JEUDI 2 AVRIL 2009, MONTPELLIER

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1 2 EME JOURNEE DE RECHERCHE RELATIONS ENTRE INDUSTRIE ET GRANDE DISTRIBUTION ALIMENTAIRE JEUDI 2 AVRIL 2009, MONTPELLIER L INNOVATION DE L OFFRE DES PRESTATAIRES DE SERVICES LOGISTIQUES : UNE STRATEGIE «D ENRACINEMENT» DANS LE CANAL DE DISTRIBUTION Aline BOISSINOT Attachée Temporaire d Enseignement et de Recherche Université de la Méditerranée (Aix-Marseille II) Centre de Recherche sur le Transport et la Logistique (CRET-LOG) Élodie KACIOUI-MAURIN Doctorante Université de la Méditerranée (Aix-Marseille II) Centre de Recherche sur le Transport et la Logistique (CRET-LOG) Résumé : Le recours massif aux externalisations de la fonction logistique au sein du canal de distribution a permis l émergence d un nouvel acteur, le prestataire de service logistique (noté PSL). Cette industrie s est fortement développée au cours des 30 dernières années, stimulée par les développements simultanés de l offre et de la demande de service logistique. Cette évolution, nous amène à nous interroger sur les rôles et stratégies mis en œuvre par ces fournisseurs tiers au sein du canal de distribution. Au cœur d interfaces critiques et multiacteurs, le PSL va devoir s intégrer et pérenniser sa relation avec son chargeur. Dans cette optique, nous envisageons l innovation comme une stratégie d enracinement mis en œuvre par le PSL pour s ancrer durablement dans la relation afin de bénéficier des intérêts mutuels dans cet échange. Cette communication conceptuelle nous permet d envisager différemment le rôle du PSL et les enjeux des stratégies d innovation poursuivies dans le domaine des services logistiques au sein du canal de distribution.

2 Introduction La logistique considérée, jusque dans les années 1980, comme une activité strictement opérationnelle, visant à l optimisation du transport, du stockage, de la production, etc. est désormais au cœur d organisations complexes aux frontières floues (Colin, 2005). Elle se définit comme une «démarche de pilotage et de gestion des flux physiques de marchandises par des flux virtuels d informations associées» (Colin, 2005, p. 138). Le management logistique apporte des réponses aux défis et pressions auxquels le canal de distribution est confronté (pilotage par l aval, différenciation retardée, outsourcing, synchronisation des flux, traçabilité etc.). Cependant, bien que la logistique soit considérée aujourd hui comme stratégique dans l entreprise, l émergence des prestataires de services logistiques (notés PSL) s explique par le désengagement d activités jugées «périphériques» et par un recentrage sur le cœur de métier, des activités jugées «essentielles» (Paché et Sauvage, 2005). En 2008, 63% des entreprises déclarent externaliser au moins une de leur fonction. Ajoutons que dans 73% des cas, la fonction distribution /logistique/entreposage est externalisée 1. Ce recours massif à un prestataire externe a modifié au cours des 30 dernières années le métier du PSL. Simple exécutant en transport, cet acteur tiers peut être aujourd hui considéré comme un expert, «développeurs de solutions clés en mains» (Roques et Michrafy, 2003, p. 173), participant à l élaboration des schémas logistiques. Les PSL accompagnent la stratégie de recentrage des industriels et des distributeurs sur leurs compétences fondamentales (Roques et Michrafy, 2003). L offre de services du PSL s est donc, chemin faisant, fortement élargie (Tixier et al., 1983). Il s agit désormais de construire et/ou de co-construire un système d offre globale associant transport et services connexes, créateurs de valeur ajoutée pour l ensemble du canal (Fulconis et Paché, 2005). Ainsi, les PSL, qu ils soient dans une logique d offre ou de demande, devront s adapter aux nouveaux besoins de leurs clients, industriels et distributeurs, en assemblant des services existants, en développant de nouveaux services personnalisés, en standardisant leurs services. Dès lors, ces acteurs seront confrontés à des logiques d innovation. Lesquelles pourront se traduire par l introduction d une nouvelle technologie, de nouveaux équipements ou par une réorganisation des processus de construction, reconstruction et exécution de l offre. Ces élargissements de l offre de services logistiques requièrent certaines ressources, compétences et investissements importants. Aussi, face à un environnement concurrentiel mouvant et incertain, les PSL seront enclins à pérenniser leurs relations avec leurs chargeurs afin de rentabiliser sur le long terme les intérêts mutuels de ces échanges. Dès lors, nous envisageons l innovation comme une stratégie d «enracinement» du PSL dans sa relation avec son chargeur. L objectif de cette communication théorique est de souligner l importance pour le PSL d envisager sa relation avec son chargeur (l industriel ou le distributeur) à long terme. Pour ce faire, il doit distinguer son offre de services par rapport à celle des concurrents. L innovation 1 Source : Baromètre Outsourcing Europe Cet outil mesure l évolution des comportements et des attentes du marché de la prestation. Il est conduit régulièrement par le cabinet Ernst&Young (1999, 2000, 2001, 2005 et 2008). Afin de permettre une comparabilité dans le temps des données obtenues, la démarche adoptée est similaire selon les années. La population sondée est donc globalement comparable. La base des 220 entreprises sondées est issue du Top de l Expansion, avec sélection des entreprises de plus de 150 millions d euros de chiffre d affaires, pour les grandes entreprises, de la liste de la côte pour les entreprises du Nouveau Marché, d une liste de PME issues de la région Rhône Alpes de plus de 120 millions d euros de CA. Les entretiens se sont adressés aux Présidents Directeurs Généraux ou Directeurs Administratifs et Financiers pour les entreprises du Nouveau Marché ou les PME de la région Rhône Alpes et aux Directeurs Administratifs et Financiers pour les grandes entreprises. 1

3 pourra être considérée comme une stratégie pour s ancrer dans cette relation entre l industriel et le distributeur. Pour cela, nous procéderons en deux temps. Tout d abord, il s agira de revenir sur le recours à l externalisation et l essor des prestataires de services logistiques. Le contour de l activité logistique défini, nous aborderons dans un second temps, la théorie de l enracinement en vue d expliquer en quoi l innovation peut être considérée comme une stratégie pour s inscrire dans une relation durable avec son chargeur. Ainsi, nous illustrerons comment l innovation de service peut se traduire dans les relations industriels PSL distributeurs à l aide d un exemple tiré d une revue de presse concernant la réalisation de lots promotionnels. 1. Recours à l externalisation et essor des PSL L émergence des PSL s explique par le désengagement, des industriels et des distributeurs, d activités jugées «périphériques» et par un recentrage sur leurs cœur de métier, les activités jugées «essentielles» (Paché et Sauvage, 2005). En externalisant la fonction distribution /logistique/entreposage, les entreprises souhaitent tout à la fois réduire leurs coûts et augmenter leur productivité (49% des cas en 2008), avoir une meilleure qualité de services et des expertises spécialisées (33% en 2008), accroître leur flexibilité (25% en 2008) 2. De ce fait, l industrie de la prestation de services logistiques s est fortement développée au cours des 30 dernières années, stimulée par les développements simultanés de l offre et de la demande de services logistiques (Berglund et al., 1999). Nous abordons ici les explications et les évolutions du recours à l externalisation d activités jusque là réalisées en propre (1.1) afin de mieux comprendre l évolution des contours de la prestation de services logistiques (1.2). 1.1 Recours à l externalisation L externalisation peut se définir comme «le recours à un prestataire externe, pour une activité qui était jusqu alors réalisée au sein de l entreprise. Il s accompagne fréquemment d un transfert de ressources matérielles et/ou humaines vers un prestataire chargé de se substituer aux services internes dans le cadre d une relation de moyen ou long terme» (Barthélemy, 2000, p. 24). L externalisation se base sur un contrat et peut comprendre à la fois, le transfert de matériel et/ou de personnel, un engagement des différentes parties dans une relation durable ainsi qu une réorganisation des services externalisés, cela dans le but d augmenter la compétitivité de l entreprise (Chesbrough et Teece, 1996 ; Dumoulin et Martin, 2003 ; Barthélemy, 2004 ; Hoole et Houland, 2005 ; Proulx, 2006 ; Ramanujan et Sandhya, 2006 ). Toutefois, elle peut dépasser le seul cadre du contrat en s intégrant dans des relations inter-organisationnelles. L externalisation peut alors être entendue comme «un processus dans lequel deux organisations au moins forment au cours du temps des liens puissants et étendus, de types social, économique, de service et technique, dans le but de réduire les coûts et/ou d augmenter la valeur reçue et ainsi d en tirer un bénéfice mutuel» 3 (Anderson et Narus, 1991, p.96). 2 Source : Baromètre Outsourcing Europe 2008, p.19 et Traduit de l anglais: This latter kind of relationship comes about through partnering, which is a process where a customer firm and supplier firm form strong and extensive social, economic, service, and technical ties over time, with the intent of lowering total costs and/or increasing value, thereby achieving mutual benefit. (Anderson et Narus, 1991,p.96). 2

4 Dans un premier temps, seules les activités dites annexes ou supports ont été externalisées, telles que les fonctions administratives et de saisie. Ces dernières ne sont pas considérées comme créatrices de valeur et faiblement maîtrisées en termes de coûts et de performance. Mais elles restent toutefois indispensables au fonctionnement de l entreprise (Quélin, 2003). Dans un second temps, face à un environnement toujours plus complexe, mouvant et incertain, les externalisations ont progressivement porté sur des activités dites stratégiques telles que la logistique, l informatique ou la R&D (Barthélemy, 2003). Les recours massifs à des prestataires externes ont ainsi accompagné les mouvements de recentrage sur le cœur de métier des entreprises. Cependant, la finalité de l externalisation d activités supports diffère de celles jugées stratégiques. Dans le premier cas, l externalisation est souvent un moyen de réduire les coûts. Alors que pour le second, les externalisations stratégiques, les organisations cherchent des spécialistes leur permettant d atteindre leurs objectifs mais également, de se réorganiser. La figure suivante présente l évolution des différentes fonctions externalisées. Figure 1 : L évolution des fonctions externalisées Source : Gosse, Sargis-Roussel et Sprimont, 2002, p Nous observons aujourd hui un double mouvement dans le recours à l externalisation (Baromètre Outsourcing, 2005), la stabilisation du taux de recours à l externalisation, autour de 65% des entreprises, et dans le même temps, la croissance du nombre de fonctions externalisées. Aujourd hui, les fonctions supports telles que les services généraux restent les fonctions les plus touchées par les externalisations (76% des entreprises font appel à des prestataires pour effectuer les tâches d entretien, de restauration, de maintenance ou de gestion documentaire (Baromètre Outsourcing, 2008)). La fonction transport, la logistique et la distribution représente la deuxième fonction la plus externalisée par les entreprises françaises (68 % des entreprises ne gèrent plus cette activité en propre (Baromètre Outsourcing, 2008)). Le détail de l externalisation de la fonction logistique est établi dans la figure ci-après. 3

5 Figure 2 : L externalisation de la fonction logistique Transport Flotte automobile logistique Stockage-entreposage Source : Baromètre Outsourcing, 2008, p. 14. L externalisation massive des activités logistiques a permis l essor d un nouveau type d acteur : le prestataire de services logistiques. Qu il soit dans une logique d offre ou de demande, les contours de la prestation de services logistiques ont évolué, allant du «simple» transport de marchandises à la mise en œuvre de services complexes à forte valeur ajoutée. L évolution du recours à l externalisation a progressivement modifié les contours des métiers des PSL. 1.2 L essor des PSL Il n existe pas de consensus dans la littérature sur la définition d un PSL. C est pourquoi, nous reprenons ici les définitions largement mobilisées dans les travaux académiques traitant des PSL et des «Third-Party Logistics» (noté 3PL ou TPL). Ce dernier terme semble aujourd hui être le terme dominant la littérature (Berglund et al., 1999). Les fournisseurs tiers de prestations de services logistiques sont des fournisseurs externes «qui managent, contrôlent et réalisent des activités logistiques pour le compte d un chargeur» (Hertz et Alfredsson, 2003, p. 140) 4. Ainsi, les PSL peuvent être définis comme des entreprises qui «exécutent des «activités logistiques pour le compte d entreprises tiers» (Delfmann et al., 2002, p. 204) 5. Les «activités effectuées par un PSL pour le compte d un chargeur [..] sont constituées, au moins, de la gestion et de l exécution du transport et de l entreposage [ ]. De plus, d autres activités peuvent être incluses, par exemple la gestion de stock, les informations liées aux activités, comme le traking et le tracing, des activités à valeur ajoutée, comme l assemblage secondaire et l installation de produits ou même le management de la supply chain» (Berglund et al., 1999, p. 59) 6. Les définitions des contours de la prestation logistique démontrent l étendue des compétences des PSL ainsi que leurs champs d action. Nous pouvons identifier trois vagues successives d évolution de la prestation de services logistiques (Berglund et al., 1999). 4 Traduit de l anglais : who manages, controls, and delivers logistics activities on behalf of a shipper (Hertz et Alfredsson, 2003, p. 140) 5 Traduit de l anglais : which perform logistics activities on behalf of others (Delfmann et al., 2002, p.204) 6 Traduit de l anglais : activities carried out by a logistics service provider on behalf of a shipper and consisting of at least management and execution of transportation and warehousing [ ]. In addition, other activities can be included, for example inventory management, information related activities, such as traking and tracing, value added activities, such as secondary assembly and installation of products, or even supply chain management (Berglund et al., 1999, p.59). 4

6 Les années 1980 ont vu émerger ce que l on pourrait nommer aujourd hui les «PSL traditionnels», entreprises issues du transport et de l entreposage (tel que Norbert Dentressangle, détaillé dans l encadré 1). Ils ont dû «se réorganiser et repenser leurs services en fonction de la centralisation croissante de leurs donneurs d ordres» (d Hauteville et Green, 2000, p. 190). Encadré 1 : Norbert Dentressangle Entreprise familiale, s il en est, issue du transport, ce prestataire a su développer une expertise forte dans les secteurs textile, alimentaire, biens de consommation, grande distribution, etc. Dans les branches transport et logistique du groupe, des opérations de stockage, magasinage, gestion de stock, préparation de commande, côtoient des activités à valeur ajoutée telles que la facturation pour compte client, la réalisation d inventaire ou encore la logistique de retour. Forte de son expérience dans le transport, l entreprise Norbert Dentressangle est entrée depuis mars 2007 dans le capital d InterBulk Investments plc*, afin de répondre efficacement aux attentes des industriels agroalimentaires pour le transport international sur longues distances de produits en vrac tels que les sucres et la farine. Au sein du pôle transport du groupe, l acheminement des produits en vrac représentait 19% du chiffre d affaires en Sources : Communiqué Norbert Dentressangle du 27 mars 2007, consulté en janvier * Société spécialisée dans le transport intermodal de produits vracs solides. Dans les années 1990, de nouveaux acteurs font leur apparition et étoffent l offre de services sur le marché. Ce sont les «network players» tels que les définissent Berglund et al. en 1999, entreprises internationales spécialisées dans l express (tels que DHL, détaillé dans l encadré 2, TNT ou encore UPS). Encadré 2 : DHL Prestataire de service logistique généraliste, DHL a réalisé en 2007, 210 M d de chiffre d affaires dans le secteur de la grande distribution soit plus de 50% de son chiffre d affaires total. Le groupe jouit d une position privilégiée à l interface entre enseignes généralistes et spécialisées telles que Carrefour, Auchan, Brico Dépôt, Zara Home, et fournisseurs de la grande distribution tels que Lever-Fabergé, Kellogg s, Coca-Cola, etc. Ce prestataire développe des solutions sur mesure et dédie des ressources pour certains de ses clients. C est notamment le cas pour Blédina, où DHL a dédié une équipe de 6 personnes dans son entrepôt multiclients de Lomme (59), pour assurer la préparation de conteneus à destination des marchés d Europe de l Est, d Afrique et du Moyen Orient. Par ailleurs, DHL a équipé 6 entrepôts dédiés à l enseigne Metro Cash & Carry en France de portiques de lecture RFID. Ainsi, le prestataire poursuit des projets à forte dimension technologique visant à fidéliser sa clientèle et à se différencier de ses concurrents par la mise en œuvre d innovations. Sources : Logistiques Magazine, 2008, «DHL Exel Supply Chain gère la crise», n , pp Enfin, dès la fin des années 1990, de nouveaux acteurs ont fait leur entrée dans l industrie de la prestation de services logistiques en développant des solutions 7 complexes liées aux technologies de l information, aux services financiers ou encore aux activités de consulting (tels que Géodis, Stef-Tfe, détaillé dans l encadré 3, Kuehne et Nagel). 7 Le terme de solution fait ici référence à la distinction faite par Berglund et al. (1999, p.63) entre service et solution dans l industrie de la PSL. Lorsque nous parlons d offre de services, nous faisons référence aux services et aux solutions développés par le PSL. 5

7 Encadré 3 : STEF- TFE Stef-Tfe est le principal prestataire logistique de produits agroalimentaires frais et surgelés. Ce prestataire est spécialisé dans la maîtrise de la chaîne du froid et offre une capacité d entreposage de m² à température dirigée (répartie dans le tempéré à +15 /+18, dans le frais +2 /+4, dans le surgelé à 18 /-21 ). La concentration des acteurs (des industriels et des enseignes), la pression accrue des clients (plus de services, fréquence de livraison accrue, augmentation du nombre de références, diminution des stocks), la réglementation renforcée qui nécessite des investissements notamment pour la traçabilité, obligent le prestataire Stef-Tfe à être toujours plus performant. De plus, leader sur le marché de la prestation sous température dirigée, Stef-Tfe doit faire face à la concurrence des prestataires généralistes et chercher des gains de productivité à travers l innovation de services (mise en place de la RFID, recherche de solution alternative au transport routier, activité de conseil, etc.). Ainsi, Stef Tfe a mis en place une solution adaptée au besoin de son client Auchan. Au sein de ses trois plateformes de cross-docking, le PSL a mis en place la préparation vocale afin de livrer en produits frais 48 magasins du distributeur. Cette solution permet de préparer l intégralité des flux le jour même, tout en réduisant les coûts. Sources : Supply Chain Magazine, INFO/Archives/SCM024/AppelsOffre-24.pdf, mai 2008, consulté en janvier Dès lors, face à une concurrence exacerbée entre les PSL, aux pressions législatives, environnementales etc., innover permet de maintenir un avantage concurrentiel visant à déstabiliser les concurrents mais aussi à apporter une réponse de plus en plus fine aux besoins plus complexes des clients. Innover tant dans l offre de services que dans la manière de mettre en œuvre et de réaliser le service permet de modifier les règles du jeu concurrentiel. La construction, l exécution et la reconstruction d offres innovantes créatrices de valeur pour les entreprises sont donc au cœur des stratégies des PSL. D autant que les évolutions technologiques poussent les PSL à innover (exemples : EDI, RFID, Internet, WMS, TMS, ERP, etc.). De même, la durée des contrats (3 ans en moyenne) de prestations de services logistiques (Paché et Sauvage, 2005) contraint les PSL à se remettre en question et proposer des services toujours plus innovants et personnalisés. L innovation apparaît alors comme une stratégie permettant au PSL de s'ancrer durablement dans la relation entre l industriel et la grande distribution. 2. l innovation envisagée comme une stratégie d enracinement : vision du PSL Au vu des investissements réalisés par les PSL (construction d entrepôts dédiés, développement d un système d informations, mise en place de technologie RFID, etc.), du coût engendré par les négociations de contrats et de la courte durée de ces derniers, les PSL aspirent à prolonger la relation avec son chargeur pour rentabiliser notamment ses investissements. De plus, s inscrire dans une relation durable permet de réduire l instabilité de l environnement. Cette seconde partie vise à comprendre les stratégies mises en œuvre par les PSL à la lumière de la théorie de l agence sous la perspective de l enracinement (2.1). Par la suite, l innovation est envisagée comme une stratégie mise en place par les PSL pour mettre en œuvre l enracinement (2.2). 6

8 2.1 La théorie de l enracinement Le PSL réalise de plus en plus d investissements pour le compte du distributeur ou de l industriel, tant en «marketing ou en logistique pour développer la gestion partagée des approvisionnements (GPA) ou les services de merchandising et de marketing [qui] aboutissent à une quasi sous-traitance de la part des distributeurs» (Lepers, 2003, p. 86). De la sorte, les PSL se rendent de plus en plus indispensables auprès des distributeurs en possédant conjointement les ressources et les compétences logistiques pour réaliser ces activités. La conséquence directe de ces investissements est «l allongement de la durée des projets communs» (Lepers, 2003, p. 87). Effectivement, compte tenu des coûts de changement prohibitifs, les parties prenantes auront tout intérêt à pérenniser leur relation d échange. Dans la perspective de rentabiliser les investissements, le PSL va tenter de maintenir une relation à long terme et de la pérenniser avec son chargeur. La relation qui se lie entre un chargeur et un PSL peut s étudier selon la théorie de l agence. En effet, le chargeur (le principal) contractualise avec un PSL (l agent) pour que ce dernier réalise un contrat signé au préalable. A partir de ce contrat, le PSL est engagé à atteindre des objectifs (augmentation de la productivité, diminution des coûts, augmentation de la rotation des stocks, etc.). Dès lors, le PSL devra prendre en compte le contexte dans lequel il réalisera sa prestation. Ainsi, la notion clé d encastrement, introduite par Granovetter (1985), permet d analyser les comportements (et les institutions) en prenant en compte les relations sociales courantes qui exercent, sur eux, de très fortes contraintes : «Les actions qu ils [les acteurs] entreprennent sont encastrées dans un système concret, continu, de relations sociales». Il en ressort tout naturellement que les comportements des individus ne sont jamais indépendants d un contexte, et que les décisions prises ne sont pas toujours les plus rationnelles. Ceci tient au fait, selon Granovetter (1985), que les individus sont sensibles aux opinions des autres et obéissent de fait aux «pressions» des normes et des valeurs de la société, même s il serait maladroit de surestimer l importance de la socialisation. Autrement dit, croire que les agents économiques agissent uniquement selon les finalités, croyances ou attitudes des ensembles sociaux auxquels ils appartiennent est sans doute excessif. Toutefois, la compréhension des stratégies de l agent doit être complétée par la théorie de l enracinement. Celle-ci se base sur la théorie de l agence afin de comprendre les différentes relations de pouvoir existantes au sein de la relation agent principal. Cette théorie vise à expliquer «les moyens par lesquels les dirigeants des entreprises [ ] réussissent à se pérenniser à leur poste» (Medina, 2006, p. 35). Pour cet auteur, l enracinement de l agent est un processus qui se décompose en trois temps : la valorisation de la relation, l enracinement positif et l enracinement incrusté. La valorisation de la relation consiste pour un PSL à faire en sorte que son agent soit satisfait de sa relation. «De cette façon, dans la mesure où B [le PSL] exécute efficacement les activités qui lui ont été assignées grâce à ses capacités, la firme A [le chargeur] aura une perception positive à l égard de la relation, et pourra commencer à la valoriser» (p. 88). La valorisation a pour but le partage de la valeur créée, la prolongation du contrat, ainsi que la pérennisation du contrat entre le PSL et son chargeur. L enracinement positif survient «lorsque la firme A (et peut être également la firme B) prend la décision de rechercher une pérennisation de la relation, elle doit, après le stade de valorisation, mettre en place des stratégies d enracinement pouvant garantir à long terme des pouvoirs dans la relation» (p. 89). Ces stratégies d enracinement peuvent se traduire par la mise en œuvre d actifs spécifiques ou de stratégies informationnelles visant à développer 7

9 l expertise du fournisseur tiers. Le PSL devient indispensable au fonctionnement de l entreprise en élargissant son offre de services (Fulconis et Paché, 2005, p. 173). Enfin, l enracinement incrusté se développe lorsque les deux organisations deviennent interdépendantes, leur pouvoir devrait s équilibrer. «Cependant, si les effets des stratégies d enracinement déployées dans la relation ne parviennent pas à équilibrer le rapport des pouvoirs à long terme, [ ], des conflits de plus en plus graves pourraient apparaître et provoquer la fin de la relation» (Medina, 2006, p. 93). Nous proposons alors de nous intéresser à l innovation comme une stratégie du PSL (l agent) pour s enraciner positivement dans sa relation avec son chargeur (le principal). 2.2 L innovation : Des offres diversifiées proposées par les PSL Afin d envisager l innovation comme une stratégie d enracinement, nous devrons démontrer que les PSL peuvent être en situation d innovation. L exploration des typologies des PSL présentes dans la littérature nous permet ainsi, de prouver que les PSL combinent différentes situations d innovation. Dans un premier temps, la synthèse de ces typologies nous permet d identifier trois critères distinguant les PSL : le degré de complexité des prestations réalisées, le degré de différenciation de l offre et le degré de maîtrise du processus par le PSL. Le tableau 1 reprend les principaux éléments présents dans les typologies et permettant de distinguer les PSL. Le degré de complexité renvoie à l étendue et à la valeur ajoutée des prestations du PSL. En effet, les services logistiques se sont considérablement développés allant du «simple» transport, «l opérationnel pur» (Berglund et al., 1999, p. 66), à la mise en œuvre de solutions complexes pouvant inclure le service après-vente ou encore le marketing direct, la facturation et les activités de consulting (Delfmann et al., 2002). Les services peuvent être en outre standardisés, assemblés («bundling») ou hautement personnalisés («customisés») (Delfmann et al., 2002). La variété des situations rencontrées par les PSL tendent à prouver que ces derniers sont susceptibles de combiner différentes situations d innovation. Le degré d adaptation au client ensuite, fait référence au fait que les PSL peuvent développer et mettre en œuvre des services en réponse aux besoins et à la demande du client, ou pas (Hertz et Alfredsson, 2003, p. 141). Dans le premier cas, ils se trouveraient dans une logique de demande. Dans le second, ils seraient dans une logique d offre. La capacité du PSL à s adapter au client, ou pas, nous renseigne sur le degré d interaction plus ou moins étroit entre le PSL et son client dans la construction et/ou la co-construction du service. Le degré de maîtrise du processus par le PSL enfin, illustre le fait que les PSL peuvent réaliser en propre le service ou sous-traiter tout ou partie de la prestation. Persson et Virum en 2001 classifient les PSL en fonction de la possession d actifs et du type de réponse apportée aux clients. Ainsi, ils identifient quatre types de PSL qu ils soient des opérateurs logistiques ou des TPL, des agents ou des intégrateurs. Les typologies de PSL présentes dans la littérature démontrent l étendue des compétences des acteurs sur ce secteur et la variété des situations rencontrées. Dans un secteur fortement concurrentiel et incertain, comme l est le secteur de la prestation de services logistiques, la création de nouvelles offres ainsi que leur différenciation sont des leviers de performance et de profit pour les acteurs du marché (Selviaridis et Spring, 2007, p. 133). L innovation peut donc être envisagée comme une stratégie de différenciation de l offre de services, plus ou moins radicale. La mise en œuvre de stratégies complexes et diversifiées semble être une réponse apportée par le PSL pour s enraciner durablement dans la relation avec son chargeur. Dès lors, il existe de réels enjeux à l innovation de services chez les PSL. 8

10 Tableau 1: Synthèse des typologies de PSL Source : Kacioui-Maurin, Dans un second temps, l exploration des typologies de PSL, nous permet de construire une grille d analyse des situations d innovations que le PSL pourra mettre en acte pour s enraciner dans sa relation avec son chargeur. La nécessité d innover peut se traduire chez les PSL par l uniformisation et la standardisation de services et de processus, stratégique dans le cas de groupes internationaux ou multidivisonnels ; par l exécution et/ou l extension de cette offre existante, par l introduction d une nouvelle technologie par exemple ; ou encore par le nouvel assemblage créé à partir de services et de solutions existants ; et enfin, par la conception d offre de services dédiés, construits en interaction plus ou moins étroite avec le client. Le degré de complexité et d innovation de l offre seront donc deux dimensions à observer pour créer une typologie d offre de services logistiques. La figure 3 identifie les types d innovation évoqués dans la littérature et repositionne les différents PSL identifiés dans les typologies. 9

11 Figure 3: Typologie d offre de services logistiques 8 Degré de complexité de l offre Elevé Nouveau service complexe Customer developer [1] Logistics integrator [2] Customizing LSP [3] Nouvel assemblage de services Service developer [1] Bundling LSP [3] Extension de services Customer adapter [1] Advanced logistics network [2] Faible Service traditionnel standardisé Standard TPL provider [1] Basic logistics operators [2] Standardizing LSP [3] Degré d innovation Incrémental Source : Kacioui-Maurin, Radical Tous ces éléments issus de la littérature nous démontrent que les PSL peuvent mener des stratégies d innovation, de nature et de degré différents. Ces innovations peuvent porter sur le service offert ou sur le procédé de réalisation de ce service. Ou bien encore sur le degré d intensité du changement introduit par l innovation. 9 L «innovation incrémentale» (Benner et Tushman, 2003 ; O Reilly et Tushman, 2004) peut être considérée comme la réalisation de légères améliorations et/ou extensions de l offre existante (liées aux produits/services, aux processus, aux technologies, à son organisation, etc.) sur des marchés où l entreprise est déjà présente. Les objectifs de cette démarche s inscrivent dans le court terme et visent à maintenir, stabiliser et rentabiliser les positions de l entreprise sur les marchés «existants». L «innovation radicale» (Benner et Tushman, 2003) se distingue de la précédente dans le sens où, l innovation radicale est envisagée comme une démarche s inscrivant dans le long terme visant à assurer l avenir de l entreprise par la mise en œuvre de changements plus radicaux. Ces changements «révolutionnaires» pourront se traduire par l introduction d une nouvelle offre, de nouvelle(s) technologie(s) sur des nouveaux marchés et/ou auprès de nouvelles cibles. Ces innovations radicales auront pour objectif d assurer la pérennité des entreprises. [1]Hertz et Alfredsson, 2003 [2]Persson et Virum, 2001 [3]Delfmann, Albers et Gehring, Précisons, que les PSL peuvent mener simultanément ces types d innovation. 10

12 2.3 Le co-packing, une stratégie d enracinement? Après avoir décrit les évolutions de la prestation de services logistiques et compris en quoi l innovation pouvait être considérée comme une stratégie d enracinement, cette troisième partie vise à démontrer l intérêt de notre proposition théorique dans le cadre des relations entre industriels, PSL et distributeurs alimentaires. En effet, l innovation peut être envisagée comme une stratégie du PSL afin de pérenniser sa relation avec le chargeur. A l interface entre l industriel et le distributeur, le PSL a tendance aujourd hui à développer des services entièrement personnalisés. Dans le secteur de la grande distribution, on observe une concurrence exacerbée intra et inter-type due pour tout ou partie au manque d innovation majeure dans les formats de vente (super, hyper et hard discount) (Filser et Paché, 2008). Désormais, les bouleversements s opèrent en amont des points de vente. Les services logistiques ont donc une place importante. La concentration des détaillants, l internationalisation des réseaux de vente, la mondialisation des sources d approvisionnement et enfin, la recherche de gains de productivité créent de nouvelles opportunités pour les PSL (Filser et Paché, 2008). Cette sous partie est le fruit d une revue de presse nous permettant de distinguer un type d activité relevant, selon nous, des stratégies d innovation visant l enracinement du PSL dans sa relation avec le chargeur. Nous illustrerons la mise en œuvre de stratégies d innovation comme stratégie d enracinement du PSL dans cette relation au travers de la réalisation de lots promotionnels pour le compte de la grande distribution alimentaire. Le co-packing, ou réalisation de lots promotionnels, est envisagé comme une stratégie d innovation du PSL dans le sens où le service proposé est nouveau, supporté par l introduction d une nouvelle technologie, de nouveaux équipements et une réorganisation des processus. Cette offre dédiée à valeur ajoutée est construite en interaction avec les industriels et les distributeurs. Elle s inscrit dans le développement des métiers et compétences du PSL. Les produits de grande consommation sont considérés comme les «rois» du co-packing. Toutefois, d autres secteurs y ont recours tels que la téléphonie et l informatique (Filser et al, 2001, p d après La Tribune, 14 mars 2000). Le co-packing est un levier de différenciation tant pour les industriels que pour les distributeurs. Face au raccourcissement des cycles de vie des produits, aux nouveaux styles de vie et modes de consommation, les efforts marketing déployés pour attirer l œil du client se portent tout naturellement sur le packaging des produits. Vitrines de la marque, ces derniers sont également l objet de pressions environnementales fortes (réduction des déchets, biodégradabilité des emballages, etc.). Dans ce contexte, tout effort pour mettre en avant le produit dans le rayon et en têtes de gondoles nécessite la mise en œuvre d actions conjointes de l industriel, du PSL et du distributeur. Du côté de l industriel, il s agit d éviter le déréférencement en magasin et donc de déployer des efforts marketing pour mettre en avant son produit et sa marque. Cela se traduit par la réalisation de lots promotionnels de produits similaires («3 pour le prix de 2»), de produits complémentaires («un paquet de café et une tablette de chocolat») ou de produits gratuits. Il peut s agir dans certains cas de lots d industriels différents. La part des promotions chez Kraft Food représente 40% du volume de ses produits et 80% de ses marques. Pour le distributeur, il va s agir d animer ses rayons et de recevoir au bon endroit, au bon moment et dans les quantités désirées les produits concernés. Dès lors, le PSL joue un rôle central (d Hauteville et Green, 2000). Il va en effet penser, construire ou co-construire, organiser, exécuter et distribuer ces nouvelles offres. Dans le cas d FM Logistic cela se traduit par la mise en œuvre de solutions complexes dédiées à la 11

13 réalisation de lots promotionnels pour le compte de Kraft Food. L encadré ci-après retrace de manière succincte les activités de co-packing réalisées par ce prestataire depuis Encadré 4: Retour sur FM Logistic FM Logistic FM Logistic a développé des activités de co-packing dès En 2005, cette activité représentait 22% de son chiffre d affaires annuel soit 66.6 millions d. Des espaces spécifiques et des équipes ont été dédiés aux activités de co-packing. Le groupe s est diversifié dès les années 80 dans les métiers de l entreposage. Ce prestataire, dont les principaux actionnaires sont les familles Faure et Machet, a réalisé en 2006 un CA logistique de 518M, en progression de 29% par rapport à celui de l année précédente. Ses principaux clients en France sont Cora, Henkel, Kraft Foods et Unilever. A l échelle du groupe, ses principaux clients sont Auchan, Carrefour, HP, Masterfoods et Unilever. En France, FM Logistic compte 15 sites. Au total, en Europe, le groupe comptabilise 68 sites pour une capacité totale d entreposage de 1.2 million de mètres carrés. En ce qui concerne les prestations à valeur ajoutée, FM Logistic propose des activités de gestion globale de la chaîne logistique (entreposage, conditionnement, co-manufacturing, transport, cellule de pilotage de transport, GPA mutualisée, pilotage de la supply chain et procurement). FM Logistic met en avant dans sa communication, sa volonté de proposer des solutions innovantes et personnalisées. Sources : Logistiques Magazine, 2005, «Le co-packing, levier de différenciation», n 200, pp Logistiques Magazine, 2006, «FM Logistic, force de proposition en co-packing», n 209, pp Supply Chain Magazine, INFO/APPELSOFFRE/Prestataires2/FMLogistic.pdf, consultée le 15 novembre Depuis 2003, FM Logistic est le co-packer exclusif de l industriel. En effet, Kraft Food a décidé de nouer des relations privilégiées et durables avec son prestataire, préjugeant des intérêts mutuels liés à la pérennisation de la relation tels que l amélioration de la qualité de service, la réduction des coûts et la réactivité permettant la différenciation retardée. Compte tenu de cette nouvelle approche de la relation inter-organisationnelle industriel-psl, FM Logistic a réalisé des investissements importants dans des moyens techniques permettant de satisfaire les besoins de son client et dans le même temps, d accroître sa productivité. Le taux de service promotionnel de Kraft Food atteint ainsi en 2006, 99,95%. 10 Nous envisageons le co-packing comme une stratégie d innovation du PSL en réponse à une demande de l industriel face aux bouleversements de la grande distribution alimentaire. Par la mise œuvre de cette stratégie qui suppose des investissements et une expertise, le PSL démontre sa volonté de s enraciner dans une relation à long terme dont les bénéfices mutuels seront importants. Dans notre exemple, FM Logistic a développé des actifs spécifiques visant à réaliser des opérations de co-packing sur mesure pour le compte de son client. Conclusion L innovation pour un PSL est un moyen de différenciation et de déstabilisation du jeu concurrentiel. Cette différenciation de l offre de services logistiques peut se traduire d une part, par des modes opératoires ou d équipements visant à accroître les performances des acteurs de la chaîne logistique et à rendre ainsi plus attractifs les modèles organisationnels déployés. D autre part, les PSL peuvent se différencier par leur volonté d intégrer dans leur 10 Logistiques Magazine, 2005, n 200, pp

14 stratégie de développement les préoccupations environnementales et d accompagner leur client dans des démarches dites «vertes». Nous pouvons mettre en avant les initiatives de certains acteurs comme DHL, Géodis ou encore FM Logistic. Le premier a obtenu une certification ISO Le second a créé une direction spécifique aux problématiques environnementales. Le troisième enfin, a doté ses entrepôts de cellules photovoltaïques. Ainsi, face aux pressions environnementales et réglementaires de plus en plus fortes, les PSL vont pouvoir prendre de nouvelles initiatives dans le cadre de développement logistique s inscrivant dans une démarche «verte». Dès lors, le PSL pourra déployer de nouveaux savoir-faire à valeur ajoutée, permettant une différenciation concurrentielle, tout en s adaptant aux besoins de ses clients. Les PSL vont devoir soutenir le dynamisme du secteur en permettant aux industriels de trouver des solutions flexibles et de rendre variable leurs coûts. Ils devront également être à la recherche d une massification des flux permettant d une part de réaliser des économies d échelle et d autre part de réduire les impacts environnementaux. Cette communication théorique a pour objectif de démontrer que le PSL met en œuvre des stratégies d innovation visant à s ancrer durablement dans sa relation avec son chargeur. Ce travail, nous permet d envisager différemment le rôle du PSL et les enjeux de l innovation dans le domaine des services logistiques au sein du canal de distribution alimentaire. Première étape de travaux de recherche futurs, cette communication permet d envisager des prolongements prometteurs. Aussi, suivant une méthodologie qualitative, des études de cas pourront être réalisées afin d explorer différentes situations d innovation chez les PSL au sein du canal de grande distribution. Cette recherche pourra être néanmoins étendue à d autres secteurs d activité (automobile, informatique, etc. Bibliographie Anderson J. et Narus J. (1991), «Partnering as a focused market strategy», California Management Review, Spring, vol. 33, Issue 3. pp Barometre Outsourcing (2005), «Pratiques et tendances du marché de l externalisation en France», réalisé par le cabinet Ernst & Young. Barometre Outsourcing Europe (2008), «De l externalisation à la fragmentation des entreprises», réalisé par le cabinet Ernst & Young. Barthelemy J. (2000), «L outsourcing : analyse de la forme organisationnelle et des ressources spécifiques externalisées : test d un modèle issu de la théorie des coûts de transaction et de l approche par les compétences», Thèse de doctorat en Sciences de Gestion, Ecole des Hautes Etudes Commerciales. Barthelemy J. (2003), «Stratégie d'externalisation», Dunod, coll. Stratégies et management, Paris. Barthelemy J. (2004), «Comment réussir une opération d'externalisation», Revue Française de Gestion, Vol. 30, N 151, pp Benner M. et Tushman M. (2003), «Exploitation, exploration and process management : the productivity dilemna revisited», Academy of Management Review, Vol.28, N 2, pp Berglund, M., Van Laarhoven, P., Sharman, G. et Wandel, S. (1999), «Third Party Logistics: is there future»?, International Journal of Logistics Management, Vol. 10, N 1, pp

15 Chesbrough H.W. et Teece D.J.(1996), «Organizing for innovation: when is virtual Virtuous»?, The innovative enterprise, Harvard Business Review, pp Colin J., (2005), «Le supply chain management existe-t-il réellement»?, Revue française de gestion, n 156, p D hauteville F. et Green R. (2000), «Internationalisation de la distribution : la logistique comme source d avantage concurrentiel»?, Economies et Sociétés, Série Systèmes agroalimentaires, AG, n 24, 10-11/2000, p Delfmann W., Albers S. et Gehring M. (2002), «The impact of electronic commerce on logistics service providers», International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Vol. 32, N 3, pp Dumulin R. et Martin A. (2003), «Une approche exploratoire de l externalisation de la R&D : vers une modélisation des paramètres nécessaires», XIIème Conférence de l Association Internationale de Management Stratégique, Les Côtes de Carthage, Tunisie. Filser M, Des Garets V. et Pache G. (2001), «La Distribution : organisation et Stratégie», Editions EMS, Paris. Filser M. et Pache G. (2008), «La Dynamique des canaux de distribution. Approche théorique et rupture stratégique», Revue Française de Gestion, n 182, pp Fulconis F. et Pache G. (2005), «Piloter des entreprises virtuelles. Quel rôle pour les prestataires de services logistiques»?, Revue Française de Gestion, n 156, pp Gosse B., Sargis-Roussel C. et Sprimont P-A. (2002), «Les changements organisationnels liés aux stratégies d externalisation», Finance Contrôle Stratégie, Vol. 5, n 1, pp Granovetter M. (1985), «Economic action and social structure : the problem of Embeddedness», American Journal of Sociology, Vol. 91, n 3, pp Hertz S. et Alfredsson M. (2003), «Strategic development of third-party logistics Provider», Industrial Marketing Management, N 32, pp Hoole R. et Howland E. (2005), «Lessons learned from outsourcing R&D», PRTM. Kacioui -Maurin E. (2008), «Entre exploration et exploitation, l organisation ambidextre dans l innovation services : Le cas de la prestation de services logistiques»,journée de recherche transdisciplinaire, AGRH, AIMS, IREGE, Université de Savoie, 26 Septembre Lepers X. (2003), «La relation d échange fournisseurs-grand distributeur : vers une nouvelle conceptualisation», Revue Française de Gestion, N 143. Medina P. (2006), «La pérennisation de la relation entre un chargeur et son prestataire logistique. Une explication par la contextualisation de l enracinement», Thèse en Sciences de Gestion pour l obtention du Doctorat, Université de La Méditerranée, Aix-Marseille II. O Reilly C. et Tushmann M. (2004), «The ambidextrous organization», Harvard Business Review, April, pp Pache G. et Sauvage T. (2005), «La Logistique, Enjeux stratégiques», Vuibert, 3 ème Edition, Paris. Persson G. et Virum H. (2001), «Growth strategies for logistics service providers: a case study», The International Journal of Logistics Management, Vol. 12 N 1, pp Proulx P.P. (2006), «L'externalisation de la production de biens et de services : contexte, définition et effets économiques sur le pays d'origine et d'accueil», cahiers de recherche CEIM. Quelin B. (2003), «Externalisation stratégique et partenariat de la firme patrimoniale à la firme contractuelle»?, Revue Française de Gestion, Vol. 29, N 143, pp Ramanujan S. et Sandhya J. (2006), «A legal perspective on outsourcing and Offshoring», The Journal of American Academy of Business, Vol 2, N 2, pp

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