISES BTS Session 2015 Première partie : Analyse du contexte : 1. Justifiez, en mobilisant les références théoriques pertinentes, pourquoi la démarche suivie par Octave

Plus en détail

Economie et organisation d entreprises

Economie et organisation d entreprises Economie et organisation d entreprises 0. Introduction générale 1. Définition et diversité d entreprises 2. L environnement des entreprises 3. Les fonctions de l entreprise 4. L organisation des entreprises

Plus en détail

Le Code Génétique de la Marque

Le Code Génétique de la Marque Le Code Génétique de la Marque Le clé pour identifier et renforcer durablement le modèle de reussite de la marque Société de conseil international en gestion stratégique et opérationnelle des marques 39,

Plus en détail

Séminaire OPTIMA 16 avril 2014. Optimod Lyon, une coopération public/privée pour la mobilité urbaine et l innovation

Séminaire OPTIMA 16 avril 2014. Optimod Lyon, une coopération public/privée pour la mobilité urbaine et l innovation Séminaire OPTIMA 16 avril 2014 Optimod Lyon, une coopération public/privée pour la mobilité urbaine et l innovation Contexte de la mobilité urbaine Besoins Population Politiques Publiques Besoins Contrainte

Plus en détail

INNOVATION COLLABORATIVE, CO-INNOVER AVEC SON ÉCOSYSTÈME : Quels modes de relation établir?

INNOVATION COLLABORATIVE, CO-INNOVER AVEC SON ÉCOSYSTÈME : Quels modes de relation établir? INNOVATION COLLABORATIVE, CO-INNOVER AVEC SON ÉCOSYSTÈME : Quels modes de relation établir? étude Bird & Bird et Buy.O Group Empower your Business Relationships Edito Globalisation, démocratisation de

Plus en détail

Démarche d analyse stratégique

Démarche d analyse stratégique Démarche d analyse stratégique 0. Préambule 1. Approche et Démarche 2. Diagnostic stratégique 3. Scenarii d évolution 4. Positionnement cible 2 0. Préambule 3 L analyse stratégique repose sur une analyse

Plus en détail

Le pilotage des RH dans le secteur IT Tendances et thèmes clés. Les transformations du management RH en DSI et prestataires de services

Le pilotage des RH dans le secteur IT Tendances et thèmes clés. Les transformations du management RH en DSI et prestataires de services Le pilotage des RH dans le secteur IT Tendances et thèmes clés Les transformations du management RH en DSI et prestataires de services Executive summary (1) Les transformations des DSI L entreprise et

Plus en détail

Executive Summary. Résultats clés: Performance globale au 19/05/2015 :

Executive Summary. Résultats clés: Performance globale au 19/05/2015 : Executive Summary Vue d'ensemble de la campagne : Margouillaprod est une société de production de films institutionnels et publicitaires, elle propose des prestations de film pour des évènements tels que

Plus en détail

Présentation De Janua

Présentation De Janua Présentation De Janua Société de services (SS2L)/éditeur fondée en 2004 à Sophia Antipolis Notre métier : l'expertise Notre crédo : l'open Source Nos prestations : consulting, assistance ponctuelle et

Plus en détail

CONFÉRENCE TÉLÉPHONIE MOBILE. UPDATE ASBL Michaël Barchy 21 mai 2014

CONFÉRENCE TÉLÉPHONIE MOBILE. UPDATE ASBL Michaël Barchy 21 mai 2014 CONFÉRENCE TÉLÉPHONIE MOBILE UPDATE ASBL Michaël Barchy 21 mai 2014 POINTS ABORDÉS Introduction Evolution de la téléphonie mobile Mobilité Appareils Technologies Smartphones et «feature» phones Connexions

Plus en détail

L utilisation du smartphone en Belgique

L utilisation du smartphone en Belgique M IMPROVING YOUR BUSINESS MOBILITY Mobistar Etude M Novembre 20121 L utilisation du smartphone en Belgique VOTRE ENTREPRISE la convergence des talents 2 3 Du nomadisme au travail d équipe Cette étude sur

Plus en détail

Travail d équipe et gestion des données L informatique en nuage

Travail d équipe et gestion des données L informatique en nuage Travail d équipe et gestion des L informatique en nuage BAR Octobre 2013 Présentation Au cours des études collégiales et universitaires, le travail d équipe est une réalité presque omniprésente. Les enseignants

Plus en détail

Virginie Lethiais, Télecom Bretagne, Marsouin

Virginie Lethiais, Télecom Bretagne, Marsouin 1 ENQUETE ENTREPRISES ET TIC 2008 : TIC ET INNOVATION : LE CAS DES PME BRETONNES Virginie Lethiais, Télecom Bretagne, Marsouin Ces dix dernières années, la majorité des entreprises a massivement investi

Plus en détail

LES DECISIONS STRATEGIQUES ET ORGANISATIONNELLE A L INTERNATIONAL :

LES DECISIONS STRATEGIQUES ET ORGANISATIONNELLE A L INTERNATIONAL : LES DECISIONS STRATEGIQUES ET ORGANISATIONNELLE A L INTERNATIONAL : ANALYSE CONCURRENTIELLE ET STRATEGIE MARKETING INTERNATIONAL : L entreprise a le choix entre 3 grands types de stratégie : La standardisation

Plus en détail

stimuler son développement commercial grâce au digital ETUDE DE CAS NORAKER

stimuler son développement commercial grâce au digital ETUDE DE CAS NORAKER stimuler son développement commercial grâce au digital ETUDE DE CAS NORAKER QUELS ENJEUX POUR NORAKER? UNE JEUNE ENTREPRISE DE POINTE EN QUÊTE DE DÉVELOPPEMENT Noraker est une entreprise scientifique :

Plus en détail

Résumé de Mémoire EN QUOI LE PILOTAGE PAR LES COUTS REPRESENTE-T-IL UN OUTIL DE GESTION ESSENTIEL POUR ASSURER LA PERENNITE FINANCIERE DE LA BRANCHE

Résumé de Mémoire EN QUOI LE PILOTAGE PAR LES COUTS REPRESENTE-T-IL UN OUTIL DE GESTION ESSENTIEL POUR ASSURER LA PERENNITE FINANCIERE DE LA BRANCHE Résumé de Mémoire EN QUOI LE PILOTAGE PAR LES COUTS REPRESENTE-T-IL UN OUTIL DE GESTION ESSENTIEL POUR ASSURER LA PERENNITE FINANCIERE DE LA BRANCHE COURRIER DU GROUPE LA POSTE? Alix LEGRAND ESG MANAGEMENT

Plus en détail

Qu est-ce que le «cloud computing»?

Qu est-ce que le «cloud computing»? Qu est-ce que le «cloud computing»? Par Morand Studer eleven Octobre 2011 Qu est-ce que le «cloud computing»? - Morand Studer eleven Octobre 2011 www.eleven.fr 1 Aujourd hui, la démocratisation de l informatique

Plus en détail

ÉTUDE DE CAS Alliance Renault-Nissan

ÉTUDE DE CAS Alliance Renault-Nissan ÉTUDE DE CAS Alliance Renault-Nissan 1. Le diagnostic stratégique: un pré-requis à la prise de décision Définition du diagnostic stratégique = Analyse conjointe de l entreprise (ses forces / ses faiblesses)

Plus en détail

Le rôle des territoires dans le développement des nouveaux systèmes sectoriels d innovation locaux : le cas des smart cities

Le rôle des territoires dans le développement des nouveaux systèmes sectoriels d innovation locaux : le cas des smart cities Le rôle des territoires dans le développement des nouveaux systèmes sectoriels d innovation locaux : le cas des smart cities Amel ATTOUR Maître de Conférences Université de Lorraine ENSMN- BETA-CNRS- UMR7522

Plus en détail

MASTER : AFFAIRES INTERNATIONALES ET STRATEGIES DES ACTEURS MATIER : MANAGEMENT D INOVATION. Encadré par :Mme S. Aili Préparé par : Sami CHERKANI

MASTER : AFFAIRES INTERNATIONALES ET STRATEGIES DES ACTEURS MATIER : MANAGEMENT D INOVATION. Encadré par :Mme S. Aili Préparé par : Sami CHERKANI MASTER : AFFAIRES INTERNATIONALES ET STRATEGIES DES ACTEURS MATIER : MANAGEMENT D INOVATION Encadré par :Mme S. Aili Préparé par : Sami CHERKANI OUTILS DE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE Les matrices d'analyse

Plus en détail

Réseaux électriques du futur FORUM DE LA CRE. Les modèles économiques des Smart Grids. Paris, le 1 er mars 2011

Réseaux électriques du futur FORUM DE LA CRE. Les modèles économiques des Smart Grids. Paris, le 1 er mars 2011 Réseaux électriques du futur FORUM DE LA CRE Les modèles économiques des Smart Grids Paris, le 1 er mars 2011 20, rue Molitor F - 75016 Paris Phone : +33 (0) 1 75 44 28 20 Fax : +33 (0) 1 75 44 28 60 Les

Plus en détail

Les facteurs de performance. Management: CH III Les stratégies business. Le cycle de vie de l'activité. Les quatre phases du cycle de vie

Les facteurs de performance. Management: CH III Les stratégies business. Le cycle de vie de l'activité. Les quatre phases du cycle de vie Management: CH III Les stratégies business Les facteurs de performance La maîtrise du cycle de vie L accumulation d expérience La position de leader La mobilisation des compétences FACTEURS DE PERFORMANCE

Plus en détail

Management Chapitre 4 La Stratégie I) La notion de stratégie A) Caractéristiques

Management Chapitre 4 La Stratégie I) La notion de stratégie A) Caractéristiques L Management Chapitre 4 La I) La notion de stratégie A) Caractéristiques 1) Définition a stratégie : consiste pour une entreprise, à se fixer des objectifs à long terme et à se donner les moyens de les

Plus en détail

AT&S Renforce son Efficacité et sa Flexibilité Métier Grâce à une Gestion IT Optimisée

AT&S Renforce son Efficacité et sa Flexibilité Métier Grâce à une Gestion IT Optimisée CUSTOMER SUCCESS STORY Mars 2014 AT&S Renforce son Efficacité et sa Flexibilité Métier Grâce à une Gestion IT Optimisée PROFIL CLIENT Secteur: Industrie manufacturière Société: AT&S Effectifs: 7 500 personnes

Plus en détail

MobilityMonitor : LeasePlan au cœur du comportement des conducteurs

MobilityMonitor : LeasePlan au cœur du comportement des conducteurs Communiqué de Presse Rueil-Malmaison, le 16 juin 2015 MobilityMonitor : LeasePlan au cœur du comportement des conducteurs Afin d analyser avec précision les comportements actuels des conducteurs au sein

Plus en détail

Dossier de presse 2014

Dossier de presse 2014 Dossier de presse 2014 Sommaire Le mot du président 3 Recherche & Développement 5 Le Hub 6 Axes de différenciation 7 Crowdfunding 8 Partenaires 9 Contacts presse 11 2 Le mot du président La multiplication

Plus en détail

GLOBAL SAAS HR SOLUTION INTÉGRÉE DE GESTION DES TALENTS

GLOBAL SAAS HR SOLUTION INTÉGRÉE DE GESTION DES TALENTS GLOBAL SAAS HR SOLUTION INTÉGRÉE DE GESTION DES TALENTS GLOBALISATION ET TRANSFORMATION RH UNE RÉPONSE FACE À L EXIGENCE DE PERFORMANCE ET DE COMPÉTITIVITÉ La globalisation des entreprises, accélérée par

Plus en détail

La réponse aux enjeux des RH du 21 ème siècle

La réponse aux enjeux des RH du 21 ème siècle La réponse aux enjeux des RH du 21 ème siècle Comment répondre aux nouveaux enjeux des DRH du 21 ème siècle? Besoin n 1 : innover et développer de nouveaux usages métier en décloisonnant les différents

Plus en détail

ÉTUDE DE CAS Alliance Renault-Nissan

ÉTUDE DE CAS Alliance Renault-Nissan ÉTUDE DE CAS Alliance Renault-Nissan Le Groupe Renault en 1998 Métier: conception, fabrication et vente d automobiles But: la croissance rentable Objectif: 10% des PdM mondiales en 2010 dont 50% hors Europe

Plus en détail

UE Marketing Stratégique

UE Marketing Stratégique UE Marketing Stratégique Modèles et Méthodes du Marketing Stratégique Les différents modèles et méthodes en Marketing Stratégique Introduction Analyse des besoins (du marché de référence) Analyse d attractivité

Plus en détail

Marque et hyperchoix : un mariage apprécié par les consommateurs. Sophie Rieunier

Marque et hyperchoix : un mariage apprécié par les consommateurs. Sophie Rieunier Chaire Marques & Valeurs Parole d expert Marque et hyperchoix : un mariage apprécié par les consommateurs Sophie Rieunier Maître de conférences, IAE de Paris, Université Paris 1 Panthéon-Sorbonne N 2012-07

Plus en détail

ORGANISATION MONDIALE DE LA PROPRIÉTÉ INTELLECTUELLE GENÈVE COMITÉ DU DÉVELOPPEMENT ET DE LA PROPRIÉTÉ INTELLECTUELLE (CDIP)

ORGANISATION MONDIALE DE LA PROPRIÉTÉ INTELLECTUELLE GENÈVE COMITÉ DU DÉVELOPPEMENT ET DE LA PROPRIÉTÉ INTELLECTUELLE (CDIP) OMPI CDIP/5/5 Corr. ORIGINAL : anglais DATE : 21 juillet 2010 ORGANISATION MONDIALE DE LA PROPRIÉTÉ INTELLECTUELLE GENÈVE F COMITÉ DU DÉVELOPPEMENT ET DE LA PROPRIÉTÉ INTELLECTUELLE (CDIP) Cinquième session

Plus en détail

SERVICE PROPRIETE INTELLECTUELLE

SERVICE PROPRIETE INTELLECTUELLE SERVICE PROPRIETE INTELLECTUELLE ÉTUDIER - CRÉER PROTÉGER - MONÉTISER é PNO Consultants sas 7 rue Rouget de L Isle 75001 Paris 01.44.77.91.00 france@pnoconsultants.com Introduction Qui est PNO? Créé en

Plus en détail

E-commerce B2B en France : un secteur méconnu mais au fort potentiel de croissance

E-commerce B2B en France : un secteur méconnu mais au fort potentiel de croissance Bureau de Paris 18, boulevard Montmartre 75009 Paris Tel : (33) 1 42 77 76 17 Internet : www.sia-partners.com Paris Lyon Bruxelles Amsterdam Roma Milano Casablanca Dubaï New-York E-commerce B2B en France

Plus en détail

Agile Learning Comment faire face aux changements organisationnels? Une étude internationale réalisée par Lumesse

Agile Learning Comment faire face aux changements organisationnels? Une étude internationale réalisée par Lumesse Comment faire face aux changements organisationnels? Une étude internationale réalisée par Lumesse Introduction Le monde du travail est plus que familier avec la notion de changement. Synonyme d innovation

Plus en détail

Politique de soutien à la réussite aux études de 1 er cycle

Politique de soutien à la réussite aux études de 1 er cycle ANNEXE 2006-CA505-09-R5077 Politique de soutien à la réussite aux études de 1 er cycle Décanat des études de premier cycle Février 2006 Énoncé de politique l Université s engage à soutenir l étudiant dans

Plus en détail

Pédagogie du projet?

Pédagogie du projet? Pédagogie du projet? Toute pédagogie qui place l intérêt des apprenants comme levier des conduites éducatives est appelée «pédagogie fonctionnelle». Ainsi, la pédagogie du projet peut rentrer dans cette

Plus en détail

LE SECTEUR DE L ÉNERGIE NUCLÉAIRE AU CANADA OÙ ALLONS-NOUS?

LE SECTEUR DE L ÉNERGIE NUCLÉAIRE AU CANADA OÙ ALLONS-NOUS? LE SECTEUR DE L ÉNERGIE NUCLÉAIRE AU CANADA OÙ ALLONS-NOUS? RÉSUMÉ DU RAPPORT Le Forum des politiques publiques est un organisme indépendant, sans but lucratif, qui s efforce de promouvoir l excellence

Plus en détail

L Imprimerie nationale

L Imprimerie nationale L Imprimerie nationale L Imprimerie nationale, qui était un service central du ministère des finances jusqu en 1993, est devenue à partir du 1er janvier 1994 une société anonyme appartenant à l Etat. La

Plus en détail

MONTER SON BUSINESS PLAN

MONTER SON BUSINESS PLAN MONTER SON BUSINESS PLAN Le plan de développement («business plan» en anglais) est la description quantitative et qualitative du projet de votre entreprise à moyen terme. C est donc un document fondamental

Plus en détail

Communiqué de presse ALTER PERFORMANCE, un modèle de start up qui a le vent en poupe

Communiqué de presse ALTER PERFORMANCE, un modèle de start up qui a le vent en poupe Dossier de presse Communiqué de presse ALTER PERFORMANCE, un modèle de start up qui a le vent en poupe ALTER PERFORMANCE est une nouvelle société de conseil qui a fait le choix d'accompagner les TPE-PME

Plus en détail

Systèmes d innovation et territoires. Francesco Quatraro M1 EFM 2010/2011

Systèmes d innovation et territoires. Francesco Quatraro M1 EFM 2010/2011 Systèmes d innovation et territoires Francesco Quatraro M1 EFM 2010/2011 1 Les trajectoires de croissance Théorie de la croissance traditionnelle Solow (1957) Connaissance comme bien libre Toutes pays

Plus en détail

Lexmark Pilote la Transformation IT avec les Solutions CA Service Assurance

Lexmark Pilote la Transformation IT avec les Solutions CA Service Assurance CUSTOMER SUCCESS STORY Août 2013 Lexmark Pilote la Transformation IT avec les Solutions CA Service Assurance PROFIL CLIENT Secteur: Société de services informatiques Société: Lexmark Effectifs: 12,000

Plus en détail

Finance et «Immatériels»

Finance et «Immatériels» Finance et «Immatériels» Franck Bancel Professeur ESCP-EAP Doyen Associé à la Recherche 25 novembre 2004 - SFEV 1. Introduction Sommaire 2. Comment les reconnaître? 3. Comment les évaluer? 4. Comment les

Plus en détail

Comprendre le marché des éditeurs de logiciels

Comprendre le marché des éditeurs de logiciels Comprendre le marché des éditeurs de logiciels Lorraine Il existe des logiciels ou des applications pour presque tous les besoins d une entreprise : progiciels, applications pour terminaux mobiles, petit

Plus en détail

Gouvernance open source : retour d'expérience. Céline Fontaine juriste 12 octobre 2012, EOLE «FOSS: Standing on the shoulders of law», Paris

Gouvernance open source : retour d'expérience. Céline Fontaine juriste 12 octobre 2012, EOLE «FOSS: Standing on the shoulders of law», Paris Gouvernance open source : retour d'expérience Céline Fontaine juriste 12 octobre 2012, EOLE «FOSS: Standing on the shoulders of law», Paris FLOSS, une réalité Une réalit r alité économique Red Hat est

Plus en détail

ALLEMAGNE. AM021f-Y 1

ALLEMAGNE. AM021f-Y 1 ALLEMAGNE AM021f-Y 1 M. Levin Holle, Directeur de section, Chef de la délégation allemande Discours de la délégation allemande à l occasion de l Assemblée annuelle 2013 de la BERD Nous sommes heureux que

Plus en détail

Séminaire de recherche «principal» : Economie

Séminaire de recherche «principal» : Economie Séminaire de recherche «principal» : Economie Université Paris Dauphine Master recherche ATDD 1 ère partie : Alain Ayong Le Kama Plan du séminaire Introduction générale : acceptions économiques du DD Liens

Plus en détail

impacts de la réglementation d internet sur les investessement précoces

impacts de la réglementation d internet sur les investessement précoces impacts de la réglementation d internet sur les investessement précoces résumé en 2014, nous avons mené une étude auprès de 0 investisseurs dans huit pays à travers le monde (australie, france, allemagne,

Plus en détail

Changements institutionnels, Stratégie concurrentielle et performance Cas de l industrie des équipements télécommunications en Amérique du Nord

Changements institutionnels, Stratégie concurrentielle et performance Cas de l industrie des équipements télécommunications en Amérique du Nord Changements institutionnels, Stratégie concurrentielle et performance Cas de l industrie des équipements télécommunications en Amérique du Nord Taïeb Hafsi et Imad-Eddine Hatimi Ecole des HEC Montréal

Plus en détail

FORMULATING INFORMATION SYSTEMS RISK MANAGEMENT STRATEGIES THROUGH CULTURAL THEORY

FORMULATING INFORMATION SYSTEMS RISK MANAGEMENT STRATEGIES THROUGH CULTURAL THEORY FORMULATING INFORMATION SYSTEMS RISK MANAGEMENT STRATEGIES THROUGH CULTURAL THEORY I- Le processus de risk management selon ISO 27001(2005), NSIT : 8000 (2002) et Frosdick (1997) : Ce processus inclut

Plus en détail

Du marketing dans ma PME!

Du marketing dans ma PME! Du marketing dans ma PME! Manque d expérience marketing des managers de sociétés technologiques, difficulté de recruter des profils marketing formés ou expérimentés : pourquoi la mission marketing est-elle

Plus en détail

Structure des organisations

Structure des organisations Structure des organisations 1. ] Introduction 2.] Définition 3] Éléments constitutifs : les unités de décision la coordination 4] Éléments d analyse 5] Le contexte structurel 6] Bibliographie Structure

Plus en détail

Document G. Stratégie de valorisation Modèles de propriété intellectuelle Relations avec les pôles de compétitivité

Document G. Stratégie de valorisation Modèles de propriété intellectuelle Relations avec les pôles de compétitivité Document G Stratégie de valorisation Modèles de propriété intellectuelle Relations avec les pôles de compétitivité Page 1 sur 7 Parmi les objectifs des Instituts de recherche technologique (IRT) figurent

Plus en détail

Enquête sur les perspectives d avenir des points de vente spécialisés dans la distribution de produits Bio en Bretagne

Enquête sur les perspectives d avenir des points de vente spécialisés dans la distribution de produits Bio en Bretagne Inter Bio Bretagne vous informe Enquête sur les perspectives d avenir des points de vente spécialisés dans la distribution de produits Bio en Bretagne - Synthèse des résultats - Début, Inter Bio Bretagne

Plus en détail

Comment mettre l innovation au cœur de votre entreprise?

Comment mettre l innovation au cœur de votre entreprise? 1 Comment mettre l innovation au cœur de votre entreprise? Réfaat Chaabouni Salon de la création d entreprises Tunis 17-18 Octobre 2008 2 L innovation est synonyme de changement C est au sens large du

Plus en détail

Etude de cas Atos Secteur des services informatique

Etude de cas Atos Secteur des services informatique EPT203 Stratégies et marchés Etude de cas Atos Secteur des services informatique Réalisé par Mohamed Amine EL AFRIT Encadré par Miriam ZOUARI www.mohamedelafrit.com/ept203 Février 2015 Sommaire 1. Présentation

Plus en détail

LA MODERNISATION DES SYSTÈMES D INFORMATION

LA MODERNISATION DES SYSTÈMES D INFORMATION LA MODERNISATION DES SYSTÈMES D INFORMATION Préparer le système d information à la transformation numérique POINT DE VUE Auteur: ArnaudPercieduSert Senior Manager au sein de la Direction de l Offre et

Plus en détail

Du 24 janvier 2011. Aujourd hui je voudrais vous parler des enjeux de cette transformation et de nos perspectives.

Du 24 janvier 2011. Aujourd hui je voudrais vous parler des enjeux de cette transformation et de nos perspectives. Du 24 janvier 2011 Mesdames et Messieurs, Vous avez pu le constater au cours des présentations : sur l exercice 2009/2010, nos résultats ont été solides, nous avons poursuivi la transformation de notre

Plus en détail

ACCEDER A SA MESSAGERIE A DISTANCE

ACCEDER A SA MESSAGERIE A DISTANCE Pour garder le contact avec leur entreprise, de plus en plus de collaborateurs ont besoin d accéder à leurs emails lorsqu ils sont en déplacement ou à domicile. Cet accès distant est facilité si la messagerie

Plus en détail

IDEES , GOUVERNANCE. Idées. La Gouvernance d une entreprise numérique FEVRIER 2015

IDEES , GOUVERNANCE. Idées. La Gouvernance d une entreprise numérique FEVRIER 2015 Idées La Gouvernance d une entreprise numérique 2015 Nous avons le plaisir de vous transmettre nos réflexions en matière de Gouvernance d une entreprise numérique. Eric Pradel Lepage Dirigeant Exxing A

Plus en détail

Le DSI du futur Rapport d'étude

Le DSI du futur Rapport d'étude Le DSI du futur Rapport d'étude Devenir un catalyseur du changement Partagez ce rapport d'étude Le DSI du futur : Devenir un catalyseur du changement Tandis que la plupart des DSI s accordent à dire que

Plus en détail

ACCÉDER A SA MESSAGERIE A DISTANCE

ACCÉDER A SA MESSAGERIE A DISTANCE ACCÉDER A SA MESSAGERIE A DISTANCE Lorraine Pour garder le contact avec leur entreprise, de plus en plus de collaborateurs ont besoin d accéder à leurs emails lorsqu ils sont en déplacement ou à domicile.

Plus en détail

Politique de placements

Politique de placements Politique de placements Le 7 octobre 2010 Politique de placements Table des matières 1. La mission de la Fondation pour le développement des coopératives en Outaouais 2. Les principes de la gouvernance

Plus en détail