Etude 2014 sur l évaluation de la performance dans le WCM Résumé

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1 Etude 2014 sur l évaluation de la performance dans le WCM Résumé

2 Introduction Centre de recherche à l Université de Saint Gall Définition Working Capital Supply Chain Finance-Lab de la Poste L étude sur l évaluation de la performance dans le Working Capital Management (WCM) a été menée par le Supply Chain Finance-Lab de l Université de Saint Gall. Le Supply Chain Finance-Lab est un centre de recherche de la Poste, fondé à l automne 2013 auprès de la chaire de gestion logistique de l Université de Saint Gall. Il mène des recherches appliquées à l interface entre la gestion de la chaîne logistique, la logistique et les finances. L objectif est de développer des concepts innovants et des méthodes d avenir dans le domaine du Working Capital Management. La présente étude est la première d une série de publications présentées chaque année dans le cadre d un relevé systématique du Working Capital Management en Suisse. Le Working Capital Management comme objet d étude Le Working Capital est la différence entre les actifs circulants et les passifs à court terme. On le désigne également sous le terme de Net Working capital ou de fonds de roulement net. L étude emploie les deux termes comme synonymes. Compréhension et objectifs du WCM Le Working Capital Management (WCM) a deux objectifs principaux. Le premier est de contrôler le fonds de roulement net pour améliorer le cash-flow et le deuxième est de renforcer la capacité de financement interne de l entreprise. On limite ainsi la dépendance des financements externes ainsi que les risques de liquidités. Un contrôle global entraîne par ailleurs des processus plus efficaces en matière de WCM. Domaines du WCM Le cycle cash-to-cash est l indicateur le plus important du WCM. Il mesure la durée d immobilisation du capital sur la base du délai de règlement et de la couverture de stock après déduction du délai de paiement créancier. Quatre domaines WCM émanent du cycle cash-to-cash: cycle order-to-cash: gestion des débiteurs cycle forecast-to-fulfil: gestion des stocks et du transport cycle purchase-to-pay: gestion des créanciers cycle credit-to-interest: gestion des liquidités 2

3 Objectif de l étude Contenu de l étude Structure de l étude et objectif L objectif de l étude menée au premier semestre 2014 est de déterminer des indices de référence du WCM spécifiques aux différents secteurs mais aussi transversaux. Après l identification du contexte, on cherchera à comprendre la performance dans le WCM ainsi que les éventuels facteurs d influence, comme le secteur et la taille de l entreprise. On a déterminé les stratégies des entreprises aux bonnes pratiques dans le Working Capital Management, ce qui fournira des points de référence pour un WCM performant en entreprise. Six champs de performance ont été observés dans le cadre de l étude (illustration 1). Ensuite, une analyse quantitative sera menée sur la base d indicateurs. Cette analyse s appuie sur un classement du sujet au niveau de l entreprise (p.ex. stratégie et organisation). Enfin, les quatre domaines du WCM seront observés en détail. Stratégie et organisation du WCM Gestion des liquidités Cycle credit-to-interest Gestion des créanciers Cycle purchaseto-pay Actif circulant net Cycle cash-to-cash Gestion des débiteurs Cycle order-to-cash Gestion des stocks et du transport Cycle forecast-to-fulfil Indicateurs WCM Illustration 1: Domaines de performance du WCM 3

4 Groupe cible de l étude L étude est destinée aux entreprises industrielles et commerciales, aux prestataires de services ainsi qu aux collectivités publiques. Afin d aborder les différences spécifiques aux secteurs, on a élaboré des questionnaires complets adaptés aux différentes branches et mené une pondération différenciée des domaines. Au total, 62 entreprises des trois groupes cibles ont participé à l enquête (illustration 2). Secteurs principaux Chiffre d affaires (global) 16% 16% 5% 19% 41% 65% 38% Jusqu à CHF 10 millions De CHF 10 millions à CHF 100 millions De CHF 100 millions à CHF 1000 millions Plus de CHF 1000 millions Industrie et commerce (p.ex. commerce, construction de machines, biens de consommation alimentaires) Collectivités publiques (p.ex. hôpitaux, fournisseurs d énergie) Prestataires de services (p.ex. commerce, transport, assurances, médias) Illustration 2: Aperçu des participants à l étude Analyse et inter prétation des résultats de l étude L analyse et l interprétation de la recherche empirique ont tout d abord été exécutées dans une observation d ensemble pour le marché suisse. Les résultats globaux sont inclus dans l étude sur l évaluation de la performance dans le WCM. Dans un deuxième temps, les données collectées ont été anonymisées pour être exploitées dans une base de données de référence. C est sur cette base que des comparatifs de performance entre entreprises ont pu être établis. L illustration 3 présente sous forme de points le niveau de performance des participants (avec un maximum de 1000) et distingue les entreprises aux bonnes pratiques. 361 Retard 549 Standard Top performer Chiffre d affaires (en mio CHF) Entreprises aux bonnes pratiques Illustration 3: Niveau de performance des participants Définition des entreprises aux bonnes pratiques D après l illustration 3, les entreprises aux bonnes pratiques se différencient par une nette indépendance par rapport aux sources de financement externes, un faible risque de liquidités ainsi que des processus largement professionnalisés. En conséquence, elles présentent un cycle cash-to-cash réduit ainsi qu une bonne situation de liquidités et de faibles coûts. 4

5 Résultats de l étude Coûts généraux WCM de CHF 530 milliards Généralités Après une première estimation, les coûts généraux accessoires en rapport avec le Working Capital Management s élèvent pour les entreprises suisses à tout juste CHF 530 milliards. Ce montant inclut les coûts de capital pour les stocks, les débiteurs et créanciers ainsi que les dépenses de matériel, marchandises, personnel et autres frais d exploitations associés au fonds de roulement net (illustration 4). 6% Potentiel d externalisation à des prestataires externes Coûts généraux WCM: CHF 530 milliards Illustration 4: Potentiel d externalisation des coûts généraux aux prestataires externes Potentiel de chiffre d affaires pour les prestataires externes de CHF 29,5 milliards Une partie de ces coûts accessoires est externalisée à des prestataires externes, ce qui permet aux entreprises de se concentrer sur leurs compétences clés ainsi que sur leur professionnalisation. Les coûts externalisés correspondent ainsi au potentiel de chiffre d affaires pour les prestataires externes dans le Working Capital Management. La valeur estimée pour la Suisse s élève à environ CHF 29,5 milliards. Concentration sur les compétences clés du fait d une plus grande externalisation Concentration sur les processus clients du WCM L étude montre que la part d externalisation existante dans le Working Capital Management est relativement faible. Plus de 70% des entreprises n ont pas ou peu externalisé leurs processus de WCM. Les entreprises aux bonnes pratiques se différencient en sous-traitant les processus annexes, par exemple en faisant appel à un prestataire externe pour la gestion des créances. Conflits d intérêt entre les services, les coûts et l immobilisation du capital Dans les domaines WCM, les entreprises se voient toujours confrontées à des conflits d intérêt entre le service, le coût et l immobilisation du capital. Par exemple, un raccourcissement des délais de paiement pour les clients peut entraîner un conflit d intérêt avec la satisfaction de la clientèle. Ainsi, pour les entreprises aux bonnes pratiques, il est impératif de fixer des objectifs équilibrés. Potentiel inutilisé par l implication de partenaires externes Dans le cadre du WCM, la majorité des indicateurs pris en compte sont ceux propres à l entreprise tandis que les conséquences sur les partenaires externes de la chaîne logistique, comme les clients et les fournisseurs, sont négligées. Par exemple, les objectifs stratégiques de plus de 80% des entreprises ne sont fixés ni avec les fournisseurs et clients principaux, ni avec les prestataires pertinents. Les partenaires externes sont également rarement impliqués dans l optimisation des quatre domaines WCM. Pourtant, ce sont précisément les approches sur toute la chaîne logistique permettant de prendre en compte l ensemble du Working Capital comme le Reverse Factoring qui pourraient offrir un immense potentiel tous secteurs confondus. Bonnes pratiques avec utilisation de solutions innovantes Une importance particulière est attribuée au cycle order-to-cash (gestion des débiteurs) tous secteurs confondus. Des différences marquantes subsistent entre les secteurs et au sein même des branches. Le cycle credit-to-interest, c est-à-dire la gestion des liquidités, est jugé moins pertinent par les entreprises, ce qui montre l existence d un immense potentiel pour un grand nombre d entre elles. Les entreprises aux bonnes pratiques n ont pas plus d ambition que les autres. Elles se distinguent peu de la moyenne quant aux objectifs fixés. Ce qui fait en revanche la différence, ce sont leurs processus nettement plus avancés ainsi qu un controlling conséquent. En outre, elles ne se cantonnent pas aux méthodes classiques comme le Customer Relationship Management, mais font aussi fortement appel aux solutions innovantes comme le Factoring. 5

6 Evolution fondamentalement positive Indicateurs WCM En moyenne, les entreprises suisses ont pu légèrement diminuer leur durée d immobilisation du capital au cours des trois dernières années. La durée moyenne du cycle cash-to-cash varie fortement selon les différents groupes de branches (illustration 5): 94 jours pour l industrie et le commerce 47 jours pour les services 32 jours pour les collectivités publiques En cas de durée négative du cycle cash-to-cash, l entreprise a à sa disposition le capital payé par les clients pour les créances à court terme comme crédit sans intérêt. Toutefois, cela se fait généralement au détriment des partenaires externes de la chaîne logistique, comme les four nisseurs ou les clients. Temps (jours) Valeur moyenne Virtual Star Industrie et commerce Services Collectivités publiques Illustration 5: Aperçu des durées de cycle cash-to-cash en fonction du groupe de branches Total Virtual Star: entreprise fictive qui a les résultats moyens des trois meilleurs participants pour chaque domaine de performance 1 Evolution différenciée de performance Près de 30% des entreprises ont pu améliorer leurs Days Sales Outstanding (délai de règlement), Days Inventory Held (couverture de stock) et Days Payables Outstanding (délai de paiement créancier). Néanmoins, ces indicateurs se sont également dégradés pour environ 20% des entreprises interrogées. Il faut noter qu une dégradation ponctuelle de la durée d immobilisation du capital n implique pas nécessairement un mauvais WCM. Par exemple, une croissance importante d entreprise ou la reprise d une autre entreprise peuvent aussi prolonger la durée d immobilisation du capital. Distinctions entre les différentes branches et au sein d une même branche Comme il fallait s y attendre, on constate de grandes disparités entre les branches. La variance est particulièrement notable pour le facteur Days Inventory Held entre les trois groupes industrie et commerce, services et collectivités publiques. En outre, des différences significatives sont à observer au sein des branches pour les Days Sales Outstanding et Days Payables Outstanding en fonction du degré d internationalisation. Les raisons possibles à cela sont des comportements de paiement différents selon les régions ou des délais de livraison plus importants du fait d activités commerciales transfrontalières. Cela montre également que les entreprises sont loin d avoir épuisé leur potentiel et qu elles pourraient considérablement améliorer leur Working Capital en appliquant les stratégies d autres secteurs. Bonnes pratiques avec durée réduite d immobilisation du capital Les entreprises aux bonnes pratiques se distinguent par des valeurs exceptionnelles pour les trois composants du cycle cash-to-cash. Leur durée d immobilisation du capital est nettement plus faible que la moyenne. En outre, elles ont considérablement amélioré les différents composants du cycle cash-to-cash au cours des trois dernières années. 6

7 Responsabilité WCM auprès de la direction Manque d organisation et de stratégie définies de façon transversale Stratégie et organisation dans le Working Capital Management Dans la plupart des entreprises, la responsabilité du WCM est ancrée au niveau hiérarchique du conseil d administration ou de la direction. Certains acteurs des services et des collectivités publiques n ont pas de niveau hiérarchique doté d une telle responsabilité globale. Le manque d attribution de responsabilité peut s accompagner de difficultés de concertation et d un effort accru de coordination. La plupart des entreprises optimisent leur Working Capital au sein des différents cycles, sans organisation ni stratégie transversales pour le WCM. Le fonds de roulement net concerne beaucoup de fonctions différentes avec la distribution, la logistique, la production, les achats, les finances ou le controlling. Leurs objectifs sont généralement contradictoires avec ceux des trois volets service, coûts et immobilisation de capital. Une organisation et une stratégie définies de façon transversale sont ainsi utiles (illustration 6). Organisation WCM Stratégie des trois objectifs WCM Service et qualité WCM Head Conciliation/ harmonisation Objectifs Coûts Immobilisation du capital Illustration 6: Conciliation des conflits d intérêt grâce à une organisation définie Stratégie et organisation WCM claires pour les bonnes pratiques Comparativement, les entreprises aux bonnes pratiques ont déterminé une stratégie différenciée pour tous les domaines du WCM et formulé et documenté des objectifs précis. Les conflits d intérêt immanents ont été sciemment abordés et résolus (par exemple via une priorisation). La responsabilité mais aussi l exécution de toutes les tâches clés du WCM font l objet d un classement organisationnel bien précis. 7

8 Cycle order-to-cash (gestion des débiteurs) Objectifs 100% Méthodes 0% Processus Controlling et IT Valeur moyenne industrie et commerce Virtual Star Valeur moyenne services Valeur moyenne collectivités publiques Illustration 7: Niveau de performance du cycle order-to-cash Priorité donnée à la prévention des retards et défauts de paiement Pour la gestion des débiteurs, l accent est mis sur l optimisation de l immobilisation de capital relatif aux créances, et ce quels que soient les secteurs. Plus de 70% des entreprises accordent une importance élevée, voire très élevée à la prévention de retards et de défauts de paiement, tandis que 60% des entreprises s emploient à éviter tout ralentissement de facturation et de paiements entrants. La satisfaction de la clientèle généralement au second plan La satisfaction de la clientèle est à la deuxième place et revêt une importance faible, voire moyenne pour 60% des collectivités publiques. La prise de conscience des coûts du processus est particulièrement notable pour les entreprises aux bonnes pratiques qui évaluent ce point comme significatif par rapport à la moyenne. Focus sur la gestion réactive des débiteurs Pour toutes les entreprises, les processus de gestion réactive des débiteurs (comme un suivi de gestion des recouvrements et d encaissement) sont plus ancrés que ceux de gestion préventive des débiteurs (comme une vérification préalable de la solvabilité). Ainsi, plus de 70% des entreprises ne contrôlent pas les indicateurs anticipés de retard et de défaut de paiement. En revanche, près de 80% des entreprises ont mis en place un processus de recouvrement immédiat et conséquent. Bonnes pratiques avec gestion complète des débiteurs Les entreprises aux bonnes pratiques se distinguent par de bonnes performances aussi bien pour la gestion réactive que préventive des débiteurs. Elles impliquent fortement les prestataires externes dans leur processus de recouvrement et d encaissement. Elles font également davantage appel aux solutions de Factoring. 8

9 Cycle forecast-to-fulfil (gestion du transport et des stocks) Objectifs 100% Méthodes 0% Processus Controlling et IT Valeur moyenne industrie et commerce Virtual Star Valeur moyenne services Valeur moyenne collectivités publiques Illustration 8: Niveau de performance du cycle forecast-to-fulfil Importance élevée des stocks seulement pour l industrie et le commerce La gestion du transport et des stocks (logistique) est plus ou moins pertinente selon le groupe de branches. Pour les prestataires de services et les collectivités publiques, l importance est généralement limitée au profit d autres facteurs comme la satisfaction de la clientèle, la diversité des produits et les coûts de processus. L immobilisation du capital pour les stocks joue un rôle négligeable pour ces secteurs, contrairement aux entreprises des secteurs de l industrie et du commerce, pour lesquelles une diminution des stocks est importante. Degré de réalisation d objectif réduit pour la baisse des stocks Même si ces dernières estiment que des stocks bas sont très pertinents, ce point a été classé comme objectif par plus de 40% des entreprises interrogées. La raison possible peut être le conflit d intérêt avec d autres objectifs comme l amélioration du niveau de service (d une importance élevée, voire très élevée pour 70% des entreprises). Dans ce cas, si on ne procède pas à une conciliation et à une priorisation claires, il faut s attendre à une certaine inefficacité du fait de l effort de coordination accru. Faible transparence sur les coûts de processus Quels que soient les secteurs, on constate une transparence réduite sur les coûts de processus liés aux stocks le long de la chaîne logistique: près de 65% des entreprises n appliquent pas ou peu de transparence. Les entreprises des secteurs de l industrie et du commerce ont un bon aperçu de leurs stocks disponibles. Du fait de la moindre importance de ce cycle pour les entreprises de services et les collectivités publiques, les processus sont classés comme moins performants. Transparence élevée et prise en charge IT pour les bonnes pratiques Les bonnes pratiques se distinguent par une bonne transparence aussi bien sur les stocks que sur les coûts de processus, ainsi que par une intégration complète des processus côté IT. La moyenne des entreprises de services et les collectivités publiques est proche des entreprises aux bonnes pratiques. 9

10 Cycle purchase-to-pay (gestion des créanciers) Objectifs 100% Méthodes 0% Processus Controlling et IT Valeur moyenne industrie et commerce Virtual Star Valeur moyenne services Valeur moyenne collectivités publiques Illustration 9: Niveau de performance du cycle purchase-to-pay Accent mis sur la diminution des prix d achat En ce qui concerne la gestion des créanciers, les entreprises se concentrent sur la diminution des prix de revient de matériel et services achetés. Pour plus de 70% d entre elles, la diminution de prix d achat ou la réalisation d économies revêt une importance élevée, voire très élevée. Innovations et délais de paiement au second plan Pour l industrie et le commerce, l assurance qualité est en outre très importante. En revanche, l accès aux innovations ainsi que l allongement des délais de paiement ne jouent qu un rôle secondaire. 60% des entreprises estiment ces deux objectifs comme étant de faible à moyenne importance. Peu de transparence malgré une bonne normalisation des processus Pour toutes les entreprises participantes, peu de programmes systématiques de développement pour les fournisseurs ont été mis en place. En outre, on observe peu de transparence sur la situation financière des fournisseurs, quels que soient les secteurs. La normalisation des processus gagne quant à elle en importance. Près de 70% des entreprises ont mis en place des processus de paiement normalisés. Objectifs équilibrés et prise en charge IT complète pour les bonnes pratiques Les bonnes pratiques sont généralement identifiables auprès des entreprises des secteurs de l industrie et du commerce. Ainsi, les entreprises performantes en gestion des créanciers visent non seulement une diminution des prix d achat, mais accordent également beaucoup d importance aux innovations, aux délais de paiement et à la qualité. En outre, elles se distinguent par une prise en charge complète côté IT des processus d achat. 10

11 Cycle credit-to-interest (gestion des liquidités) Objectifs 100% Méthodes 0% Processus Controlling et IT Valeur moyenne industrie et commerce Virtual Star Valeur moyenne services Valeur moyenne collectivités publiques Illustration 10: Niveau de performance du cycle credit-to-interest Priorité à la garantie de liquidité Pour l industrie, le commerce et les services, la garantie de liquidité est l objectif essentiel du cycle credit-to-interest. Deux tiers des entreprises accordent une importance élevée, voire très élevée à cet objectif. En outre, les entreprises aux bonnes pratiques accordent de plus en plus d importance à une diminution des coûts de processus dans la gestion des liquidités. Pour les collectivités publiques, ces objectifs sont généralement moins pertinents. Avec les garanties de l Etat, elles ont généralement à leur disposition des possibilités de financement avantageuses et complètes qui diminuent la nécessité d une gestion efficace des liquidités. Des processus dans l ensemble performants Contrairement aux autres domaines WCM, la moyenne des entreprises se rapproche des entreprises aux bonnes pratiques, et ce tous secteurs confondus. Par exemple, on observe pour quasiment toutes les entreprises un contrôle régulier du statut financier. Potentiel d amélioration pour la transparence et le controlling Néanmoins, on identifie aussi quelques points faibles pour les processus. Par exemple, plus de 40% des entreprises manquent de transparence sur les coûts de transaction et d opportunité ainsi que de directives claires sur les investissements de fonds excédentaires. Les points faibles en controlling sont encore plus marqués. Près de 70% des entreprises n évaluent pas régulièrement leurs performances en matière de gestion des liquidités. Controlling complet et haut degré d automatisation Les entreprises aux bonnes pratiques font preuve d un controlling nettement avancé pour la gestion des liquidités et effectuent régulièrement une évaluation des performances. En outre, elles se distinguent par un degré d automatisation pour le relevé des indicateurs et utilisent davantage le Financial Hedging ainsi que les scénarios de risque. 11

12 Conclusion Exploiter les oppor tunités pour prévenir les situations de crise L étude montre que les moteurs principaux d une amélioration du fonds de roulement net résident dans un renforcement de l autofinancement ainsi que dans la prévention des problèmes de liquidité. Même si de nombreuses entreprises ne sont pas confrontées aujourd hui à de tels problèmes, elles devraient utiliser cette opportunité pour anticiper d éventuelles situations de crise en prenant en compte de manière systématique et globale leur Working Capital Management. Ce point est particulièrement important, car de nombreux projets du Working Capital Management ne révèlent leur impact réel qu après un certain temps. Outre une analyse continue des indicateurs de bilan pertinents comme les débiteurs, les stocks et les créanciers, une telle approche doit également porter sur l augmentation de l efficacité des processus dans le Working Capital Management. De nombreuses entreprises ne présentent toutefois pas les conditions requises, à savoir une stratégie adaptée, un ancrage organisationnel adéquat ainsi que des compétences spécialisées dans les domaines du Working Capital Management. Coordonnées des auteurs de l étude de la Poste Suisse Erik Hofmann Responsable du SCF-Lab Université de Saint Gall Supply Chain Finance-Lab c/o Chaire de gestion logistique Téléphone: Dufourstrasse 40a CH-9000 Saint Gall Fax: w ww.logistik.unisg.ch Judith Martin Collaboratrice scientifique (pf.ch) PF Téléphone: PostFinance SA Competence Center Working Capital Management Mingerstrasse Berne Téléphone w ww.postfinance.ch/wcm 12

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