REPUBLIQUE DE COTE D IVOIRE UNION DISCIPLINE - TRAVAIL **************** MINISTERE DE L ENSEIGNEMENT SUPERIEUR ET DE LA RECHERCHE SCIENTIFIQUE

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1 REPUBLIQUE DE COTE D IVOIRE UNION DISCIPLINE - TRAVAIL **************** MINISTERE DE L ENSEIGNEMENT SUPERIEUR ET DE LA RECHERCHE SCIENTIFIQUE *************** UNIVERSITE DE COCODY UFR-SEG/CIRES ABIDJAN ************* THEME GOUVERNANCE ET PERFORMANCE DES PROJETS PUBLICS Réalisé par : Sous la supervision de : DJOSSOU Raymond Monsieur Michel Dieko AOUSSOU Auditeur GPE Secrétaire Permanent Adjoint du CNPE <<HAUTES ETUDES EN GESTION DE LA POLITIQUE ECONOMIQUE>> DIXIEME PROMOTION ( ) PROGRAMME DE FORMATION EN GESTION DE LA POLITIQUE ECONOMIQUE BOULEVARD LATRILLE, PRES LYCEE CLASSIQUE D ABIDJAN 08 BP : 1295 ABIDJAN 08 TEL : AOÛT 2009

2 SOMMAIRE SOMMAIRE... ii AVANT PROPOS... iii DEDICACE...iv REMERCIEMENTS... v LISTE DES TABLEAUX...vi SIGLES ET ACRONYMES... vii RESUME... 1 INTRODUCTION... 5 CHAPITRE 1: CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE Problématique de l étude Objectifs et hypothèses Revue de littérature Méthodologie de l étude...23 CHAPITRE 2: GESTION DES PROJETS ET IDENTIFICATION DES CRITERES DE PERFORMANCE Gestion de projets Caractéristiques d un projet Identification des critères de performance des projets publics Causes d échecs des projets publics...37 CHAPITRE 3: INTERRELATIONS ENTRE GOUVERNANCE ET PERFORMANCE DES PROJETS PUBLICS Impact de la gouvernance sur la performance des projets publics Impact de la performance sur la gouvernance des projets Suggestions et recommandations...44 CONCLUSION BIBLIOGRAPHIE... viii ANNEXES...xi DJORAYM MEMOIRE PROFESSIONNEL DESS HE-GPE AOÛT 2009 Page ii

3 AVANT PROPOS «Il n est de richesse que d hommes» Jean BODIN. Cette citation est aujourd hui utilisée pour mettre en avant l importance de l homme dans une entreprise ou dans une activité par opposition aux choses matérielles ou aux capitaux. Cette leçon a été bien comprise par la Chine et le Japon par exemple. Pour s en convaincre, la Chine a bâti son développement sur l éducation, la formation et la discipline. «Le pays du soleil levant» en ce qui le concerne, est allé plus loin par son acte de solidarité pour le développement de l Afrique. En effet, afin de lever les insuffisances de formation des cadres africains, la Fondation pour le Renforcement des Capacités en Afrique (ACBF) a décidé d organiser en collaboration avec l Institut de la Banque Mondiale, à travers l appui du gouvernement japonais, un programme de formation appelé «Programme de Formation en Gestion de la Politique Economique(GPE)» Ce programme, qui vise à renforcer les capacités humaines des cadres des administrations publiques, parapubliques et privées des pays de la sousrégion ouest-africaine dans le domaine de la conception, de la mise en œuvre, de l analyse et de la gestion des politiques économiques, a entre autres pour objectif, la formation qualifiante et diplômante de longue durée (12 mois). Cette formation se déroule en trois séquences toutes consacrées aux enseignements dont la troisième, sous forme de formation en alternance aboutit à la finalisation d un mémoire sous la supervision de l institution d accueil. Le présent mémoire dont le thème est «Gouvernance et performance des projets publics» s inscrit dans ce cadre. Je m en voudrais de terminer mes propos sans témoigner toute ma gratitude à l ACBF, à la Banque Mondiale et au gouvernement japonais sans lesquels mes capacités intellectuelles et professionnelles ne seraient pas renforcées. DJORAYM MEMOIRE PROFESSIONNEL DESS HE-GPE AOÛT 2009 Page iii

4 DEDICACE Qu il me soit permis de dédier ce mémoire professionnel à : Mon Dieu tout Puissant, grâce à qui cette formation de 3ème cycle m a été accordée, que ton nom soit glorifié d éternité en éternité. Ma très chère mère aimée Feue Akohouéndé GODOVO, qui s est battue comme une amazone, nuit et jour, corps et âme pour me voir jouir d un avenir radieux, mais qui m a quitté prématurément, reçois cette œuvre comme le fruit de tes ébauches. A mon Feu père Comlan DJOSSOU, qui malheureusement m a très tôt quitté à l état prénatal, réjouis-toi où que tu te trouves. A mon oncle Faustin GODOVO, pour son assistance et sa générosité qui m ont permis d accéder à cette prestigieuse formation du 3ème cycle, sincère reconnaissance. A mon épouse Pauline DJOSSOU née SOUNOU, pour sa compréhension d avoir accepté souffrir avec ses enfants pendant mon séjour à Abidjan, retrouve ici le fruit de tes souffrances. A mes enfants Gloria et Diétrich, qui n ont pas pu bénéficier de mon amour pendant la durée de ma formation, trouvez ici l exemple à suivre. A toute la famille GODOVO, c est le moment plus que jamais de vous remercier pour tout ce que vous avez fait. A mes frères, sœurs, cousins, cousines et amis, pour lesquels j exprime mon attachement. DJORAYM MEMOIRE PROFESSIONNEL DESS HE-GPE AOÛT 2009 Page iv

5 REMERCIEMENTS Que tous ceux qui d une manière ou d une autre ont contribué à la réalisation de ce mémoire professionnel reçoivent l expression de nos sincères reconnaissances. Nous pensons à : - Monsieur Olivier TANOH, Secrétaire Permanent du Comité National de Politique Economique pour avoir donné un avis favorable à notre demande de stage. - Monsieur Michel Dieko AOUSSOU, notre tuteur de stage qui, malgré les multiples sollicitations dont il est quotidiennement l objet a accepté volontiers de nous suivre dans le cadre de ce mémoire. - Monsieur Paul SECA ASSABA, Directeur du Programme GPE et tout le personnel du programme pour l ambiance de cordialité que vous avez sue entretenir autour de nous pour rendre agréable notre séjour au sein dudit Programme. - Tout le personnel enseignant pour leur disponibilité à nous servir dans le partage de leurs connaissances et expériences en vue de notre formation. - Enfin, nos remerciements vont aussi à l endroit du Président et des honorables membres du jury qui se donneront la peine d apprécier le travail par des critiques dans le but de contribuer à son amélioration. DJORAYM MEMOIRE PROFESSIONNEL DESS HE-GPE AOÛT 2009 Page v

6 LISTE DES TABLEAUX TABLEAU 1 : PERCEPTION DES GESTIONNAIRES DE PROJETS SUR LA BONNE GOUVERNANCE TABLEAU 2 : PERCEPTION DES GESTIONNAIRES DE PROJETS SUR LE CHOIX DES CRITERES DE LA BONNE GOUVERNANCE TABLEAU 3 : PERCEPTION DES GESTIONNAIRES DE PROJETS RELATIVE A L IMPACT DE LA BONNE GOUVERNANCE SUR LA PERFORMANCE DES PROJETS PUBLICS DJORAYM MEMOIRE PROFESSIONNEL DESS HE-GPE AOÛT 2009 Page vi

7 SIGLES ET ACRONYMES AFNOR BEP BM BNETD CAD CNPE DECOP FAC FMI IFI MAP MIP OCDE ONG PAPUCD PAS PNUD SACOGEP SERCEP TI UEMOA UGP WBS : Association Française de Normalisation : Bureau d Exécution des Projets : Banque Mondiale : Bureau National d Etudes Techniques et de Développement : Coopération pour l Aide au Développement : Comité National de Politique Economique : Direction de l Evaluation et du Contrôle des Projets : Fonds d Aide et de Coopération : Fonds Monétaire International : Institution financière Internationale : Mémoire d Avant Projet : Mémoire d Identification du Projet : Organisation de Coopération et de Développement Economiques : Organisation Non Gouvernementale : Projet Agricole Péri-Urbain de Daloa : Programme d Ajustement Structurel : Programme des Nations Unies pour le Développement : Service Autonome de Contrôle de Gestion et d Evaluation des Projets : Service de Coordination et d Exécution de projets : Transparency International : Union Economique et Monétaire Ouest Africaine : Unité de Gestion des Projets : Work Breakdown Structure DJORAYM MEMOIRE PROFESSIONNEL DESS HE-GPE AOÛT 2009 Page vii

8 RESUME Après plusieurs décennies d indépendance, l Afrique connaît une situation préoccupante et la plupart de ses populations vivent dans une grande pauvreté. En Afrique subsaharienne, la Côte d Ivoire s est positionnée comme le pôle de développement. Au cours de cette période, la promotion du développement socio-économique a constitué le souci permanent des gouvernants. D importants projets et programmes de développement ont été à cet effet conçus et lancés. Le bilan de la gestion de ces différents projets et programmes de développement et leurs effets/impacts réels révèle des réussites incontestables mais aussi des insuffisances et même des échecs. Ces échecs se justifient entre autres par : la mauvaise planification du projet (activités mal identifiées, stratégie de mise en œuvre mal élaborée, bénéficiaires non associés à la phase de définition et de planification, indicateurs mal définis) entraînant des déviations des plans initiaux ; la faiblesse de la coordination des interventions (gouvernement, bailleurs de fonds, bénéficiaires, partenaires sociaux) ; l absence de systématisation de la fonction suivi-évaluation axée sur les résultats dans le processus d exécution du projet (indicateurs de suivi-évaluation mal définis, absence de situation de référence) avec pour conséquence la faible capitalisation des enseignements tirés ; le déficit de compétence en matière de gestion de projets axée sur les résultats chez certains gestionnaires de projets et de la maîtrise de certaines procédures de décaissements des fonds (projets cofinancés) ; la faible implication des bénéficiaires dans le processus de gestion du projet. En d autres termes, l absence de la prise en compte de l approche participative. DJORAYM MEMOIRE PROFESSIONNEL DESS HE-GPE AOÛT 2009 Page 1

9 C est dans cette perspective qu a été instaurée une nouvelle approche de développement fondée sur la planification, la programmation et la gestion axée sur les résultats des actions dont les projets publics constituent des instruments déterminants. Ainsi, de façon particulière, le défi majeur pour toute nation est d optimiser la performance de ses projets afin qu ils constituent des instruments réels de développement socio-économique. Comment donc améliorer la gouvernance des projets publics afin d assurer l optimisation de la performance de ces projets? Telle est la préoccupation majeure qui fait l objet de cette recherche à travers l étude du thème gouvernance et performance des projets publics. L objectif général de cette étude est de contribuer à l optimisation de la performance des projets publics afin qu ils constituent des instruments réels de développement socio-économique. De manière spécifique, il s agit de : mettre à la disposition des gestionnaires de projets, les outils nécessaires de gouvernance qui puissent leur permettre d optimiser la performance des projets publics ; analyser les interrelations entre gouvernance et performance des projets publics ; amener les spécialistes en gestion des projets publics à s approprier les critères de bonne gouvernance dans la gestion des projets publics. Pour atteindre ces objectifs, les hypothèses ci-après ont été identifiées: la méconnaissance des critères de bonne gouvernance peut constituer un handicap pour l optimisation de la performance des projets publics ; la pratique de la bonne gouvernance a un effet positif sur la performance des projets publics ; la recherche de la performance des projets publics permet d améliorer les critères de la bonne gouvernance. DJORAYM MEMOIRE PROFESSIONNEL DESS HE-GPE AOÛT 2009 Page 2

10 Pour tester ces hypothèses, un questionnaire a été élaboré et adressé à un échantillon constitué de gestionnaires et coordonnateurs de projets publics. L objectif de cette enquête est de recueillir en premier lieu, la perception des coordonnateurs et gestionnaires de projets sur la gouvernance et son impact sur la performance des projets publics puis en second, celle de l impact de la performance sur la gouvernance des projets publics. Sur un échantillon d environ 100 gestionnaires de projets identifiés seulement 17 ont pu répondre au questionnaire, soit un taux de couverture de 17%. Ce faible taux s explique essentiellement par le délai assez court donné pour la réalisation de l étude. L analyse des résultats d enquête effectuée sur cet échantillon a permis d aboutir aux conclusions suivantes : primo, la bonne gouvernance peut être assimilée à la bonne gestion à tous les niveaux de prise décision ; secundo, qu elle a un impact positif sur la performance des projets publics et que tertio, la recherche de la performance contribue parfois à l amélioration de la bonne gouvernance des projets publics. Au regard de ces résultats, des recommandations ont été formulées pour améliorer la gouvernance des projets qui apparaît comme une condition sine qua non à l optimisation de la performance des projets publics dans le but d assurer le développement durable des nations en général et de la Côte d Ivoire en particulier. Il s agit entre autres de : améliorer le cadre institutionnel interne de gestion des projets. Pour cela, une attention particulière sera accordée au mode d organisation qui favorise la mise en cohérence du projet avec les orientations nationales et à l implication suffisante des bénéficiaires dans les différentes phases du projet ; développer la culture du résultat chez les gestionnaires de projets ; renforcer les capacités des gestionnaires en gestion de projets afin de les aguerrir en gestion des risques (contrôle des risques pouvant DJORAYM MEMOIRE PROFESSIONNEL DESS HE-GPE AOÛT 2009 Page 3

11 compromettre la réussite du projet, gestion de la qualité et du temps, gestion de l approvisionnement, etc.) ; systématiser le suivi-évaluation des projets publics ; créer un cadre de contrôle participatif. Dans ce cadre, il sera nécessaire d une part, de disposer d un cadre intégré de coordination pour conduire et superviser tout le processus de suivi-évaluation axé sur les résultats ; et d autre part, de donner l autorité suffisante à ce cadre de coordination pour garantir la participation de toutes les parties prenantes aux activités de suivi-évaluation des projets et des programmes ; développer et vulgariser les outils de suivi-évaluation. A ce niveau, Il sera indispensable de définir, appliquer et vérifier des normes et procédures (utilisation d un minimum d outils et instruments de suiviévaluation, cadre de mesure du rendement/performance, plan budgétisé de suivi-évaluation) puis renforcer les capacités des acteurs aux fins de l appropriation de ces outils ; mettre en place une base d indicateurs de performance prédéfinis ; ce qui implique : la nécessité de disposer d une base d indicateurs clairs de mesure de performance ; la nécessité d établir la situation de référence de ces indicateurs pour mieux apprécier les progrès réalisés (existence donc d un système consensuel de notation des performances) ; la collecte de données relatives au suivi des indicateurs de performance. prévoir en impliquant les populations cibles des mécanismes de pérennisation des acquis durant le cycle de vie des projets publics. En tout état de cause, pour que les projets publics atteignent leur finalité qui est le développement socio-économique de la nation, les pouvoirs publics se doivent d observer à tous les niveaux de gestion des projets publics, la bonne gouvernance basée sur la gestion axée sur les résultats, une approche qui permet de mieux évaluer la performance. DJORAYM MEMOIRE PROFESSIONNEL DESS HE-GPE AOÛT 2009 Page 4

12 INTRODUCTION Après plusieurs décennies d indépendance, l Afrique demeure dans une situation socioéconomique précaire et la plupart de ses populations vivent dans la pauvreté (44% selon les données présentées dans World Development Indicators 2006). Aujourd hui, les échecs sont largement consommés dans la quasi-totalité des pays africains, ce qui a poussé et pousse encore à s interroger sur les causes qui ont entraîné cette considérable régression socio-économique. C est ainsi qu on est arrivé à se focaliser non plus sur les techniques de préparation des plans de développement et leurs défaillances, mais sur la nature des politiques socio-économiques en place et la logique de leur fonctionnement, sources de corruption, d inégalités,... et présentement appréhendés comme facteurs principaux de blocage, sinon de paralysie des économies nationales. C est ce qui explique sans doute pourquoi l accent est mis, et cela depuis au moins deux décennies, sur la bonne gouvernance comme facteur déterminant du développement économique et social au sens large (durable). Le développement durable des nations suppose donc l obtention de changements significatifs qui se traduisent par l amélioration durable de l environnement socio-économique, l accroissement de l efficacité organisationnelle des administrations publiques et privées, la création et la répartition équitable de richesse au profit des populations et la bonne visibilité des effets/impacts des actions de développement sur le bien-être des populations bénéficiaires. L objectif de toute stratégie nationale de développement est de concevoir, d organiser et d animer le progrès social et culturel de la nation c'est-à-dire l ensemble des mutations/changements susceptibles de produire une amélioration tangible et irréversible de la situation de développement tant au niveau urbain que rural. Une place privilégiée est désormais accordée à DJORAYM MEMOIRE PROFESSIONNEL DESS HE-GPE AOÛT 2009 Page 5

13 l obtention des résultats à savoir l inscription de toutes les actions de développement dans le principe sacro-saint de la bonne gouvernance. Définitions et concept de la bonne gouvernance D après le dictionnaire du développement durable, le concept de gouvernance possède deux acceptations courantes : la première fait référence à la gouvernance globale et la seconde à la gouvernance à l intérieur des Etats. Dans un premier temps, la gouvernance serait un mode de résolution des problèmes d action collective se définissant comme étant «la capacité de coordonner des activités interdépendantes et/ou de réaliser le changement sans l autorité légale de l ordonner». Dans un second temps, la notion de gouvernance réfère à l expression «bonne gouvernance» qui, selon la Banque mondiale et les différentes agences d aide au développement qui en font la promotion, signifie essentiellement «la saine gestion des affaires publiques» Issue du terme gouvernabilité, la bonne gouvernance pourrait se définir comme le remodelage des politiques de gestion publique en vue de faire face aux défis du développement. Cette définition fait du développement, l intérêt principal de la bonne gouvernance. Selon la Banque Mondiale 1, la bonne gouvernance est la manière avec laquelle le pouvoir est exercé dans la gestion publique des ressources économiques et sociales en vue du développement. Cette définition vise essentiellement la saine gestion des affaires publiques. A la suite de la Banque Mondiale, plusieurs institutions internationales vont continuer à affiner ce concept. 1 World Bank: «Managing Development-the governance Dimension», Washington, DJORAYM MEMOIRE PROFESSIONNEL DESS HE-GPE AOÛT 2009 Page 6

14 Pour la Coopération pour l Aide au Développement (CAD) et l Organisation de Coopération et de Développement Economiques (OCDE) 2 : la bonne gouvernance est l exercice du pouvoir politique ainsi que d un contrôle dans le cadre de l administration des ressources de la société aux fins de développement économique et social. La définition de l OCDE est donc axée sur l exercice et le contrôle du pouvoir politique. Le Programme des Nations Unies pour le Développement (PNUD) 3 définit la bonne gouvernance sur la base de sept caractéristiques principales : la légitimité politique et l imputabilité, la liberté d association et la participation, l existence d un système judiciaire fiable, la responsabilisation des bureaucraties, la liberté d information et d expression, la gestion efficace et efficiente du secteur public et une coopération avec les organisations de la société. La définition du PNUD met l accent sur les droits humains, en particulier les libertés publiques. Selon l Institut sur la Gouvernance 4, la gouvernance se définit comme l ensemble des établissements, des procédés et des traditions qui dictent l exercice du pouvoir, la prise de décision et la façon dont les citoyens font entendre leur voix. Il ressort de cette définition que l Etat et les administrés sont donc concernés par la problématique de gouvernance. L analyse de ces différentes définitions fait observer que le concept de gouvernance demeure encore flou posant ainsi de véritables problèmes de mesure et de pertinence de ses critères. Il n existe donc pas une définition unique, largement partagée et acceptée par tout le monde. Cependant, au-delà du fait que le concept désigne un style de gouvernement qui intègre toutes les dimensions de l activité économique et sociale, ainsi que les mécanismes d allocation et de répartition des ressources ; il se 2 DAC-OECD :«Orientations du CAD sur le développement participatif et la bonne gestion des affaires publiques», paris, PNUD: «Public Sector Management Governance and sustainable Human Development», New York, Institut de Gouvernance :«Agence Canadienne de Développement International», mars DJORAYM MEMOIRE PROFESSIONNEL DESS HE-GPE AOÛT 2009 Page 7

15 dégage que la bonne gouvernance se base sur cinq principes fondamentaux à savoir : le respect des normes juridiques et éthiques ; la transparence: existence d un système d information et de communication qui permet au public et à tous les acteurs d accéder à la connaissance des actions d intérêt général ; la responsabilisation: définition des responsabilités des acteurs et l exercice effectif de ces responsabilités par les acteurs; l efficacité: l atteinte des résultats ; l équité : traitement impartial ou juste permettant de traiter de manière unifiée les cas similaires. Notion de projet La notion de projet, quant à elle, bénéficie d une pluralité d approches qui se distinguent les unes des autres en fonction des points de vue à partir desquels elle est appréhendée. Ainsi, dans le cadre de notre mémoire, l accent sera fondamentalement mis sur les définitions prises en compte par les spécialistes de la gestion de projet. En effet, dans le jargon de la science de gestion des projets, le projet est considéré comme une entreprise temporaire, décidée en vue de produire un résultat unique, soit un produit soit un service, dans un délai et avec des ressources limitées. Loin d être une fin en soi, le projet est donc un moyen pour réaliser efficacement un changement permettant à un demandeur (personne physique ou morale), d atteindre des objectifs prédéterminés. Le changement souhaité, raison d être du projet provient généralement d une situation d insatisfaction à corriger ou du désir de saisir une opportunité attrayante d affaires. Tout projet vise donc nécessairement soit à résoudre un problème, soit à satisfaire un besoin, soit à concrétiser une politique pour atteindre des objectifs précis, formulés par des personnes privées ou publiques. Le projet se caractérise par son unicité, sa durée limitée, la DJORAYM MEMOIRE PROFESSIONNEL DESS HE-GPE AOÛT 2009 Page 8

16 multiplicité des personnes qui interviennent dans son exécution et par l exigence de respect des contraintes de performance, de qualité, de coûts et de temps. La norme X-50 de l'association Française de Normalisation (AFNOR) définit le projet comme : "une démarche spécifique qui permet de structurer méthodiquement et progressivement une réalité à venir " On peut donc considérer un projet comme toute activité complexe orientée vers la réalisation d'un bien ou d'un service (performance), dans un délai déterminé (délai), en recourant à des ressources limitées (coût). Dans la gestion de tout projet (y compris les projets de recherche), trois types d objectifs sont constamment présents : un objectif de performance ; un objectif de délai et un objectif de coût. Ces objectifs doivent être réalisés simultanément. On peut donc dire que pour le gestionnaire de projet, le projet est définissable comme un ensemble d activités interdépendantes menant à la livraison d un produit ou service (out put) de qualité irréprochable, à partir de la mise en œuvre de certaines ressources (temps, hommes et argent) limitées constituant des in put, conformément aux attentes d un client. Selon le Project Management Institut (PMI), un projet est toute activité réalisée une seule fois, doté d un début et d'une fin déterminée et qui vise à créer un produit ou un savoir unique. Il peut nécessiter la participation d une seule ou de milliers de personnes. Sa durée peut être de quelques jours ou de plusieurs années. Il peut être entrepris par une seule organisation ou par un groupe d organismes intéressés. En règle générale, les projets se distinguent essentiellement des activités courantes d une organisation par leur ponctualité, limitation dans le temps, adaptation à une situation particulière, orientation vers l atteinte d un objectif précis et connu à l avance, réalisation avec les ressources DJORAYM MEMOIRE PROFESSIONNEL DESS HE-GPE AOÛT 2009 Page 9

17 spécifiques, autonomie plus ou moins dans le fonctionnement et leur gestion plus en staff qu en line. Poursuivant toujours dans la logique des définitions, la gouvernance des projets peut être définie comme l art de diriger et de coordonner les ressources humaines et matérielles tout au long du cycle de vie d un projet, en utilisant des techniques de gestion modernes et appropriées pour atteindre des objectifs prédéterminés d envergure du service/produit à livrer, de coût, de délais, de qualité, de satisfaction du client, des bénéficiaires et des intervenants. Le degré d atteinte de ces objectifs ci-dessus détermine le degré de succès de tout projet public. Le succès sera évalué en terme de: - efficacité: mesure selon laquelle les objectifs de l action de développement ont été atteints, ou sont en train de l être compte tenu de leur importance relative; - efficience: optimisation des ressources pour atteindre les objectifs fixés c'est-à-dire le respect des contraintes et spécifications relatives à la qualité, au budget et à l échéancier ; - effets/impacts: effets à long et moyen termes, positifs et négatifs, primaires et secondaires, induits par une action de développement, directement ou non, intentionnellement ou non ; - satisfaction des intervenants (promoteur, client, bailleurs de fonds, communauté, gestionnaires etc.): réponse aux besoins identifiés mais aussi aux attentes parfois cachées. Dans cette perspective, a été instaurée une nouvelle approche de développement fondée sur la planification, la programmation et la gestion axée sur les résultats des actions dont les projets publics constituent des instruments déterminants. Ainsi, de façon particulière, le défi majeur pour toute nation est d optimiser l exécution de ces projets afin qu ils constituent DJORAYM MEMOIRE PROFESSIONNEL DESS HE-GPE AOÛT 2009 Page 10

18 des instruments réels de développement socio-économique. Comment donc améliorer la gouvernance des projets? L optimisation des quatre éléments de performance du projet public suscités est-elle du fait de la gouvernance? Autrement dit, la prise en compte de la bonne gouvernance dans la gestion des projets publics contribue-t-elle à la performance des projets publics? La réponse à ces différentes préoccupations fait l objet de cette recherche à travers l étude du thème gouvernance et performance des projets publics. Pour ce faire, l étude du thème sera articulée autour de trois chapitres fondamentaux comme suit : Premier chapitre : Cadre théorique et méthodologie de la recherche. Deuxième chapitre : Gestion des projets et identification des critères de performance. Troisième chapitre : Interrelations entre gouvernance et performance des projets publics. DJORAYM MEMOIRE PROFESSIONNEL DESS HE-GPE AOÛT 2009 Page 11

19 CHAPITRE 1: CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE Ce chapitre est consacré à la problématique, à la revue de la littérature et à la méthodologie de la recherche Problématique de l étude Elle présente d une part, le contexte de l étude et d autre part, les objectifs et hypothèses de l étude Contexte de l étude Au lendemain des indépendances, plusieurs plans de développement avaient été conçus en Côte d Ivoire. De grands projets de développement avaient été lancés. L objectif de ces projets de développement était de gagner le pari de l autosuffisance alimentaire. Cependant, le constat aujourd hui est que la question de l autosuffisance alimentaire est récurrente et même historique puisqu aucun des programmes des gouvernements successifs n a réussi à sortir le pays de la dépendance des importations des produits alimentaires. C est ce qui justifie le choix porté sur les projets agricoles. A cet égard, on peut citer, par exemple, les projets de développement intégré du Nord, du Nord-Est et du Centre, tous à forte composante vivrière. Ils devaient aboutir à deux résultats : mettre en place un certain nombre de spéculations agricoles d une part, et initier d autre part, des actions d accompagnement comme l ouverture et l entretien des pistes rurales, la construction d habitats et de points d eau. Il y a eu également d autres programmes et projets tels que l ambitieux programme de réhabilitation des bas-fonds sur l ensemble du territoire ; les projets de mise en œuvre de la banane plantain, du manioc, de l igname et l expérimentation du Projet Agricole Péri-Urbain de Daloa (PAPUCD). Ce dernier projet, lancé en 1987, visait à développer l activité vivrière dans les DJORAYM MEMOIRE PROFESSIONNEL DESS HE-GPE AOÛT 2009 Page 12

20 bas-fonds, les villes et dans les environs immédiats où sont installés des maraîchers. L élevage de poisson ou pisciculture a été intégré audit projet sur financement du Fonds d Aide et de Coopération (FAC). L école centrale de mécanisation agricole qui devait accompagner ce projet, par la formation et la maintenance du matériel dans le domaine de la mécanisation agricole, est restée un vœu pieux, non pas faute de main-d œuvre. Il y a eu également bien d autres projets ailleurs, dans d autres contrées du pays comme à Dimbokro. Mais, quelles que soient leurs appellations, toutes ces initiatives ont échoué. Car, la liste des produits que le pays continue d importer en est la preuve et surtout traduit, s il en est besoin, l ampleur de l échec. En fait, au-delà des incantations et/ou exhortations des gouvernants, les contraintes liées ou celles accompagnant l autosuffisance alimentaire n ont pas semblé être suffisamment appréhendées dans les différents programmes. Par exemple, le retour des jeunes à la terre posait un certain nombre de problématiques ci-après énumérées: comment accéder à la propriété foncière dans un pays où la question de la terre, même entre membres d une même famille, entre communautés autochtones, entre autochtones et allogènes, se posait avec acuité? Qui va encadrer? Avec quoi? Avec quels moyens? Comment le suivi et l évaluation se feront? Qui va assurer la maintenance des outils de production et qui va les financer? En somme, avec quels outils ces jeunes qui retournent à la terre vont-ils contribuer à assurer cette autosuffisance? Après avoir répondu à ces questions, il fallait créer les conditions de la distribution et la conservation de la production vivrière. Par ailleurs, une analyse critique de la situation des projets de développement agricole en Côte d Ivoire effectuée par le Service Autonome de Contrôle de Gestion et d Evaluation des Projets (SACOGEP) du ministère de l agriculture révèle : DJORAYM MEMOIRE PROFESSIONNEL DESS HE-GPE AOÛT 2009 Page 13

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