JEUDI 2 AVRIL 2009, MONTPELLIER

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1 2 EME JOURNEE DE RECHERCHE RELATIONS ENTRE INDUSTRIE ET GRANDE DISTRIBUTION ALIMENTAIRE JEUDI 2 AVRIL 2009, MONTPELLIER LA COOPETITION AU SEIN DES CHAINES LOGISTIQUES : L INTERMEDIATION DU PRESTATAIRE DE SERVICES LOGISTIQUES DANS LA DYNAMIQUE DES RELATIONS INDUSTRIE-COMMERCE Virginie HIESSE Allocataire- Moniteur de Recherche Université Montpellier I - ISEM Equipe de Recherche sur la Firme et l Industrie (ERFI) Résumé Cette recherche s inscrit dans la perspective des réseaux de chaînes logistiques régis par d une part des comportements de mutualisation des ressources et des activités et d autre part par des relations de coopétition entre les firmes. Un certain nombre de travaux ont souligné, le rôle que peut jouer un maillon, parce qu il participe à plusieurs chaînes logistiques dans l interconnexion de ces chaînes logistiques. Notre papier souhaite tout particulièrement s interroger sur le rôle que peuvent jouer les prestataires de services logistiques (PSL), support incontesté dans l externalisation de la logistique, dans les stratégies de coopétition au sein des chaînes logistiques, et par conséquent dans l apparition de nouveaux schémas logistiques. Est-ce que la position des PSL dans les chaînes logistiques est un facteur explicatif à la formation des réseaux de chaînes logistiques et donc des stratégies de coopétition menées par les firmes concurrentes? Ou est-ce que la position des PSL à l intersection des chaînes logistiques est une conséquence des stratégies de coopétition menées par les firmes concurrentes? Nous mobilisons le concept de broker de réseau en montrant que sous ses différentes facettes, il permet de proposer une grille de lecture originale du rôle joué par les PSL au sein du réseau coopétitif. Pour mener à bien cette réflexion de nature exploratoire, nous nous appuyons sur les démarches récentes de mutualisation logistique entre industriels concurrents, fournisseurs de la grande distribution. Dans le cadre de ces démarches, deux ou plusieurs industriels entretiennent des relations de coopétition. Ces derniers coopèrent dans la gestion de certains flux, impliquant un maillon à l intersection de leurs chaînes logistiques (PSL) avant de livrer un ou plusieurs distributeurs. Les industriels sont simultanément en compétition par rapport au marché final pour avoir la préférence du consommateur final. Dans la partie empirique de la recherche, nous présentons les résultats d une étude exploratoire qualitative, constituée de 10 entretiens semi-directifs réalisés auprès de PSL et de consultants impliqués dans ces démarches de mutualisation dans les chaînes logistiques. Le PSL se positionne dans ces démarches comme un acteur d une double intermédiation, entre industriels et distributeurs (dimension verticale), et entre industriels concurrents (dimension horizontale). Nous mettons en évidence que le PSL est en mesure de jouer le rôle de facilitateur, de coordinateur et d architecte dans la formation et le développement de stratégies de coopétition menées par des industriels fournisseurs de la grande distribution. Au final, cette recherche a pour ambition de montrer la nécessité de prendre en compte le rôle des PSL pour mieux comprendre l évolution des schémas traditionnels de la logistique, mais également dans l analyse des relations industriecommerce. Les perspectives de l étude et ses limites sont présentées en conclusion.

2 Introduction La mondialisation, le renouvellement constant des produits, la consommation de plus en plus difficile à prévoir et la chrono-compétition, confèrent à la logistique, depuis la fin des années 1990, un intérêt stratégique. La logistique constitue une source d amélioration de la compétitivité des entreprises en jouant sur les délais d exécution, la qualité de service et la réduction des coûts d exploitation. La logistique fut, pendant longtemps, confinée à la maîtrise de techniques de gestion (Paché et Sauvage, 2004). Pourtant, la chaîne logistique présente aujourd hui une problématique essentielle : la dimension relationnelle inter-organisationnelle. A partir des années 2000, les stratégies d externalisation transforment les chaînes logistiques en réseau de partenaires ou chaînes logistiques étendues (Spalanzani et Samuel, 2007). Cette organisation en réseau se caractérise par une gestion stratégique des interfaces (Poirel et Bonet-Fernandez, 2007). Un nombre croissant de travaux de recherche est de fait consacré aux relations interorganisationnelles au sein des chaînes logistiques. Les modèles évolutionnistes de la logistique nous permettent de distinguer deux niveaux d analyse stratégique des relations inter-organisationnelles : d un côté, le niveau intra-chaîne logistique ; de l autre, le niveau inter-chaînes logistiques. Cependant certains auteurs déplorent le trop peu d études consacrées sur ce deuxième niveau (Zhang, 2006 ; Zhang et Dilts, 2004). Au niveau inter-chaînes logistiques, le paradigme dominant semble être celui de la compétition entre les chaînes logistiques (Christopher, 1992 ; Paché, 2006). Cependant, ce paradigme dominant commence à être remis en question dans la littérature en logistique. Dans cette remise en question radicale, le concept de coopétition, issu des travaux de Bengtsson et Kock (2000), semble fournir une grille de lecture originale, dans l étude des relations entre chaînes logistiques. L originalité de ce concept réside dans le fait que les stratégies de coopération et de compétition, traditionnellement opposées dans leur définition et dans leur sens commun, sont considérées comme deux composantes d une même stratégie qui se produisent simultanément (Dagnino et alii, 2007). Notre papier souhaite tout particulièrement s interroger sur le rôle que peuvent jouer les prestataires de services logistiques (PSL), support incontesté dans l externalisation de la logistique, dans les stratégies de coopétition au sein des chaînes logistiques. Pour mener à bien cette réflexion de nature exploratoire, nous nous appuierons sur les démarches récentes de mutualisation logistique entre industriels fournisseurs de la grande distribution, dans lesquelles certains PSL tiennent le rôle de broker (Snow et alii, 1992). Au final, cette recherche a pour ambition de montrer la nécessité de prendre en compte le rôle des PSL pour mieux comprendre l évolution des schémas traditionnels de la logistique. I- Cadrage théorique 1. Le dépassement des schémas logistiques traditionnels Nous verrons tout d abord que la perspective de compétition entre les chaînes logistiques semble être celle traitée principalement par la littérature en logistique. Puis nous verrons comment cette perspective semble dépassée par celle de réseau de chaînes logistiques régi par

3 d une part des comportements de mutualisation des ressources et des activités et d autre part par des relations de coopétition entre les firmes. 1.1 La compétition au niveau inter-chaînes logistiques Pour de nombreux auteurs, la compétition inter-firme est remplacée par la compétition entre chaînes logistiques et l analyse stratégique de la concurrence entre entreprises doit être étendue à la concurrence entre chaînes logistiques (Christopher, 1992 ; Morgan et Monczka, 1996 ; Lambert et Cooper, 2000 ; Chen et Paulraj, 2004). Une des contributions les plus représentatives de l ampleur de ce paradigme est celle de Lambert et Cooper (2000) («One of the most significant paradigm shifts of modern business management is that individual businesses no longer compete as solely autonomous entities, but rather as supply chains», «It s now suppliers-brand-store versus suppliers-brand-store or supply chain versus supply chain»). La compétition entre chaînes logistiques a pour objet principal de gagner la préférence du consommateur final. Elle est fondée sur l agilité de la chaîne logistique (Christopher, 2000), sur la maximisation des revenus et la minimisation des coûts (Zhang, 2006), sur la nature des relations intra-chaîne logistique (Tan, 2001), sur un pilotage des flux fondé sur des systèmes d information avancés (Merminod et alii, 2006), sur les caractéristiques de la chaîne logistique (coûts, taux de service, acteurs) et sur les ressources et compétences détenues par la firme-pivot de la chaîne logistique (Rice et Hoppe, 2001). Nous pouvons constater que si beaucoup d auteurs s accordent pour dire que les chaînes logistiques sont en compétition, nous trouvons finalement peu d éléments sur les déterminants, les modalités et les implications d une telle perspective. De plus, ce paradigme semble remis en question par un certain nombre d auteurs qui lui reproche à la fois son caractère réducteur (Rice et Hoppe, 2001) mais également le fait que cette perspective exclut la perspective de chaînes logistiques en réseau qui semble plus adaptée aux contraintes actuelles de l environnement (Zhang et Dilts, 2004). Selon, Rice et Hoppe (2001), même si cette perspective de compétition est largement acceptée dans la littérature, elle ne s applique finalement qu à très peu de cas. En effet, pour les auteurs la signification première de la notion «supply chain versus supply chain» pose un problème. Cette affirmation supposerait donc que deux entités complètement distinctes se concurrencent et qu elles n entretiennent pas d autres relations que la compétition. Or pour les auteurs, cette affirmation «suppliers-brand-store versus suppliers-brand-store» comporte des limites dans la mesure où il existe aujourd hui peu de chaînes logistiques dans une même industrie qui n aient pas de fournisseurs communs. D autre part, les tendances actuelles à la concentration des acteurs dans la plupart des industries ne constituent pas des conditions favorables à ce choix stratégique. Merminod et alii (2006), considèrent que le paradigme dominant de la compétition entre chaînes logistiques étendues bloque toute velléité d aller chercher ailleurs des ressources nouvelles. Selon les auteurs, la vision de la compétition entre chaînes logistiques étendues est également attaquée par de nombreux auteurs de l école nordique qui lui reprochent de penser la performance à partir d une sélection rigoureuse des «meilleurs membres» considérés comme interchangeables s ils ne donnent pas satisfaction. Or, ces «meilleurs membres» le

4 sont en référence à leur présence dans plusieurs chaînes logistiques étendues et non pas dans une seule. C est bien dans les limites énoncées du paradigme de la compétition entre chaînes logistiques que vient s inscrire clairement la perspective d interconnexion entre les chaînes logistiques. 1.2 Les réseaux de chaînes logistiques : de la mutualisation des ressources et des activités aux relations de coopétition Un certain nombre d auteurs (Zhang, 2006 ; Zhang et Dilts, 2004 ; Merminod et alii, 2006) ont souligné l importance de mener des études sur les interactions entre chaînes logistiques. D une part, parce que ces modes de relations semblent se généraliser et d autre part, parce que la majorité des études se focalisent sur les sujets intra-chaîne logistique. Ces auteurs présentent les réseaux comme un dépassement des schémas logistiques traditionnels. Selon Akbari Jokar et alii (2000), l évolution du marché est à l origine de l évolution de la logistique. Selon Fabbe-Costes (2007), c est la recherche d adaptabilité qui conduit les firmes à régulièrement reconfigurer leurs offres et leurs chaînes logistiques. Au sein de son modèle évolutionniste de la logistique, l auteur distingue, plusieurs niveaux d étendue de l intégration des chaînes logistiques, dont le niveau multi-chaînes, aussi appelé «réseau», qui s intéresse à l ensemble des chaînes auxquelles participe une organisation. Fabbe-Costes (2007), précise que le niveau d intégration des chaînes logistiques est lié au secteur d activité mais également à la stratégie des firmes y participant. Ce point est souligné également par Merminod et alii (2006), en précisant que la mutualisation des pratiques selon une logique de réseau repose sur une volonté stratégique. Zhang (2006), quant à lui, souligne que l interaction entre plusieurs chaînes logistiques peut s expliquer par le fait qu un maillon qu il nomme «operation link» participe à plusieurs chaînes logistiques comme le 3PL (third party logistics). Le «operation link» est une fonction (production, transport, stockage, service) assurée par une firme qui peut se positionner en même temps dans de multiples chaînes logistiques. Zhang (2006), est le premier, à notre connaissance, à modéliser cette notion de réseaux de chaînes logistiques qu il nomme «Supply chain economy» (Figure 1). Ce réseau comprend plusieurs chaînes logistiques qui interagissent.

5 Figure 1: Supply chain economy Supply Chain Economy Supply chain 1 Supply chain 2 Supply chain 3 M-chain 1A M-chain 2A M-chain 2B M-chain 3B Source : Zhang, 2006, p.285 Dans cette modélisation, les acteurs des trois chaînes logistiques coopèrent à certains niveaux et sont simultanément en compétition pour les deux marchés finaux A et B. Le modèle de Zhang (2006), nous intéresse plus particulièrement puisqu il tend à montrer l existence de relations paradoxales au sein des réseaux de chaînes logistiques. En effet, les relations entre firmes concurrentes ne sont pas limitées à la compétition mais peuvent inclure simultanément des relations de coopération à certains niveaux de la chaîne logistique (approvisionnement, production, distribution, vente). Le concept de coopétition (Bengtsson et Kock, 2000) emprunté au management stratégique semble alors pouvoir fournir une grille de lecture originale pour expliciter les modes relationnels inter-organisationnels émergents dans les chaînes logistiques. Bengtsson et Kock (2000), définissent la coopétition comme une relation dyadique et paradoxale qui émerge quand deux entreprises coopèrent dans quelques activités, et sont en même temps en compétition l une avec l autre sur d autres activités. Les concurrents y sont définis comme des acteurs produisant et commercialisant le même produit. Dagnino et Padula (2002), quant à eux établissent que les relations de coopétition peuvent concerner plusieurs firmes et plusieurs segments de la chaine de valeur. Cette observation leur permet de construire une typologie des stratégies de coopétition, qui distingue la coopétition dyadique de la coopétition de réseau (ou réseau coopétitif). L existence de relations de coopétition dans les chaînes logistiques, a déjà été soulignée par Kotzab et Teller (2003), dans leur étude sur la distribution alimentaire en Autriche. Les auteurs indiquent que les acteurs concurrents peuvent coopérer sur des aspects de leurs chaînes logistiques (ex : standards communs) qualifiés de «invisible side» tout en se concurrençant sur l activité marketing-vente (ex : category management) qualifié de «visible side». Bengtsson et Kock (2000), ont également, montré que les brasseurs suédois pouvaient entretenir des relations de coopétition en coopérant sur des aspects logistiques et en se concurrençant dans les activités de distribution-vente. Les auteurs soulignent, qu une des deux composantes de la coopétition (coopération, compétition) peut être gérée par un acteur intermédiaire, en l occurrence dans ce cas précis, l association des brasseurs suédois. Les

6 auteurs expliquent que l acteur intermédiaire joue un rôle clé dans les relations de coopération dans la mesure où il coordonne et contrôle la mutualisation des flux mais peut également gérer les conflits entre les concurrents. Le rôle de l acteur tiers a également été souligné par, Baumard (2006), pour qui le recours à des membres extérieurs afin qu ils jouent le rôle de catalyseurs de stratégies collectives, peut améliorer la formulation de ces stratégies. Un membre extérieur s avère utile dans un tel contexte car il représente une garantie suffisante d impartialité. Il s agirait, selon lui, alors de se protéger du comportement opportuniste des partenaires en passant par un intermédiaire. La perspective du réseau de chaînes logistiques en général et les relations de coopétition dans les chaînes logistiques en particulier laissent présager d avantages que la perspective de compétition semblait ne pas pouvoir envisager. Ce réseau permet, selon les auteurs, de réaliser des économies d échelle, de mutualiser des ressources et des compétences (Merminod et alii, 2006), de faciliter la diffusion des innovations organisationnelles (Zhang, 2006) et la mise en place de standards logistiques (Kotzab et Teller, 2003), de constituer des barrières à l entrée (Tran, 2007), mais également d améliorer de la performance logistique (Zhang et Dilts, 2004). Zhang et Dilts (2004), distinguent trois types d interactions entre les chaînes logistiques : l évitement, la coopération et la compétition. Les auteurs analysent l impact du mode d interaction entre les chaînes logistiques sur leurs performances. Selon eux, le modèle de la coopération semble montrer des perspectives plus intéressantes en termes de performance logistique que celui de la compétition, quand l environnement est instable. Au sein du modèle de la coopération énoncé par les auteurs, les firmes entretiennent des relations qui pourraient être qualifiées de relations de coopétition (au sens de Bengtsson et Kock, 2000). Cette relecture des travaux de Zhang et Dilts (2004) nous amène à penser que les relations de coopétition amélioreraient la performance des chaînes logistiques quand l environnement est instable. Dans les modèles théoriques, les auteurs décrivent des interactions stratégiques entre les chaînes logistiques, pourtant dans les exemples donnés, ce ne sont pas les chaînes logistiques qui sont à l initiative de ces stratégies mais les firmes qui en sont membres. Le fait de considérer les chaînes logistiques à l initiative de stratégies, nous semble comporter des limites : considérer la chaîne logistique comme une entité à part entière avec un pilote qui se chargerait de définir et de coordonner la stratégie pour l ensemble des membres de la chaîne logistique étendue (Rice et Hoppe, 2001), négliger les relations de nature conflictuelle au niveau intra-chaîne logistique (Poirel et Bonet-Fernandez, 2007) mais également considérer le caractère exclusif de l appartenance des membres à une chaîne logistique en particulier. Nous considérerons donc dans ce papier que les stratégies sont conduites par les membres des chaînes logistiques et nous n attribuons donc pas les stratégies de coopération, de compétition ou de coopétition aux chaînes logistiques. L objet de ce papier sera donc bien d étudier les relations de coopétition entre les firmes mais dans le cadre des réseaux de chaînes logistiques. Zhang (2006) et Zhang et Dilts (2004) soulignent le rôle que peut jouer un maillon, parce qu il participe à plusieurs chaînes logistiques dans l interconnexion de ces chaînes logistiques.

7 Nous notons également, que le maillon cité presque systématiquement à titre d exemple est le prestataire de services logistiques (PSL). D autre part, un certain nombre d auteurs (Kotzab et Teller, 2003 ; Bengtsson et Kock, 2000) montrent l existence des relations de coopétition dans les chaînes logistiques et le rôle que peut jouer un acteur tiers dans ces relations en prenant en charge la relation de coopération entre les firmes concurrentes. A la lumière des contributions théoriques présentées, nous nous demandons si les PSL jouent un rôle dans les stratégies de coopétition menées par les firmes concurrentes dans les réseaux de chaînes logistiques. Cette interrogation nous amène à nous poser les suivantes : Est-ce que la position des PSL dans les chaînes logistiques est un facteur explicatif à la formation des réseaux de chaînes logistiques et donc des stratégies de coopétition menées par les firmes concurrentes? Ou est-ce que la position des PSL à l intersection des chaînes logistiques est une conséquence des stratégies de coopétition menées par les firmes concurrentes? En d autres termes est-ce que les PSL sont architectes et catalyseurs de ces relations de coopétition entre les firmes concurrentes ou sont-ils coordinateurs et facilitateurs de ces relations de coopétition? Ce papier s interroge donc sur le rôle des PSL dans les nouveaux schémas logistiques et plus particulièrement dans les stratégies de coopétition au sein des chaînes logistiques. Afin de mieux cerner, le rôle que peuvent jouer les PSL dans les chaînes logistiques, la deuxième partie de ce cadrage théorique portera plus particulièrement sur le rôle donné par la littérature en logistique aux PSL dans les schémas logistiques. 2. Le rôle des Prestataires de Services Logistiques dans les schémas logistiques Le PSL est définit, dans Logistique Magazine (Octobre 2005) comme une entreprise assurant la réalisation d activités logistiques pour le compte d un industriel ou d un distributeur (Filser et Paché, 2008). Ces organisations qui au départ ne proposaient que des prestations basiques de transport et de stockage ont su accompagner les stratégies de recentrage des industriels et des distributeurs sur leurs compétences fondamentales et sont devenues en quelques années des opérateurs proposant des prestations globales à forte valeur ajoutée (Jaziri et Kalika, 2006). Ils prennent ainsi une place de plus en plus importante au cœur du processus logistique des industriels et distributeurs (Ellram et Cooper, 1990) et une importante littérature tente depuis une dizaine d années, de cerner les contours de la prestation de services logistiques (Fulconis et Paché, 2005). Selon Bolumole (2001), 4 facteurs vont conditionner le rôle des PSL dans la chaîne logistique: l orientation stratégique de l organisation qui externalise, sa perception du rôle de PSL, la nature de la relation client-fournisseur et l étendue de l externalisation du processus logistique. L importance du phénomène d externalisation des transports et de la logistique de la part des industriels et distributeurs, a amené un certain nombre de travaux à positionner le PSL comme un acteur clé de l évolution la logistique (Carbone, 2004). Le PSL semble alors se positionner dans les chaînes logistiques en jouant principalement le rôle d intégrateur de ces chaînes mais également dans certains cas le rôle de firme-pivot.

8 2.1 Le PSL en tant qu intégrateur des réseaux de chaînes logistiques Les auteurs distinguent le PSL de type 3PL (Third Party Logistics) qui prend en charge l exécution des transferts physiques (PSL traditionnel), du PSL de type 4PL (Fourth Party Logistics) qui lui va coordonner les activités logistiques. Selon, Bauknight et Bade (1998), le 4PL est un intégrateur de la chaîne qui va assembler et manager les ressources, capacités et technologies de sa propre organisation et celle de PSL complémentaires afin de délivrer une solution intégrée pour la chaîne logistique du client. Le métier de 4PL inclut donc des compétences relationnelles, des compétences en SIIO (système d information interorganisationnel) et en technologies support dans la gestion et le pilotage des flux (Filser et Paché, 2008), mais également des compétences architecturales pour conseiller, organiser la gestion des flux et concevoir les solutions intégrées. Les compétences relationnelles du PSL semblent s articuler selon deux axes, puisque la littérature semble différencier un rôle de médiateur ou d intermédiaire entre les clients (industriels, distributeurs) et le PSL traditionnel (Fulconis et alii, 2007), mais également un rôle d intermédiaire ou d arbitre des relations inter-organisationnelles qui se nouent entre fournisseurs et distributeurs (Paché et Des Garets, 1997). Carbone (2004), distingue d ailleurs, dans le contexte du marché Italien, au sein de ce rôle d interface les «intégrateurs» (rôle d interface entre le client direct et le fournisseur du client), des «médiateurs» (rôle d interface entre le client direct et d autres PSL). Selon Carbone (2004), c est ce rôle d interface entre la production et les marchés qui permet au PSL d offrir des solutions logistiques fondées sur la massification des flux et la mutualisation des moyens. En effet, le PSL se plaçant à l intersection de plusieurs chaînes logistiques va pouvoir consolider les demandes adressées par ses différents clients. Selon Paché (2007), le PSL peut prendre soit la responsabilité de se positionner à l interconnexion de plusieurs chaînes logistiques étendues afin de faire jouer des économies d échelle soit mettre en place un processus logistique spécifique pour chaque client spécifique. En ce sens, Fulconis et Paché (2005) envisagent les PSL comme de véritables vecteurs de reconfiguration organisationnelle à venir, par l intermédiaire du contrôle de SIIO et d une valorisation de leur expérience en matière de gestion des interfaces. Stefansson et Russel (2008), quant à eux distinguent deux types d interface gérées par les PSL: les interfaces physiques (flux physiques) qui ont pour effet l intégration des activités et processus et les interfaces informationnels (flux d informations) qui ont pour effet l intégration des informations. 2.2 Le PSL en tant que firme pivot Un certain nombre de travaux semblent souligner que le PSL pourrait jouer le rôle de pivot dans les chaînes logistiques. Selon Dumoulin et alii (2000), le PSL peut jouer le rôle de pivot des réseaux d alliances logistiques. Dans le cadre d un réseau d alliances logistiques, le pivot est indispensable par sa maîtrise des flux d informations. Le PSL se positionne alors comme un acteur d une double intermédiation, entre partenaires horizontaux et entre les partenaires horizontaux et un complexe de PSL traditionnels. Selon Carbone (2004), le contrôle des flux d information et du processus logistique de l entreprise cliente renforce le rôle de concepteur et de gestionnaire de chaîne du PSL. Cependant, pour Chen et Liu (2005), le manque de

9 compétences architecturales et les ressources financières nécessaires limitent l opportunité pour les PSL de devenir de véritables pilotes. La littérature sur les PSL mobilise également le concept de broker de réseau (Camman et Livolsi, 2007 ; Fulconis et Paché, 2005). Afin de cerner plus en avant la place et le rôle des PSL, dans les réseaux de chaînes logistiques, nous mobiliserons les travaux menés sur les organisations réticulaires qui au cours de ces dernières années ont fait l objet d une abondante littérature en management stratégique. La création d un réseau relève souvent de l action stratégique d une entreprise qui organise et manage le réseau, le broker (Snow et alii, 1992). Les auteurs identifient trois rôles de brokers essentiels au succès d un réseau : l architecte, le coordinateur des opérations et le facilitateur. L architecte (architect) constitue et initie le réseau. Il facilite l émergence du réseau par un comportement entrepreneurial. Le coordinateur (lead operator) quant à lui connecte les entreprises pour en faire un réseau capable de gérer les opérations requises. Ce dernier coordonne les activités, les compétences et les objectifs des organisations sélectionnées. Enfin, le facilitateur (caretaker) entretient le réseau pour que celui-ci puisse opérer dans la durée. Les travaux sur les PSL, ne semblent pas à notre connaissance, souligner le rôle que peuvent jouer les PSL dans les démarches collaboratives initiées par les firmes concurrentes dans les chaînes logistiques. Or sans la présence d un tiers, la démarche reposerait sur un partage d information permanent et transparent entre les partenaires concurrents ce qui pourrait représenter un frein à leur développement. De plus la littérature sur les PSL semble souligner que ces acteurs présenteraient des qualités indéniables (compétences logistiques, relationnelles et architecturales) pour jouer un rôle dans les stratégies de coopétition. Le concept de broker nous paraît très intéressant pour aborder le rôle des PSL dans les stratégies de coopétition, puisqu il permet de qualifier les acteurs participant à la formation et au développement des réseaux de firmes. Loubaresse (2007), souligne l importance de faire le lien entre le rôle du broker, ses caractéristiques et son contexte d action. Nous présenterons donc dans une deuxième partie le cadre empirique dans lequel s inscrit la recherche. II- Cadre empirique de la recherche Pour mener à bien cette réflexion de nature exploratoire, nous nous appuyons sur les démarches récentes de mutualisation logistique entre industriels concurrents fournisseurs de la grande distribution en France. L expérience menée par Henkel, Colgate et Reckitt-Benckiser, reste la plus diffusée dans les revues professionnelles. Depuis 2005, dans le cadre de cette expérience, les trois industriels concurrents font entrepôt commun afin d augmenter la fréquence de livraison des magasins sans augmenter le coût de transport (LSA, 2007). 1. Présentation du terrain de la recherche Après avoir présenté notre cadre méthodologique, nous décrirons le contexte de la recherche puis les stratégies de coopétition à partir desquelles nous construisons notre analyse. Nous avons opté pour une étude de terrain de nature exploratoire. Tout d abord, une recherche documentaire dans la presse professionnelle spécialisée, nous a permis de constater qu il existe un certain nombre de cas en France de mutualisation des ressources et des activités logistiques entre industriels concurrents fournisseurs de la grande distribution, dans laquelle

10 certains PSL tiennent le rôle d acteur tiers. Ces démarches de mutualisation concernent principalement la mutualisation des moyens de stockage et de transport, mais également la gestion des approvisionnements. Cette première étape a alors été approfondie par une enquête exploratoire, constituée de dix entretiens semi-directifs réalisés entre mai et septembre 2008 auprès de PSL et de consultants (Tableau 1). Les PSL ont été choisi en fonction de leurs prédispositions à pouvoir mutualiser des ressources pour le compte de clients divers et les consultants en fonction de leurs positionnements stratégiques dans les chaînes logistiques. Tableau 1 : Les entretiens semi-directifs Entretien Entreprise Fonction 1 Cabinet de conseil Directeur 2 Cabinet de conseil Consultant 3 PSL Responsable commercial 4 PSL Directeur Supply Chain 5 Cabinet de conseil Consultant associé 6 PSL Directeur commercial 7 PSL Responsable commercial 8 Cabinet de conseil Consultant associé 9 PSL Directeur 10 Cabinet de conseil Consultant Cette enquête exploratoire a permis de faire un premier état des lieux des cas existants de mutualisation logistique entre industriels concurrents, fournisseurs de la grande distribution, en France. Les cas de mutualisation entre concurrents sont loin d être atypiques et sont même privilégiés par certains des acteurs rencontrés au moment de la conception. Nous avons pu constater que le nombre de cas communiqué dans les revues professionnelles est finalement peu représentatif de l ampleur de la démarche aujourd hui initiée en France. En effet, un certain nombre de cas reste extrêmement confidentiel. 1.1 Le contexte Les contraintes logistiques de la grande distribution jouent un rôle décisif dans la structuration des schémas logistiques et du métier de PSL. Selon Carbone (2004), c est le secteur qui affecte le plus l évolution du métier de PSL. En effet, les industriels et les acteurs de la grande distribution encouragent la mise en place de solutions innovantes concernant l optimisation des flux de distribution et les PSL ont gagné en importance, par l opportunité qu offrait leur

11 position stratégique dans la chaîne, de massifier les flux. Selon, Camman et Livolsi (2007), la démarche de mutualisation des approvisionnements (GMA) représente une opportunité de développement rapide pour les PSL en leur conférant un rôle majeur dans le pilotage des flux entre les industriels et les distributeurs impliqués. Les auteurs présentent la GMA comme une démarche qui a pour objectif l optimisation des coûts de stockage (réduction du nombre de lieux de stockage sur la chaîne) et de transport (taux de remplissage des véhicules et nombre de rotations). Cette démarche nous paraît particulièrement intéressante. D une part, selon les auteurs, la mutualisation représente une opportunité stratégique pour les PSL de s enraciner dans la relation Industrie-Commerce. D autre part, le concept de coopétition, précédemment évoqué, constitue une lecture possible de ces démarches collaboratives initiées par des industriels concurrents fournisseurs de la grande distribution. 1.2 Les stratégies de coopétition dans les relations industrie-commerce Les cas de mutualisation logistique identifiés dans le cadre de l enquête exploratoire ont des configurations similaires : plusieurs industriels concurrents entretiennent des relations de coopétition, pour certaines de leurs références, impliquant un maillon à l intersection de leurs chaînes logistiques (PSL) avant de livrer un ou plusieurs distributeurs (Figure 2). Ce maillon commun, le PSL semble pouvoir jouer le rôle de broker du réseau coopétitif, ainsi formé. Les industriels coopèrent dans la gestion de certains flux mais sont simultanément en compétition par rapport au marché final pour avoir la préférence du consommateur final. Figure 2 : Les stratégies de coopétition dans les chaînes logistiques Flux de l industriel A Industriel A Industriel B Flux de l industriel B PSL A PSL broker des stratégies de coopétition PSL B Grand distributeur X Grand distributeur Y Consommateur final Source : Elaboration personnelle Ces industriels mènent en parallèle pour certaines de leurs références une démarche de «logistique partagée» avec leurs concurrents, au sein de laquelle ils vont entretenir des relations de coopétition ; mais également pour d autres références, une démarche de «logistique dédiée», au sein de laquelle la démarche logistique (schéma logistique, PSL)

12 leurs est dédiée. Dans le cadre d une démarche de logistique dédiée, les industriels concurrents n entretiennent que des relations de compétition. Nous avons pu distinguer trois démarches différentes de mutualisation logistique entre les industriels concurrents : - Le pooling industriel (PI). Cette démarche consiste en un co-chargement à partir d une même plateforme logistique vers des points de livraison identiques. Elle a pour objectif la mutualisation des moyens de stockage et du transport. Les industriels valident un schéma logistique commun et choisissent un PSL commun (3PL, 4PL). Ils se rejoignent dans les mêmes entrepôts, les produits sont stockés au même endroit et ensuite les commandes pour certains clients vont être chargées à plusieurs. Les industriels forment un pool. - La gestion partagée des approvisionnements mutualisée (GPAM). La démarche GPA consiste à confier à un fournisseur, l approvisionnement des entrepôts et/ou magasins, suivant des règles de gestion définies dans un contrat de coopération logistique écrit entre un distributeur et un fournisseur. Dans le cadre d une GPA, chaque industriel garde la responsabilité de l approvisionnement de ses produits. Mais dans le cadre de la GPAM, un coordinateur regroupe les propositions de commandes élaborées par chaque industriel et optimise le remplissage des camions pour chaque client. La coordination peut être, soit gérée par les industriels et facilitée par des tiers (cabinets de conseil, 3PL), soit confiée à un tiers (4PL). - La gestion mutualisée des approvisionnements (GMA). Dans le cadre de cette démarche, la mutualisation des approvisionnements est externalisée. Un groupe d industriels mutualise la gestion de l approvisionnement vers le distributeur. La GMA consiste à réunir les informations nécessaires à l approvisionnement du distributeur (stocks, sorties de stocks, manquants, en cours, etc ) pour tous les produits des industriels dans un même système. Dans le cadre de la GMA, la coordination est confiée à un tiers (4PL). Le coordinateur fait des propositions de commandes par industriel au distributeur, ces commandes sont validées par un approvisionneur unique puis les commandes sont renvoyées au coordinateur qui va synchroniser au niveau des systèmes d informations et au niveau des flux physiques. L optimisation des flux est réalisée au moment des propositions de commandes par le coordinateur. Les démarches GPAM et GMA, sont associées systématiquement à la démarche pooling industriel. La GMA s inscrit dans la continuité des démarches ECR en France initiées depuis le début des années La mise en place de ces démarches a conduit à externaliser aux PSL, non plus l entreposage et la préparation des commandes mais des activités de pilotage, telles que la gestion des stocks, des approvisionnements et l optimisation des transports. Ces activités, supports de la mutualisation logistique entre les concurrents, externalisées aux PSL, semblent leurs donner un rôle dans la formation et le développement des réseaux coopétitifs. 2. Principaux résultats Nous présenterons tout d abord, à partir des résultats des entretiens exploratoires, les caractéristiques principales des rôles du PSL, broker des stratégies de coopétition (Tableau 2). Puis nous soulignerons les apports et les perspectives académiques et managériales de ces résultats.

13 2.1 Le rôle des PSL dans les stratégies de coopétition Dans la plupart des cas, la démarche est conçue par les industriels concurrents et par les consultants en accord avec un distributeur puis ils recherchent un PSL qui jouera alors le rôle de coordinateur et/ou de facilitateur du réseau coopétitif. Plus récemment, les PSL de type 4PL, semblent se positionner dans un nouveau rôle, le rôle d architecte du réseau coopétitif, en instaurant les relations de coopétition entre les industriels concurrents. Un ou plusieurs PSL semblent pouvoir jouer un ou plusieurs rôles au sein du même réseau coopétitif Le PSL facilitateur Le PSL va jouer ici le rôle de facilitateur dans la formation du réseau coopétitif mais également dans le développement et le bon déroulement des échanges entre les membres du réseau. Le PSL facilitateur va alors accompagner la mise en œuvre de la stratégie de ses clients. Le rôle de facilitateur regroupe plusieurs caractéristiques qui consistent à assurer la pérennité du réseau coopétitif. Ces caractéristiques diverses et variées peuvent être assurées par différents PSL (de type 3PL ou 4PL). Nous présentons ici, les caractéristiques les plus représentatives du rôle de facilitateur : - Le PSL crée des espaces communs de communication et d échanges qui semblent pouvoir favoriser la mise en place de stratégies de coopétition. En effet, les PSL réunissent leurs clients industriels dans le cadre de réunion d information sur les démarches innovantes. Le fait d exposer les démarches de mutualisation mises en place par d autres industriels concurrents et les résultats associés semble procurer une certaine légitimité à ces démarches et diminuer les barrières psychologiques liées au fait de travailler avec ses concurrents. - Le 4PL va jouer un rôle de facilitateur en réalisant des études d opportunités pour un ou plusieurs industriels afin de déterminer quels sont les concurrents avec qui il serait pertinent de former un pool, ensuite ce dernier les fait se rencontrer et les aide à se mettre d accord. Sa connaissance approfondie des acteurs en présence, des besoins, des produits, mais également des problématiques logistiques lui permet de jouer le rôle de consultant. - Le PSL traditionnel (3PL) va également jouer un rôle de facilitateur en prenant en charge une activité support de la mutualisation logistique entre les concurrents (gestion d entrepôts multi-clients, transport, ). Ce PSL peut à ce titre être qualifié de «operation link» (Zhang, 2006). - Le PSL va jouer le rôle d acteur tiers. C est une des caractéristiques les plus importantes parce que l acteur tiers favorise la création de relations de confiance entre les industriels concurrents. A ce titre, le PSL va se montrer garant du respect des règles fixées par les concurrents (organisation [produits cloisonnés] ; confidentialité des informations stratégiques ; égalité de traitement des partenaires). Le PSL acteur tiers intervient aussi pour jouer le rôle de filtre en rassemblant toutes les informations dont il a besoin (stratégiques ou non) et en ne restituant à chacun que ce qui a du sens d un point de vue logistique. Le PSL va alors faciliter la diffusion de certaines informations et empêcher l accès à d autres informations stratégiques, ce qui constitue selon Prévot (2007) un facteur clé de succès de la gestion des relations de coopétition. Il peut également assurer la gestion des conflits entre les partenaires concurrents, il intervient donc comme un régulateur.

14 Dans ce rôle de facilitateur, le PSL semble devoir mobiliser des compétences logistiques mais également des compétences relationnelles et plus particulièrement dans la gestion des interfaces Le PSL coordinateur Le rôle de coordinateur consiste à assurer la gestion opérationnelle du réseau coopétitif. A ce titre, le PSL de type 4PL a la charge de coordonner les objectifs stratégiques, les flux (physiques et informationnels), les activités, les processus, les systèmes et les technologies des industriels concurrents. Sa responsabilité est d organiser et d optimiser la mise en commun des ressources des différents partenaires horizontaux. Il est donc l acteur clé de la mutualisation logistique entre les industriels concurrents fournisseurs de la grande distribution. Cette mission fait l objet d un contrat de coordination avec les industriels partenaires et le PSL. Le 4PL joue son rôle d interface entre les partenaires horizontaux mais également entre les industriels et les acteurs de la grande distribution et bénéficie à ce titre d un double rôle d intermédiation. Sa compétence logistique repose en premier lieu sur la maîtrise des systèmes d informations qui innervent les réseaux de circulation physique. Le PSL intervient dans la conception et le déploiement d outils et de démarches innovantes (logiciels, systèmes d informations dédiés, schémas logistiques). Le coordinateur dispose également de compétences relationnelles indéniables pour mener à bien le management des interfaces. Il anime des réunions mensuelles avec les industriels partenaires et facilite les négociations. Ce dernier constitue en interne des équipes de projets dédiées qui interviennent aux interfaces organisationnelles (avec les industriels, l entrepôt distributeur, les PSL traditionnels [3PL],...). La prise en charge de la coordination est d autant plus importante que le niveau de mutualisation entre les concurrents est élevé Le PSL architecte Le rôle d architecte vise à concevoir le réseau coopétitif (membres potentiels, négociation des stratégies et objectifs communs, schémas logistiques). Le 4PL réalise des études pour déterminer si des entreprises concurrentes fournisseurs de la grande distribution, auraient un intérêt à former un pool. En général, une ou plusieurs de ses entreprises sont déjà clientes chez le PSL, voire regroupées sur des sites multi-clients. Le PSL va ensuite organiser des rencontres et leur proposer un schéma logistique commun, en insistant sur les avantages de la démarche de mutualisation pour chacun des membres du futur pool. Pour cela, le PSL va s appuyer sur l expertise accumulée dans les expériences de coopétition pour lesquelles il est coordinateur ou facilitateur mais également sur son expertise reconnue d acteur intermédiaire entre les industriels et la grande distribution. Dans son rôle d architecte du réseau coopétitif, le PSL initie et construit le réseau, catalyse la coopération entre les membres mais peut également être amené à gérer les entrées et les sorties des membres du réseau. Pour tenir ce rôle, les PSL semblent mobiliser des compétences à la fois logistiques, relationnelles et architecturales.

15 Tableau 2 : Le rôle du PSL dans les stratégies de coopétition Rôle du PSL Processus Caractéristiques Nature du PSL Facilitateur Formation et gestion des relations de coopétition - Crée des espaces de communication et d échanges - Réalise une activité logistique - Joue le rôle d acteur tiers et pérennise le réseau - Conseil, légitime la démarche 3PL, 4PL Coordinateur Coordination des relations de coopétition - Coordonne les objectifs, les processus, les flux, les activités, les systèmes et les technologies et les acteurs - Mise en place d outils et de démarches dédiés - Optimise la mutualisation 4PL Architecte Formation des relations de coopétition - Initie et construit le réseau - Catalyse la coopération - Gère les entrées et les sorties des membres 4PL 2.2 Apports et perspectives académiques et managériales Source : Elaboration personnelle Apports Nous avons pu montrer que les industriels concurrents fournisseurs de la grande distribution peuvent entretenir des relations de coopétition, au sein desquelles la présence d un PSL constitue une constante de ces dispositifs émergents. La chaîne logistique semble donc constituer un cadre d analyse intéressant des stratégies de coopétition, et plus particulièrement les stratégies de coopétition par intermédiaire. En effet, après avoir souligné les rôles que pouvaient jouer les PSL dans les stratégies de coopétition, notre recherche semble venir conforter les résultats de Bengtsson et Kock (2000), qui ont indiqué qu un acteur tiers pouvait jouer un rôle dans la formation et le développement des stratégies de coopétition. Cette recherche semble apporter des éléments de réponse sur la manière dont un acteur tiers peut faciliter, coordonner et construire les relations de coopétition. Cette recherche permet également de compléter les travaux qui se sont intéressés au concept de broker dans les réseaux. En effet, dans le prolongement des travaux de Snow et alii (1992), nous avons cherché à définir et caractériser les différents rôles qu un PSL peut jouer dans les réseaux coopétitifs. Cette enquête exploratoire nous a permis de mettre en évidence l existence de nouveaux schémas logistiques dans le secteur de la grande distribution. Ces résultats viennent donc confirmer la pertinence des analyses actuelles optant pour la perspective des réseaux de chaînes logistiques (Zhang, 2006 ; Merminod et alii, 2006). Le PSL semble devenir un acteur incontournable dans ces réseaux de chaînes logistiques. D une manière générale, la position des PSL à l intersection des chaînes logistiques est une conséquence des stratégies de coopétition menées par les firmes concurrentes (PSL coordinateur, facilitateur) mais plus récemment et dans certains cas la position des PSL dans les chaînes logistiques est un facteur explicatif à la formation des réseaux de chaînes logistiques (PSL architecte).

16 2.2.2 Perspectives académiques et managériales Les résultats de l enquête exploratoire nous amènent à penser que le cadre d analyse pertinent pour étudier les relations industriels-grands distributeurs n est peut-être plus la chaîne logistique mais le réseau de ces chaînes logistiques dans la mesure où ces chaînes ne sont plus distinctes mais interconnectées à divers niveaux. Ce changement de cadre d analyse impliquerait donc de changer notre façon d étudier les relations Industrie-Commerce, en prenant en compte de nouveaux courants conceptuels tels que la coopétition. De plus, l apparition dans ces nouveaux schémas logistiques, du PSL à l interconnexion des chaînes logistiques, tend à montrer que l on ne peut plus faire l économie d une approche industriels- PSL-distributeurs. Le rôle des PSL dans les stratégies de coopétition et par conséquent à l interface des chaînes logistiques soulève de nouvelles interrogations : Comment le PSL broker est-il choisi? Quelles compétences le PSL doit-il mobiliser pour devenir broker? Sur quels critères repose la légitimité du PSL à devenir broker des stratégies de coopétition? Est-elle liée à sa réputation, à son expertise, à sa position économique ou à sa maîtrise des ressources rares (moyens logistiques)? La GMA permet au PSL de s approprier une expertise forte dans les procédures de gestion des stocks et d organisation des livraisons vers les magasins. Mais peut-il réussir à exclure progressivement l industriel et le détaillant des procédures de réapprovisionnement? Un PSL devenu expert en GMA peut-il ainsi s enraciner durablement dans une relation industriels- PSL-distributeurs? La démarche de mutualisation logistique semble offrir, pour les PSL qui s y lancent, l opportunité d obtenir un avantage concurrentiel durable. Cependant les investissements importants que ces démarches occasionnent nous laissent penser que tous les PSL ne pourront pas se positionner de la même façon sur ces nouvelles démarches. Y trouveront-ils d ailleurs tous un intérêt? Quelle sera alors la place de ces démarches dans leur futur système d offre? (une activité marginale, un complément de gamme pour accompagner leurs clients, une stratégie de différenciation, une stratégie de rupture, un axe de développement, un relais de croissance?) Le contrôle des opérations logistiques semble constituer pour l entreprise qui l exerce, une source incontestable de pouvoir (Filser et Paché, 2008). Que se passe-t-il alors quand ce contrôle est confié à un acteur tiers. L apparition du PSL comme acteur tiers incontournable dans le cadre de la relation industriels-distributeur, renvoie aux modes de gestion de cette relation en termes de mécanismes de contrôle. Mais comment contrôler les activités de pilotage des flux déléguées au PSL? Comment maîtriser des informations et des coûts que l on ne connaît plus directement? Quels sont les impacts sur les relations industriels-grande distribution, du positionnement des PSL à leurs interfaces? Ces nouveaux schémas nous laissent à penser que les PSL pourraient en maîtrisant la logistique prendre du pouvoir dans la chaîne logistique. Le PSL intermédiaire semble permettre aux concurrents de se protéger contre les comportements opportunistes des partenaires mais comment se prémunir du comportement opportuniste de l intermédiaire? Le PSL ne pourrait-il pas limiter et maîtriser la transparence des informations échangées entre les acteurs afin de se rendre indispensable.

17 L apparition de ces nouveaux schémas logistiques pose plus généralement les questions de leurs caractéristiques, de leur gestion, de leur contrôle et de leurs implications. Les démarches menées depuis 2004, ont montré l intérêt qu elles représentaient pour l ensemble des parties prenantes (industriels, distributeurs, PSL, consommateurs finaux), en termes de performance. Des travaux supplémentaires semblent donc nécessaires pour analyser, ces nouveaux schémas logistiques, leur gestion et pour comprendre, leurs impacts en termes de performance logistique, de répartition du pouvoir dans la chaîne logistique, et également les impacts liés à l émergence d un acteur incontournable (PSL) dans la relation industrie-commerce. Conclusion, limites et perspectives futures Cette recherche présente un intérêt à plusieurs niveaux. Tout d abord au plan théorique, elle permet de relier les concepts de chaîne logistique, de stratégies de coopétition et de broker. Au plan méthodologique, elle propose un cadre d analyse des relations industriels-grande distribution, fondé sur le réseau de chaînes logistiques et sur la prise en compte du PSL. Enfin, dans une perspective managériale, cette recherche tente d identifier dans le secteur de la grande distribution française, le rôle que peuvent jouer les PSL dans les nouveaux schémas logistiques et plus particulièrement dans les stratégies de coopétition menées par les industriels dans le but d améliorer leur performance logistique. Les principales limites de cette recherche sont de reposer sur une enquête de nature exploratoire avec un nombre restreint de personnes rencontrées. Les résultats de l enquête exploratoire doivent donc être interprétés avec prudence et désormais étayés selon une perspective plus confirmatoire. Nous envisageons donc une étude qualitative complémentaire à cette enquête exploratoire, de type étude de cas. Cette étude de cas aura pour objet de mieux comprendre ces nouveaux schémas logistiques et de tenter d apporter des éléments de réponse aux interrogations soulevées, en prenant en compte les considérations des industriels, des acteurs de la grande distribution, des consultants et des PSL. Les résultats de l enquête exploratoire comportent des limites également pour fournir un apport conceptuel sur les stratégies de coopétition par intermédiaire. En effet, la nature et les caractéristiques du broker dans le réseau coopétitif semblent indéniablement liés au contexte et ne sont donc en rien généralisable. Il serait donc intéressant de renouveler cette enquête dans d autres secteurs ou dans d autres pays, pour apporter des éléments complémentaires. L étude dans d autres secteurs pourrait permettre de relativiser ou mettre en perspective les résultats observés dans le cadre de cette recherche. Il s agirait alors de contribuer au programme théorique de la coopétition par intermédiaire dont l intérêt est conforté par les travaux qui affirment que le broker a un impact sur la performance du réseau (Snow et alii, 1992 ; Butera, 1991 ; Jarillo, 1988).

18 Bibliographie Akbari Jokar M R., Frein Y. et Dupont L. (2000), «Sur l évolution du concept de logistique», Les Troisièmes Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique RIRL du 9 au 11 mai Trois-Rivières. Bauknight D. et Bade D. (1998), «Fourth party logistics-breakthrough performance in supply chain outsourcing», Supply Chain Management Review, Vol.2, N 3, Global Supplement. Baumard P. (2006), «Connaissance tacite et formation des stratégies collectives : une étude de cas», in Yami S. et Le Roy F. (dir.), Stratégies collectives- Rivaliser et coopérer avec ses concurrents, EMS Management & Société, Colombelles, p Bengtsson M. et Kock S. (2000), «Coopetition in business networks-to cooperate and compete simultaneously», Industrial Marketing Management, Vol. 29, p Bolumole Y.A. (2001), «The supply chain role of third-party logistics providers», International Journal of Logistics Management, Vol. 12, N 2, p Butera F. (1991), «La métamorphose de l organisation : du château au réseau», Les Editions d Organisation. Camman C., Livolsi L. (2007), «Les prestataires de services logistiques dans les relations Industrie-Distribution : vers l émergence d un véritable acteur?», 1 ère journée de Recherche Relations entre Industrie et Grande Distribution Alimentaire- Jeudi 29 Mars Avignon. Carbone V. (2004), «Le rôle des Prestataires logistiques en Europe Intégration des chaînes et alliances logistiques», Thèse de doctorat en Transport, Ecole Nationale des Ponts et Chaussées, 488p. Chen K.M. et Liu R.J. (2005), «Interface strategies in modular product innovation», Technovation, Vol. 25, N 7, p Chen I.J. et Paulraj A. (2004), «Towards a theory of supply chain management: the constructs and measurements», Journal of Operations Management, Vol.22, p Christopher M. (1992), «Logistics and Supply Chain Management - Strategies for reducing costs and improving services», Pitman Publishing, London. Christopher M. (2000), «The agile supply chain: competing in volatile markets», Industrial Marketing management, Vol. 29, N 1, p Dagnino G.B. et Padula G. (2002), «Coopetition Strategy : a New Kind of Interfirm Dynamics for Value Creation», Actes de la 2ème Conférence EURAM, Stockholm. Dagnino G.B., Le Roy F. et Yami S. (2007), «La dynamique des stratégies de coopétition», Revue Française de Gestion, Vol.33, N 176, p Dumoulin R., Meschi P-X. et Uhlig T., «Socialisation, contrôle et performance dans les réseaux d alliances logistiques», Les Troisièmes Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique RIRL du 9 au 11 mai Trois-Rivières. Ellram L.M. et Cooper M.C. (1990), «Supply Chain Management, Partnerships and The Shipper-Third Party Relationship», The International Journal of Logistics Management, Vol 1, N 2, p Fabbe-Costes N. (2007), «La gestion des chaînes logistiques multi-acteurs : les dimensions organisationnelles d une gestion lean et agile», In Paché G. et Spalanzani A. (dir.), La gestion des chaînes logistiques multi-acteurs : perspectives stratégiques, PUG, Grenoble, p

19 Filser M. et Paché G. (2008), «La dynamique des canaux de distribution : Approches théoriques et ruptures stratégiques», Revue Française de Gestion, Vol.34, N 182, p Fulconis F. et Paché G. (2005), «Piloter des entreprises virtuelles : Quel rôle pour les prestataires de services logistiques?», Revue Française de Gestion, Vol. 31, N 156, p Fulconis F., Saglietto L., Paché G. (2007), «Strategy dynamics in the logistics industry : a transactional center perspective», Management Decision, Vol. 45, N 1, p Jarillo J.C. (1988), «On strategic network», Strategic Management Journal, Vol.9, N 1, p Jaziri F. et Kalika M. (2006), «Le co-alignement des Technologies et Systèmes Inter-firmes : étude empirique dans le secteur des services logistiques en France», Système d Information et Management, Vol.11, N 1, p Kotzab H. et Teller C. (2003), «Value-adding partnerships and co-opetition models in the grocery industry», International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Vol.33, N 3, p Lambert D.M. et Cooper M.C. (2000), «Issues in Supply Chain Management», Industrial Marketing Management, Vol. 29, p Loubaresse E. (2007), «Le pilotage d un réseau productif local par un broker formel : une approche en termes d encastrement», XVIème Conférence Internationale de Management Stratégique, Montréal, 6-9 juin. Merminod N., Calvi R. et Paché G. (2006), «La gestion des chaînes logistiques en réseau : point de rencontre entre les métiers de l achat et de la logistique», Proceedings of the 3rd International Conference on Economy and Management of Transformation, Timisoara (Roumanie), may 2006, CD-rom. Morgan J. et Monczka R.M. (1996), «Supplier integration: A new level of supply chain management», Purchasing, Vol.120, N 1, p Paché G. (2006), «Gestion des chaînes logistiques multi-acteurs : entre planification et adaptation», Management International, Vol.10, N 2, p Paché G. (2007), «Stratégies de recomposition des chaînes logistiques multi-acteurs : connaissance et reconnaissance du rôle tenu par le PSL», In Paché G. et Spalanzani A. (dir.), La gestion des chaînes logistiques multi-acteurs : perspectives stratégiques, PUG, Grenoble, p Paché G. et Des Garets V. (1997), «Relations inter-organisationnelles dans les canaux de distribution : les dimensions logistiques», Recherche et Applications en Marketing, Vol.12, N 2, p Paché G. et Sauvage T. (2004), «La logistique Enjeux Stratégiques», Vuibert 3è édition, Paris Poirel C. et Bonet-Fernandez D. (2007), «La chaîne logistique, un concept alternatif au canal de distribution pour étudier les relations entre clients et fournisseurs», In Paché G. et Spalanzani A. (dir.), La gestion des chaînes logistiques multi-acteurs : perspectives stratégiques, PUG, Grenoble, p Prévot F. (2007), «Coopétition et management des compétences», Revue Française de Gestion, Vol. 33, N 176, p Rice Jr. J. et Hoppe R. (2001), «Supply chain vs. Supply chain: the hype and the reality», Supply Chain Management Review, Vol. 5, N 5, p

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