L entreprise familiale, un modèle pour l avenir et pour tous

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1 L entreprise familiale, un modèle pour l avenir et pour tous ÉDITIONS LIGNES DE REPÈRES Valérie TANDEAU DE MARSAC Préface de Blandine Mulliez, présidente de la Fondation Entreprendre 210 pages 22, octobre 2014 ISBN : Les entreprises familiales, souvent oubliées des médias, regardées parfois avec distance à l heure des start up, constituent pourtant un véritable modèle. C est ce que démontre le livre «L entreprise familiale, un modèle pour l avenir et pour tous», publié par Valérie Tandeau de Marsac avec l aide de l EDHEC Family Business Center. L ouvrage analyse, au moyen d une synthèse inédite et très complète de la recherche universitaire et académique, cinq caractéristiques identifiées comme facteurs clefs de succès : un autre regard sur la gestion des conflits, un capital sous contrôle, un horizon de temps long au service de l innovation, un surcroît de capital social appelé «familiness», une transmission qui construit et préserve l avenir. Les conclusions de la recherche sont mises en situation, au travers une série d entretiens avec des dirigeants d entreprises familiales. L ouvrage, qui n hésite pas à remettre en cause bien des idées reçues sur l entreprise familiale, conduit néanmoins à une conclusion claire : ce qui fait la force de l entreprise familiale est à méditer pour toutes les entreprises! Valérie Tandeau de Marsac est avocate, fondatrice du cabinet VTM Conseil Family Business Law, membre du centre d expertise Jeantet Family ; elle est auteur de nombreuses publications sur les entreprises familiales.

2 L entreprise familiale, un modèle pour l avenir et pour tous Valérie Tandeau de Marsac Préface de Blandine Mulliez, Présidente de la Fondation Entreprendre Les entreprises familiales, souvent oubliées des médias, regardées parfois avec distance à l heure des start up, constituent pourtant un véritable modèle. C est ce que démontre le livre «L entreprise familiale, un modèle pour l avenir et pour tous», publié par Valérie Tandeau de Marsac avec l aide de l EDHEC Family Business Center. L ouvrage analyse, au moyen d une synthèse inédite et très complète de la recherche universitaire et académique, cinq caractéristiques identifiées comme facteurs clefs de succès : Un autre regard sur la gestion des conflits, un capital sous contrôle, un horizon de temps long au service de l innovation, un surcroît de capital social appelé «familiness», une transmission qui construit et préserve l avenir. Les conclusions de la recherche sont mises en situation, au travers de 14 entretiens avec des dirigeants d entreprises familiales (Guillaume Bataille, Patrick Daher, Charles Darbonne, Luc Darbonne, Philippe d Ornano, André Robert Dehault, Marie Hélène Dick, Lucie Maurel Aubert, Vincent Montagne, Olivier Mellerio, Philippe Oddo, Pierre Emmanuel Taittinger, Guillaume Verzier, Emmanuel Viellard). L ouvrage, qui n hésite pas à remettre en cause bien des idées reçues sur l entreprise familiale, conduit néanmoins à une conclusion claire : ce qui fait la force de l entreprise familiale est à méditer pour toutes les entreprises! 1/ Un autre regard sur les conflits, parfois source de progrès Intuitivement, chacun sent bien que le risque de conflit est plus grand dans les entreprises familiales. La recherche confirme cette intuition et révèle que les entreprises familiales s y préparent en mettant en place des outils de prévention des conflits: Le conflit dans les entreprises familiales a une dimension structurelle et systémique, Les sources de conflits sont nombreuses dans les entreprises familiales, au point que la recherche en a proposé plusieurs classifications, La résolution judiciaire des conflits est à proscrire, la médiation recommandée, Il existe des outils de prévention (charte familiale, administrateurs indépendants, création d un conseil de famille ou d une assemblée familiale), mais leur utilisation ne suffit pas à réduire le risque de conflit, Les conflits peuvent avoir des conséquences positives s ils sont bien traités.

3 2/ Le contrôle du capital et son corollaire l indépendance financière Le contrôle du capital est étroitement associé à la notion d indépendance, autre caractéristique forte des entreprises familiales, qui conduit à analyser les modes de financement qu elles utilisent pour préserver ce contrôle. Mais le contrôle désigne aussi le pouvoir de surveillance que les actionnaires délèguent à un organe de surveillance pour vérifier que l action des dirigeants est conforme aux orientations stratégiques définies par les actionnaires. Dans les deux cas, la question du contrôle est analysée par la recherche en lien avec la question de la performance, pour valider (ou invalider) la conception généralement admise selon laquelle les entreprises familiales sont plus performantes financièrement que les entreprises non familiales. Les études incitent à la nuance. Le contrôle du capital tend à être apprécié comme un facteur favorable lorsqu il est envisagé sous l angle de son impact sur la gouvernance et la performance de l entreprise mais comme facteur limitant lorsqu il est envisagé sous l angle de l accès aux ressources financières : La réunion de la propriété et de la direction limite les coûts d agence (risques de conflits d intérêts résultant du fait que le dirigeant poursuit l optimisation de son intérêt personnel, au détriment de celui des actionnaires), Les entreprises familiales qui minimisent les coûts d agence s autofinancent mieux, Les entreprises familiales privilégient l autofinancement et sont faiblement endettées, ce qui conduit à une meilleure performance en période de crise, Le contrôle du capital améliore la performance, mais seulement si le risque d enracinement opportuniste de la famille est contrôlé, Le recours à la dette obligataire ou aux instruments hybrides est une tendance récente mais prometteuse pour les entreprises familiales, Les entreprises familiales ne recourent à la Bourse que si les autres sources de financement sont épuisées ou insuffisantes ou trop coûteuses, 3/ Un horizon de temps long au service de la pérennité et de l innovation C est à l aune du «long-terme» que s appréhendent le fonctionnement et la réussite des entreprises familiales. Le long terme est une notion transversale qui influence la relation unissant l entreprise et ses employés, que la recherche appelle le «capital humain» ou «capital social», ainsi que la relation avec les clients et les fournisseurs, mais également la stratégie et les politiques d investissement. Les conclusions de la recherche sur l enjeu du long terme s articulent autour des propositions suivantes: La clé de la réussite à long-terme des entreprises familiales s exprime dans ce paradoxe : «prudence patrimoniale et dynamisme entrepreneurial», L innovation est l ADN des entreprises familiales, qui doivent pour durer innover et avoir des marques fortes ; elle reste soutenue même en période de crise, La culture d entreprise en faveur du long-terme est aussi un levier pour l innovation, de même que la transposition du modèle familial à l entreprise («stewardship»), mais la structure familiale agit parfois aussi comme un frein à l innovation, La fiscalité française est aussi identifiée comme un frein, sauf le crédit d impôt recherche.

4 4/ Un surcroît de capital social appelé «familiness» Le «familiness» est défini comme un surcroît de capital social, lui-même défini comme étant «l ensemble des ressources que les individus peuvent obtenir par la connaissance d autres individus, en faisant partie d un réseau social avec eux, ou en étant connu d eux et ayant une bonne réputation». La mesure du «familiness» repose sur trois axes développés par la recherche académique : celui de la gouvernance familiale, celui des valeurs, celui de l enracinement local, allié à une forte présence à l international. L ouvrage détaille : Le pouvoir de la famille, qui repose sur la gouvernance familiale, dont la clé de voute est l «affectio familiae», et son articulation avec la gouvernance de l entreprise, Les valeurs, qui ne sont pas différentes de celles des entreprises à capital diffus, mais plus influentes parce qu incarnées par les membres de la famille, La manière dont se traduit l enracinement local allié à un déploiement global, notamment à travers le profil-type des entreprises familiales : champions cachés, leaders internationaux sur un marché de niche, L enracinement territorial conduit aussi très naturellement à la philanthropie et au soutien de l entrepreneuriat social. 5/ Le devoir de transmettre aux générations suivantes construit l avenir Les entreprises familiales sont essentiellement composées de TPE, de PME, et d ETI, contribuant à hauteur de 50% du PIB et des emplois créés en France. Dans l ensemble, et à titre de comparaison, 60% à 95% de l économie des différents pays de la planète sont représentés par des entreprises familiales, et cette statistique atteint 85% pour l ensemble des entreprises des pays de l OCDE. La réalisation de la transmission des entreprises familiales est donc de la plus extrême actualité. L analyse de la recherche fait apparaître les constats suivants : La transmission est peu ou tardivement anticipée dans la majorité des entreprises familiales, Le cadre juridique français reste onéreux, mais surtout complexe et contraignant, Seules les entreprises les plus rentables se transmettent aux héritiers, Le népotisme n impacte négativement la performance des entreprises familiales que si les héritiers repreneurs prennent la direction sans y avoir été préparés par des études supérieures, La psychologie est une composante cruciale dans la transmission. En conclusion, l auteur, mettant en parallèle la notion de «familiness», véritable ADN des entreprises familiales, et le concept de «pouvoir latéral», que Jérémy Rifkin voit au cœur de la «troisième révolution industrielle», fait une hypothèse : que les entreprises familiales sont appelées à jouer un rôle central dans les transformations profondes qui sont à l œuvre dans nos économies à bout de souffle, et constituent un modèle susceptible de dessiner l avenir d un capitalisme socialement responsable.

5 sommaire Préface Introduction Un autre regard sur les conflits, source de progrès Le conflit dans les entreprises familiales a une dimension structurelle et systémique Les sources de conflits sont nombreuses dans les entreprises familiales. 20 La classification des types de conflits proposée par la recherche La recherche et la pratique s accordent à déconseiller la résolution judiciaire des conflits La médiation, un outil recommandé pour résoudre les conflits dans les entreprises familiales Quels sont les outils de prévention des conflits? La recherche considère que les conflits peuvent avoir des conséquences positives Entretien avec Patrick Daher, président de la compagnie Daher Entretien avec Lucie Maurel Aubert Le contrôle du capital et son corrollaire l indépendance financière La réunion de la propriété et de la direction limite les coûts d agence.. 64 Le contrôle du capital améliore la performance, mais seulement si le risque d enracinement opportuniste de la famille est contrôlé Les entreprises familiales qui minimisent les coûts d agence s autofinancent mieux Les entreprises familiales privilégient l autofinancement et sont faiblement endettées, ce qui conduit à une meilleure performance en période de crise Le recours à la dette obligataire ou aux instruments hybrides est une tendance récente mais prometteuse pour les entreprises familiales.. 70

6 8 L entreprise familiale un modèle pour L avenir et pour tous Les entreprises familiales ne recourent à la Bourse que si les autres sources de financement sont épuisées ou insuffisantes ou trop coûteuses L enjeu du contrôle du capital semble mieux préservé par le Family Equity que par le Private Equity Entretien avec Emmanuel Viellard, vice- président directeur général du groupe Lisi Entretien avec Vincent Montagne, président de MAGE INVEST, holding familiale du Groupe Michelin Entretien avec André Robert- Dehault, président des aciéries Hachette et Driout Un horizon de temps long au service de la pérennité et de l innovation La clé de leur réussite à long- terme : «prudence patrimoniale et dynamisme entrepreneurial» Le facteur humain est considéré comme un capital, essentiel à la réussite Le financement et l investissement sont marqués par l empreinte du long- terme Les entreprises familiales innovent pour durer Entretien avec Philippe Oddo, associé gérant de Oddo & Cie Entretien avec Philippe d Ornano, président de Sisley Entretien avec Luc Darbonne, ancien PDG de Daregal Entretien avec Charles Darbonne, nouveau PDG de Daregal Entretien avec Guillaume Verzier, PDG de la manufacture Prelle Les entreprises familiales bénéficient d un surcroît de capital social : le familiness Le «familiness» : famille, valeurs et humanisme Le pouvoir de la famille : importance et caractéristiques de la gouvernance familiale En quoi les valeurs contribuent- elles au «familiness»? Enracinement local, déploiement global p001_216_entrep_nouv.indd 8 24/09/14 11:34

7 sommaire 9 Entretien avec Guillaume Bataille, directeur général délégué de Poclain Hydraulics Entretien avec Marie- Hélène Dick, présidente de Panpharma et présidente du conseil de surveillance de Virbac Le devoir de transmettre aux générations suivantes construit l avenir La transmission est peu ou tardivement anticipée dans la majorité des entreprises familiales Le cadre juridique français reste onéreux, mais surtout complexe et contraignant Le financement est un obstacle à la transmission des entreprises familiales Seules les entreprises les plus rentables se transmettent aux héritiers Le népotisme n impacte négativement la performance des entreprises familiales que si les héritiers repreneurs prennent la direction sans y avoir été préparés par les études La psychologie est une composante cruciale dans le succès de la transmission Entretien avec Pierre- Emmanuel Taittinger, président des champagnes Taittinger Entretien avec Olivier Mellerio, directeur général de Mellerio dits Meller Conclusion Lexique p001_216_entrep_nouv.indd 9 24/09/14 11:34