FAMILY BUSINESS. en uêtes

Transcription

1 FAMILY BUSINESS Résilience. La société familiale est souvent vue comme un modèle : stabilité actionnariale. investissement dans la durée, patience dans le retour sur investissement. Capital. Nombre de familles perdent le contrôle de leur entreprise, faute d'anticipation et de règles claires. Transmission. Faire émerger des managers familiaux. associer la famille à la stratégie. verrouiller le capital... Un certain nombre de bonnes pratiques permettent d'assurer la transition entre les générations. PAR ARNAUD DUMAS ET PATRICK DÉNI EL Les divisions entre les trois branches de la famille Peugeot ont mené au bord de la faillite une entreprise fondée au XIX siècle. Retrouvez les portraits de dix entreprises famil iales sur notre site usinenouvelle.com L'USINE NOUVELLE 1 N JUIN

2 Chez Thuasne, fabricant de textiles médicaux, les trois enfants d'éiizabeth Ducottet ont rejoint le groupe après un parcours dans d'autres entreprises. Gouvernance, L'ART DELICAT DU MANAGEMENT DE LA FAMILLE Souvent présentées comme des modèles de résilience. les entreprises familiales peinent parfois. à l'image du groupe PSA. à éviter les crises de gouvernance. Faute d'instaurer des règles précises. PAR ARNAUD DUMAS ET PATRICK DÉNI EL 26

3 adolphe Saadé, 44 ans, sera bientôt à la barre de la CMA CGM. Le numéro trois mondial des conteneurs a fait évoluer sa gouvernance, il y a quelques jours, en intronisant à sa tête le fils aîné du patron Jacques Saadé. Alexandre Ricard, le petit-fils du fondateur, Paul, et neveu du PDG, Patrick, devrait prendre les commandes du numéro deux mondial des spiritueux début 2015, après un long parcours au sein du groupe. Chez Hermès, Axel Dumas, 44 ans, issu de la sixième génération de la famille qui contrôle le groupe de luxe, a pris, il y a un an, la gérance, au terme d'une procédure bien orchestrée. Tous les groupes n 'ont pas cette intelligence collective. «Le problème de PSA, c'est la famille Peugeot!», entendait-on régulièrement ces derniers mois dans les commentaires off de certains cadres en interne ou d'observateurs. Les divisions entre les trois branches de la famille Peugeot, représentant quelque 300 actionnaires familiaux, ont paralysé le groupe pendant des mois, voire des années, et l'ont mené au bord de la faillite. Les entreprises familiales sont souvent présentées comme des modèles de résilience. Plus stables, moins soumises aux aléas conjoncturels, capables d'investir dans la durée et d'être patientes quant au retour sur investissement... C'est vrai. Mais d'autres dangers les menacent : rivalités, conflits de générations, secrets. Des crises, il y en a forcément. Certains grands groupes, mais aussi nombre de PME et d'eti familiales peinent à éviter les pièges, faute de se donner, «en temps de paix», des règles de gouvernance claires. DES AFFAIRES EN FAMILLE Entreprises fam iliales EN EUROPE, LES ENTREPRISES FAMILIALES SONT SOLIDES. Évolution de l'effectif au premier semestre fo ET PRÉVOIENT D'INVESTIR EN 2014 Dans l'activité principale FAIRE ÉMERGER LES BONS MANAGERS 1 ~ Le népotisme est sans doute le pire écueil qui guette les entreprises familiales. Pas toujours facile de refuser un poste à son fils, à son neveu ou à sa belle-sœur... «il faut affirmer le principe selon lequel les actionnaires sont propriétaires des actions, pas de l'entreprise, explique Alain Martel, le délégué général de l'institut français des administrateurs (IFA). Ce n'est pas parce qu'untel a des actions qu'il a forcément le droit de travailler dans l'entreprise.» Pour trouver les mots pour dire non, la parade consiste souvent à formaliser le parcours obligatoire avant d'entrer dans l'entreprise. Chez les Daher, pour postuler, il faut d'abord obtenir l'assentiment des actionnaires. L'équipementier de plus de salariés et 925 millions d'euros de chiffre d'affaires ne compte que quatre membres de la famille, dont Patrick Daher, le PDG. Le légumier Bonduelle, qui fait travailler personnes et réalise 1,87 milliard d'euros de chiffre d'affaires, va encore plus loin. «il faut avoir 30 ans, une ou deux expériences réussies ailleurs, un niveau bac+5 et parler anglais couramment», détaille Christophe Bonduelle, le PDG. Pour ces «fils et filles de», le parcours en dehors du giron familial se révèle crucial pour construire leur légitimité auprès des autres salariés. «Les gens m 'ont connu tout petit à jouer au foot dans les bureaux, s'amuse Jonathan Hannaux. Il a rejoint, il y a deux ans et demi, le groupe Dodo, un fabricant de couettes, oreillers et surmatelas, fondé par ses arrièregrands-parents, qui compte 550 salariés pour 87 millions d'euros de chiffre d'affaires. Avoir fait mes preuves en Asie était donc très important.» Dans bien des cas, toutefois, la problématique est inverse. «La motivation de la génération L'USINE NOUVELLE 1N JUIN _...;.,) 26% En se diversifiant L ) 17% Désinvestissement - 9% suivante pour reprendre l'entreprise familiale fait parfois défaut», remarque Caroline Mathieu, la déléguée générale du Family business network France. Selon le baromètre CNCFA Epsilon, les cessions intrafamiliales sont deux fois moins nombreuses en France que dans les autres pays européens. Pour trouver le dirigeant au sein de la famille, il faut avant tout anticiper les desiderata de chacun. «Pour que le pouvoir soit transmis, il faut qu'il y ait des repreneurs, commente Valérie Tandeau de Marsac, avocate et professeur associée à l'edhec family business center. Il faut écouter chaque personne de la famille et dresser une cartographie des compétences de chacun.» Lorsque Daniel Le Coënt, qui a fondé avec sa femme Wirquin, une ETI nantaise (1400 personnes et 125 millions d'euros de chiffre d'affaires) spécialisée dans la fabrication d'accessoires sanitaires pour la maison, a commencé à envisager la retraite, il s'est aussitôt tourné vevs ses trois fils. Aucun ne travaillait dans l'entreprise, mais C) 27

4 t) tous avaient été bercés par les affaires familiales. L'aîné a préféré garder son job, mais les deux autres se sont tout de suite impliqués. «Nous avons discuté de cela en 2010 et avons organisé le transfert d'actions dans un projet à 2015, explique Daniel Le Coënt. Je laisserai le directoire aux enfants, tout en restant président de la société.» Pour l'heure, ses deux fils font leurs armes. L'un a développé la filiale russe avant d'aller s'occuper du marché chinois, l'autre dirige la filiale anglaise. LA BONNE PRATIQUE Faire ses preuves dans d'autres entreprises pour gagner en légitimité et éviter l'effet «parachutage». ASSOCIER LA FAMILLE À LA STRATÉGIE Le holding familial Fédéractive organise des journées pour informer les jeunes actionnaires de SEB. GROUPESEB~ A LA FAMILLE A DEUX TETES La concorde des actionnaires familiaux oblige-t-elle forcément de parler d'une seule et même voix? Non, ont répondu les descendants d'antoine Lescure, le fondateur du groupe SE B. En 2005, une partie dissidente de Venelle Investissement, le holding patrimonial historique réunissant les actionnaires familiaux, a décidé de créer une seconde structure. «C'est parti d'un constat simple : la famille était déconnectée de l'entreprise car plus personne n'y travaillait excepté le PDG (Thierry de la Tour d'artaise, ndlr), confie Sarah Chauleur, l'administratrice du groupe SEB et membre de Fédéractive. Nous voulions une politique d'actionnaires visible, nous communiquons donc sur notre vote.» Mais scission ne signifie pas guerre de tranchées. «Ce n'est pas une famille qui s'est divisée, ce sont deux projets différents qui se sont affirmés», insiste Sarah Chauleur. Pascal Girardot, le président de Fédéractive, confirme: «Les associés de Venelle Investissement et ceux de ~ Fédéractive sont toujours liés 28 par une action de concert déclarée à l'autorité des marchés financiers. Nous avons organisé l'actionnaire en deux projets, avec un dénominateur commun qui est le contrôle du groupe.» Alors que Venelle Investissement (20,02% du capital et 27,49% des droits de vote) demeure un holding traditionnel, Fédéractive (23,41% du capital et 31,81% des droits de vote) veut professionnaliser les actionnaires en les informant sur l'entreprise et sur son écosystème. Une lettre d'information publiée régulièrement permet de maintenir le lien. Des réunions annuelles de formation au monde de l'entreprise destinées aux jeunes permettent à ces derniers de mieux connaître la vie des affaires. Le tout, avec une forte volonté de coller aux thématiques du développement durable. «Être actionnaire ne doit pas se résumer à encaisser un dividende tous les ans. Il faut donner du sens à ce que l'on fait, soutient Sarah Chauleur. Le fait que les salariés soient bien dans l'entreprise, que le groupe pollue le moins possible..., ce sont des valeurs fédératrices.»n A. o. 2 Outre son éventuel rôle opérationnel dans l'entreprise, l_a famille doit aussi remplir son rôle d'actionnaire. A savoir, prendre part à l'élaboration de la stratégie à long terme de la société. Une implication qui permet de construire une culture commune entre les actionnaires et d'éviter des conflits aux effets dévastateurs. C'est précisément l'objectif que se sont fixé les associés de Fédéractive, qui s'informent sans relâche sur les orientations du groupe, mais aussi sur l'environnement économique de SEB, afin de bien comprendre les problématiques auxquelles l'entreprise est confrontée. «Notre intérêt, c'est d'arriver à ce que tous les actionnaires se retrouvent autour d'une politique de vote commune», résume Sarah Chauleur, administratrice et membre de Fédéractive. Pour partager le projet de l'entreprise, rien ne vaut la communication en direct, plus aisée quand les actionnaires sont moins nombreux. Chez Thuasne, spécialisé dans la conception et la fabrication de textiles médicaux, l'actionnariat est composé principalement d'élizabeth Ducottet, la présidente, et de ses trois enfants, qui ont tous rejoint le groupe après un parcours dans d'autres entreprises. En plus des réunions du conseil d'administration, la fratrie a décidé de mettre en place des séances de mise à niveau. «Nous nous réunissons régulièrement tous les trois pour partager nos informations sur des problématiques opérationnelles, explique Delphine Hanton qui a récemment grimpé un échelon dans la hiérarchie du groupe en prenant la direction administrative et financière. n est important que chacun ait le même niveau d'information pour éviter les frustrations, les incompréhensions et les malaises.» Faire intervenir des administrateurs indépendants dans le holding de contrôle permet aussi de tempérer les conflits. «Cela apporte de la complémentarité et un regard moins émotionnel sur l'entreprise, explique Alain Martel, de l'ifa. Il faut les sélectionner en fonction des compétences que l'on veut qu'ils apportent.» La Compagnie Daher, en s'ouvrant à des administrateurs indépendants, a permis à l'entreprise d'amorcer plus sereinement son virage stratégique au début des années 2000 et de passer d'une entreprise de service à l'industrie à un véritable équipementier de rang 1 pour l'aéronautique et le nucléaire. LA BONNE PRATIQUE Créer des instances de communication entre les actionnaires familiaux, pour s'assurer que tout le monde ait la même information et puisse donner son avis.

5 La famille au complet, lors du salon de l'aéronautique, au Bourget en2013.,... FAMILLE DAHER, LE BON ELEVE Une famille, ça se travaille. Surtout quand elle compte 500 membres, dont près de 300 sont actionnaires de l'entreprise familiale. Patrick Daher l'a très vite compris à son arrivée à la tête du groupe aéronautique éponyme, en «Nous passions de la troisième à la quatrième génération, tant au niveau de l'actionnariat que de la direction, et la cinquième n'était pas loin derrière, se rappelle-t-il. D'une vingtaine d'actionnaires, nous allions nous retrouver à beaucoup plus! Au même moment, l'entreprise connaissait des difficultés et devait réinventer VERROUILLER LE CAPITAL L'union familiale peut toutefois rapidement se briser face aux appétits du monde extérieur pour ces entreprises souvent plus résistantes que la moyenne. Là encore, la mise en place de règles strictes protège la famille contre les attaques extérieures. En 2011, la famille propriétaire du groupe Hermès a failli perdre le contrôle de l'entreprise, suite à la montée discrète de LVMH dans son capital. Pour contrecarrer les plans de leur concurrent, une cinquantaine d'actionnaires familiaux ont créé le holding HSl auquel ils ont cédé l'usufruit de plus de 50 % du capital. Cette structure fonctionne comme un petit marché duquel les actions ne peuvent pas sortir et pérennise le contrôle familial de ces 51 % du capital. Une organisation proche de celle de la famille du groupe SEB qui, avec Fédéractive, détient l'usufruit des actions de ses membres, pour une durée de trois ans et demi renouvelables. «Ceux qui ont consenti leurs actions à notre structure ne l'ont pas fait en totalité, explique Pascal Girardot, 3 ~ son modèle pour devenir un vrai industriel.» Ces trois chantiers de taille, l'arrière-petit-fils de Paul Daher a décidé de les résoudre en mettant en place une gouvernance familiale à trois étages. D'abord un holding opérationnel (Compagnie Daher), réunissant des administrateurs familiaux et des administrateurs extérieurs capables de contribuer différemment à la stratégie de l'entreprise. Ensuite un holding patrimonial (Sogemarco Daher), regroupant tous les actionnaires familiaux, et dont l'objet consiste à définir les grandes orientations l'usine NOUVELLE 1N JUIN 2014 stratégiques et à protéger les intérêts du clan. Enfin, un niveau associatif, qui s'occupe de resserrer le nœud familial autour de l'entreprise: week-ends pour les ans, visites d'usines, mais aussi solidarité intrafamiliale (bourses d'études...) et extra-familiale (aide aux malades en fin de vie... ). Le tout assorti d'une trentaine de comités dans lesquels une soixantaine d'actionnaires participent aux décisions de l'entreprise. «Ce système est extraordinairement efficace, s'enthousiasme Patrick Daher. Chacun sait ce sur quoi il doit se prononcer.» Ainsi, en 2009, le groupe Daher décide de faire entrer dans son capital, à hauteur de 20%, le FSI et le fonds Aerofund. «En quinze jours, la décision était prise, souligne le PDG. Nous avons réussi à obtenir l'accord de tout le monde grâce à ces systèmes de dialogues obligatoires.» Les conflits sont-ils toujours évités? «Nous ne sommes pas une famille de béni-oui-oui», tranche le patron pour qui les discussions permettent de désamorcer les conflits. Puis c'est la majorité qui l'emporte. «Chez nous, on ne cherche pas une majorité de 50%, c'est plutôt une majorité de république bananière!»n A. o. le président du holding. Mais ils en ont rajouté au fur et à mesure. On a commencé avec 85 % des actions détenues par nos membres, nous avons atteint aujourd'hui 97 %.» Pour les sociétés non cotées, le risque est moindre. «Mais il faut laisser la possibilité à l'un des descendants de sortir de l'entreprise s'ille souhaite», souligne Guillaume Detourmignies, senior manager chez Deloitte. Pour organiser la liquidité de leurs titres, beaucoup d'entreprises mettent en place des Bourses intrafamiliales, dans lesquelles des actionnaires vendeurs peuvent proposer leurs titres à des actionnaires acheteurs. La difficulté résidant dans la valorisation de ces actions. «Il faut l'anticiper, explique Christophe Saubiez, associé chez Deloitte. Si l'évaluation est faite au moment où il y a un enjeu, c'est souvent plus polémique...» LA BONNE PRATIQUE Organiser une Bourse intrafamiliale pour permettre d'apporter de la liquidité aux actionnaires, tout en laissant le contrôle entre les mains de la famille. e 29

6 f) BON DU ELLE APPLIQUE UNE CHARTE DE RECRUTEMENT Christophe, Benoît et Jean-Bernard Bonduelle, respectivement PDG, directeur du développement et directeur des relations extérieures et du développement durable. Pour Christophe Bonduelle, le président du groupe légumier éponyme (1,9 milliard d'euros de chiffre d'affaires) et représentant la sixième génération, le secret est d'anticiper les difficultés. Par exemple, le recrutement des jeunes de la famille.«ils ont tous le droit de faire un stage dans le groupe lors de leur vie étudiante, explique-t-il. Mais pour 4.. entrer chez Bonduelle, nous avons édicté une charte précise. La personne doit avoir au moins 30 ans, une ou deux expériences réussies en dehors du groupe, posséder un diplôme de niveau bac +5 et parler anglais couramment.» Deux jeunes de la septième génération sont déjà employés par le groupe. Le premier est entré il y a trois ans, après avoir SANS LE SANCTUARISER Le capital ne doit toutefois pas forcément se transformer en sanctuaire familial impénétrable. L'arrivée d'un actionnaire extérieur peut aussi permettre d'amener un peu de liquidité aux titres de la société. Le groupe Bonduelle s'est ainsi introduit en Bourse, notamment pour ouvrir une porte de sortie à quelques actionnaires familiaux qui souhaitaient se désengager. De son côté, Stéphane Dondain, le PDG de Nexira, un fournisseur d'ingrédients pour l'industrie agroalimentaire, a racheté les parts de son frère en faisant entrer le fonds d'investissement Edmond de Rothschild investment partners à hauteur de 24 % du capital. Question financement, les entreprises patrimoniales demeurent assez frileuses. Méfiantes vis-à-vis de ces financiers jugés trop court-termistes, elles préfèrent un mode de gestion en bon père de famille. «Nous ne sommes pas endettés, confie Daniel Le Coënt, le président de Wirquin. Je n'ai rien distribué pendant très longtemps pour tout réinvestir. Et pour les projets de croissance externe, j 'ai fait appel aux banques, 30 fait ses classes chez Blini (groupe Labeyrie). li dirige aujourd'hui l'usine dans le Sud-Ouest. La seconde est dans le groupe depuis deux mois et travaille sur les circuits de vente alternatifs, après une expérience chez le laitier Senoble, autre ETI familiale. «Il faut faire attention aux jeunes qui arrivent, car les regards sont forcément fixés sur eux. Je l'ai moi-même tellement ressenti que j'ai démissionné du groupe au bout de quatre ans! Quand je suis revenu, on m'a conseillé d'aller développer notre business en Espagne», raconte Christophe Bonduelle. Le PDG a succédé à un patron qui n'était pas issu de la famille.«les cadres sont généralement assez bienveillants avec les membres de la famille, juge-t-il. Ils comprennent car ils savent les avantages à travailler pour une société familiale. Mais c'est vrai que nous sommes probablement plus durs avec les gens de la famille sur le comportement, sur l'exemplarité, et sur le non-mélange famillesociété.» Christophe Bonduelle a travaillé en tandem avec des directeurs généraux qui ne sont pas issus de la famille. «Je crois beaucoup à la vertu de ce mélange, souligne-t-il.ll ne faut ni trop, ni trop peu de membres de la famille au sein du groupe. C'est un équilibre. Il faut laisser de la place pour faire venir des cadres extérieurs, mais s'il n'y a pas assez de gens de la famille, l'affectio societatis diminue. Il y a aujourd'hui quatre ou cinq actionnaires familiaux dans le groupe à chaque génération.ll y en aura peut-être sept ou huit à la prochaine.» P. o. avec l'idée de rembourser très vite.» Certaines, pourtant, se laissent tenter par l'expérience et l'arrivée d'un fonds dans le capital leur permet bien souvent de connaître une croissance plus rapide. En cédant 20 % de ses parts au Fonds stratégique d'investissement et au fonds sectoriel Aerofund en 2009, Daher assurait le financement de ses acquisitions externes, dont le rachat de la Socata à EADS. Cette ouverture à d'autres actionnaires demeure néanmoins prudente et toujours en minoritaire. «La dilution du capital des entreprises patrimoniales est l'une des menaces pesant sur les économies occidentales, insiste Patrick Daher, qui rappelle que le Mittelstand allemand tire le commerce extérieur du pays, contrairement aux ETI françaises. L'intérêt de notre économie, c'est donc de développer les ETI patrimoniales. Or dès que la famille perd le contrôle, les ETI disparaissent...» LA BONNE PRATIQUE Accueillir un investisseur en capital- dont la part reste minoritaire- pour accélérer le développement de l'entreprise.

7 CULTIVER L'ESPRIT DE FAMILLE S Une entreprise familiale, c'est avant tout une famille. Avec tout ce que cela implique: les conflits de générations, les relations parents-enfants... «L'affectio familiae se distend avec l'agrandissement de la famille. Pour le conserver, il faut une bonne gouvernance familiale, une bonne communication sur les valeurs et des réunions familiales fréquentes», souligne Valérie Tandeau de Marsac, de l'edhec family business center. La famille Bonduelle se réunit ainsi au grand complet une fois par an dans la cour de l'usine de Renescure (Nord), son berceau industriel. «Le groupe organise aussi des voyages d'études pour les membres de la famille», indique Christophe Bonduelle. Chez Daher, une association, baptisée Générations Daher, vise à maintenir la cohésion familiale, s'emploie à créer de la solidarité interne à la famille et externe, et veille à pérenniser les valeurs familales. Des week-ends sportifs ou des balades sont mis en place, au cours desquels le groupe en profite pour faire de la pédagogie sur les droits et les devoirs des actionnaires vis-à-vis de l'entreprise et de son territoire. «Il y a personnes dans l'entreprise et une querelle d'actionnaires peut menacer leur emploi. Il est donc important d'assurer la stabilité de l'actionnariat», justifie-t-on en interne. «Lors de notre centenaire, en 2007, nous avons repensé nos structures et créé un cercle de famille avec un animateur extérieur», explique Jean-Jacques Hénaff, le président du conseil de surveillance de la société charcutière éponyme, qui emploie 214 personnes et réalise 42,6 millions d'euros de chiffre d'affaires. Le cercle se réunit tous les deux mois et édite un bulletin afin de créer du lien entre les actionnaires familiaux et la société. Chez le parfumeur Mane, qui compte 4000 salariés, pour 725 millions d'euros de chiffre d'affaires, les quatrième et cinquième générations se rencontrent régulièrement pour sensibiliserlesjeunes, âgés de 19 à 31 ans, à la marche du groupe. Et apporter du«liant» dans la famille: «N'ajoutons pas des difficultés et des ferments de division au contexte fiscal et industriel de la concurrence, insiste Jean Mane, le PDG. ll faut faire vivre les valeurs de la société au sein de l'entreprise, mais aussi dans la famille...» Il faut également savoir mettre des limites claires quand l'entreprise empiète trop sur la vie de famille. Tel est l'avis de Caroline Poissonnier Baudelet, la directrice de la communication et du marketing de la PME nordiste Baudelet, spécialiste de l'environnement, qui compte 250 salariés et réalise 100 millions d'euros de chiffre d'affaires. «Nous sommes une petite famille. Mes parents, mon frère et moi travaillons tous dans la société. Nous nous voyons beaucoup le dimanche et nous partons une fois par an en vacances ensemble dans le Sud. Il n'est pas question de parler boulot! Je suis intransigeante là-dessus. Quand le boulot arrive dans la discussion, je réponds: "Si tu veux, nous en discutons dès lundi." Nous devons rester une famille et ne pas être que des collègues de travail.» LA BONNE PRATIQUE Créer un cercle de famille qui se réunira plusieurs fois par an pour informer de la marche de l'entreprise et maintenir la cohésion entre les membres. l'usine NOUVELLE 1N JUIN 2014 Rocco, Florence, Isabelle et Marco Pacchioni. PU RESSENTI EL, TOUS ENSEMBLE! Autour de la table, il y a Marco et Isabelle Pacchioni, les fondateurs de l'entreprise, leur fils Rocco, qui dirige le management international, et la sœur de Marco, Florence Pacchioni-Borgniet, à la tête du service achatapprovisionnement-supply chain et qualité. Puressentiel (50 millions d'euros de chiffre d'affaires), leader des huiles essentielles, c'est une affaire de famille. Et la volonté de travailler ensemble. Par choix. «Dès le départ, nous prenions toutes les vacances scolaires pour être avec nos enfants, tout en continuant à travailler, explique Isabelle. Ils nous ont toujours entendus parler boulot, ils ont baigné dedans. C'est plus simple. Nous pouvons prendre deux minutes pour faire un point tous ensemble le week-end, quand c'est nécessaire. Nous, on se demande plutôt comment font les gens qui ne travaillent pas ensemble!» «Tout le monde sait qui fait quoi, les spécialités sont bien réparties. Il n'y a pas de raison de se marcher sur les pieds, ajoute Marco, le PDG. Mais nous prenons les décisions à l'unanimité. Si l'un de nous n'est pas d'accord, nous n'y allons pas.» La société, fondée en 2005, appartient aux deux tiers aux parents et à un tiers à Rocco et à ses deux sœurs. Le jeune homme, chargé de développer la marque dans une cinquantaine de pays, n'a pas hésité. «Je suis entré dans la société par un stage, il y a deux ans et demi, dit-il. J'ai beaucoup étudié à l'étranger et mon objectif a toujours été le commerce international. Dans un grand groupe, j'aurais mis plusieurs années avant de faire ce que je fais aujourd'hui. J'ai plus de responsabilités ici à 25 ans que je n'en aurais ailleurs.» Avec sa forte croissance, la famille Pacchioni est plus occupée à sécuriser ses approvisionnements qu'à réfléchir à sa gouvernance. Mais croître veut aussi dire s'appuyer de plus en plus sur des gens extérieurs à la famille et, les Pacchioni l'avouent, il n'est pas facile de trouver des personnes s'adaptant à leur modèle. À moins que les deux autres filles ne se décident à les rejoindre. «Franchement, je ne vois pas ce qu'elles pourraient faire de plus sympa que travailler avec nous», explique déjà leur père. P. o. [::> PAGE SUIVANTE Alstom, un choix difficile pour Siemens 31