Gouvernance d'entreprise dans les coopératives de crédit. Les défis de la gouvernance dans les coopératives de crédit

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1 Unión Nacional de Cooperativas de Crédito Gouvernance d'entreprise dans les coopératives de crédit Les défis de la gouvernance dans les coopératives de crédit Juin 2012

2 Index La gouvernance d'entreprise dans les organisations... 2 Les particularités de la gouvernance d'entreprise dans les coopératives de crédits... 8 Les défis de gouvernance d'entreprise dans les coopératives de crédit Les coûts différentiels et les résultats de la gouvernance d'entreprise dans les coopératives de crédits Game over: Les principaux risques de gouvernance d'entreprise dans les coopératives de crédit

3 La gouvernance d'entreprise dans les organisations Introduction Écrire sur la gouvernance d'entreprise dans les coopératives de crédit est certainement un défi, parce que s il est toujours nécessaire de lire beaucoup avant de pouvoir écrire, d'autant plus si on doit écrire au sujet de la gouvernance et, par ailleurs, si la question n'est pas fondée sur des principes théoriques, mais sur leur application aux organisations spécifiques, avec des caractéristiques si particulières et peu connues comme celles des coopératives de crédit. Après avoir fait cette déclaration de principes, nous avons maintenant pas d'autre choix que d'oublier ces principes ; car dans ce cas, il est nécessaire d'écrire sur cette question après avoir lu moins d'ouvrages ; non pas en raison d'un manque de désir ou de temps, mais parce que ce sujet a en effet été que très peu abordé par les législateurs, par les organismes internationaux, par des universitaires, par des médias, ou par leurs superviseurs eux-mêmes. Et oui, pourquoi alors se plonger dans la question maintenant? Parce que, après la crise financière, les institutions de l'union Européenne, tout en accordant une attention particulière à ces questions, ce qui se reflète dans les récentes propositions : telles que la modification de la directive réglementant l'accès à l'activité des établissements de crédit, connue sous le nom de Capital Requirements Directive (CRD). De plus, cette future directive contient un mandat pour l'autorité Bancaire Européenne (ABE) dans le but d'élaborer des lignes directrices afin de déterminer la bonne application des critères d'admissibilité des membres de l'organe directeur des établissements de crédit (conseil d'administration ou conseil des gouverneurs, le cas échéant), ainsi que ceux des personnes qui jouent un rôle clé dans ces entités. Ces critères d'admissibilité peuvent se résumer en deux points: d'une part, de l'honneur et de la réputation, et d'autre part, d une expérience adéquate et des connaissances pour prendre des décisions sur le développement de l'activité des établissements de crédit. Par conséquent, s'il est vrai que les questions de gouvernance d'entreprise sont toujours importantes, et sont étudiés par des auteurs de renom dans le domaine des marchés financiers et la gouvernance d'entreprise; elles sont aujourd'hui devenues plus pertinentes en raison de la nécessité de s'appuyer sur des institutions financières qui ont des procédures de décision 2

4 La gouvernance d'entreprise dans les organisations qui en assurent la durabilité, la solvabilité, la prise de risque et un développement adéquat de leurs activités. Pourquoi est-il nécessaire d'avoir une bonne gouvernance d'entreprise? Pourquoi tant d'attention est consacré à la nécessité d'une bonne gouvernance d'entreprise dans la société? Et, par-dessus tout, et pour notre propos, pourquoi cette question est importante dans le cas des coopératives de crédit? La meilleure réponse, mais il est difficile de reconnaître dans ce secteur particulier qui est si attaché à une zone particulière du territoire, est venue avec l'administration américaine avec la fameuse citation: «C'est l'économie, idiot!" Il ne fait aucun doute que la gouvernance d'entreprise, connue comme l'ensemble des principes et des règles qui définissent la conception et le fonctionnement des organes directeurs des organisations, ainsi que les interactions entre les trois forces principales qui guident l'activité d'une organisation, est un élément clé de son efficacité économique. Dans toutes les organisations, ces trois forces, que nous venons de mentionner sont constituées dans certains organes dans le cas des coopératives de crédit, sont appelées: Assemblée générale (l'équivalent de l'assemblée Générale des actionnaires dans les sociétés anonymes, dans lesquelles les droits de propriété sont représentés et défendus), le Conseil exécutif (l'équivalent du Conseil d'administration, c'est-àdire les administrateurs) et la direction de l'entreprise (c'est-à-dire les gestionnaires). 3

5 La gouvernance d'entreprise dans les organisations La gouvernance d'entreprise dans sa définition des relations entre ces groupes fournit un cadre pour la mise en place correcte des objectifs de l'entreprise, les moyens de les atteindre et la façon de surveiller le respect. Il faut noter que ces dernières années de nombreuses études soutenant que les organisations, qui exercent en terme une meilleure durée de temps avec une solide structure de gouvernance d'entreprise, se sont multipliées. Ces conclusions sont à la charge et partagées par les investisseurs qui, dans un environnement mondial, prennent des décisions d'investissement au sein d'un large éventail d'options, donnant la priorité aux sociétés qui affichent les plus hauts standards de gouvernance. Dans le cas des coopératives de crédit, les membres et le reste des parties prenantes ne sont pas à l'abri de l'impression générale en la matière. Ainsi, lorsqu'on se demande pourquoi est-il nécessaire d'avoir une bonne gouvernance d'entreprise? La réponse est simple: plus la gouvernance, plus les résultats et ceux-ci, nous ne pouvons pas le nier, sont attrayants pour tout le monde, et spécialement lorsqu'ils s'appliquent à des entités qui ne sont pas seulement basées sur des résultats économiques, mais aussi sociales. Quand commence l'intérêt pour la gouvernance d'entreprise? La nécessité de bonnes pratiques en matière de gouvernance d'entreprise est commun à tous les types d'organisations depuis qu'ils atteignent une certaine taille, on distingue les droits de propriété, l'administration et la gestion de l'organisation. Dans une petite entreprise, car ils le sont tous au commencement, le gestionnaire, l'administrateur et le propriétaire sont la même personne, et dans le cas des pigistes, cette personne est également le travailleur. Lorsque l'entreprise ou l'organisation atteint une certaine taille, il devient nécessaire d'inclure un plus grand nombre de personnes qui, à son tour, se spécialisent dans certaines tâches. Ainsi est née la distinction entre les propriétaires d'entreprise ou les actionnaires, et les responsables de son administration et de gestion. Cela va générer des ensembles disjoints d'apparence : celle des propriétaires, administrateurs et gestionnaires, mais nous pouvons aussi trouver des cas de propriétaires qui ont des responsabilités d'administrateur (c'est le cas de certains administrateurs dominicales ou 4

6 La gouvernance d'entreprise dans les organisations la plupart des conseillers dans les coopératives de crédit), ou des gestionnaires avec des actions à capitaux égaux, qui devient de plus en plus courant lors de l'établissement des systèmes de rémunération basée sur la gestion des valeurs mobilières représentatives du capital. Ainsi, dans le début du XXe siècle on commence à observer un changement significatif dans la structure des entreprises. En augmentant sa taille, les actionnaires ne sont plus nécessairement les administrateurs des entités, et cette lacune, après un certain temps, est de plus en plus profonde et conduit à la naissance de la doctrine de la gouvernance d'entreprise dans les années 80. Durant cette décennie, les effets néfastes des problèmes, liés à la théorie de l'agence dite de devenir brevet, commencent à se manifester. Cette théorie est développée dans le domaine des sociétés cotées. Considérant que tous les membres du Conseil ne sont que des agents nommés par les actionnaires à se conformer aux objectifs et aux intérêts de ceux-ci, lorsque les administrateurs et les gestionnaires commencent à poursuivre leurs propres intérêts (qui restent dans leurs charges, une rémunération variable après avoir rempli des résultats ambitieux à court terme, etc.) en laissant de côté ce qui peut être bénéfique aux actionnaires et à la société dans son ensemble. C'est alors que les mesures de surveillance et de contrôle du conseil d'administration par les actionnaires deviennent nécessaires, dans le sens, qu' une bonne gouvernance d'entreprise est nécessaire. Nous pouvons illustrer tout cela avec la vague d'acquisitions qui ont eu lieu aux États-Unis et qui a souligné que les mesures anti-opa adoptées par les conseils de certaines entités ont été considérés par certains actionnaires, principalement des fonds de pension supports, comme contraire à leurs intérêts. En réponse, ils ont augmenté leur taux de participation afin que leurs voix et leurs opinions soient prises en compte. Ainsi commence le processus d'alignement des intérêts des actionnaires et des administrateurs, qui attire le plus de médias et provoque des assemblées d'actionnaires plus vives. Quels facteurs expliquent la bonne gouvernance d'entreprise? A la fin des années 90, l'organisation de coopération et de développement économiques (OCDE) a publié ses Principes de gouvernement 5

7 La gouvernance d'entreprise dans les organisations d'entreprise, qui ont ensuite été révisés à la moitié de la prochaine décennie. De cette façon, la doctrine sur la gouvernance d'entreprise commence à être mise en forme. Ces principes, qui seront mentionnés ci-dessous, sont responsables de l'élaboration du Code de bonne gouvernance unifiée pour les sociétés cotées en Espagne, également connu sous le nom de code Conthe, héritier du Olivencia et Aldama Code, qui reflètent largement le Combined Code des sociétés gouvernance en vigueur au Royaume- Uni. Les Principes de gouvernement d'entreprise de l'ocde établit que la bonne gouvernance doit être fondée sur le soutien et la facilitation de l'exercice des droits de tous les actionnaires, qui doivent se voir accorder une égalité dans le traitement. Elle établit également le besoin de transparence et de divulgation des données, et la nécessaire collaboration entre tous les intervenants afin de créer de la richesse et de l'emploi et d assurer la pérennité des entreprises financièrement saines. Enfin, les principes fournissent des responsabilités essentielles du Conseil, tels que l'orientation stratégique de l'entreprise et le contrôle effectif des administrateurs de gestion. Les droits des actionnaires Transparence Les objectifs de l'entreprise et les responsabilités du conseil d'administration OCDE: Principes de gouvernement d'entreprise Protéger et faciliter l'exercice des droits de tous les actionnaires, d'être traités équitablement Le besoin de transparence et de divulgation, et la nécessaire collaboration entre tous les intervenants Créer de la richesse et de l'emploi et d assurer la pérennité des entreprises financièrement saines. Le Conseil : l'orientation stratégique de l'entreprise et le contrôle effectif de l'administration de gestion Les structures de gouvernance d'entreprise sont efficaces sur deux axes : le contrôle de l'action du Conseil par les actionnaires et la transparence et la divulgation de renseignements sur le marché pour la prise de décision des investisseurs. Il faut également remarquer l'importance de l'évaluation par le marché externe sur la gestion de la direction de l'entreprise. C'est ce que certains auteurs ont appelé le marché des talents. Il commence à fonctionner comme mécanisme de renforcement de la gouvernance des organisations au sein duquel les meilleurs gestionnaires sont reconnus par le marché, et 6

8 La gouvernance d'entreprise dans les organisations permet à d'autres sociétés intéressées de les contacter. Enfin, les intervenants commencent à agir à titre de vérificateurs du mécanisme d'action des entreprises. En bref, nous pouvons alors identifier quatre grandes forces de bonne gouvernance d'entreprise : le contrôle des actionnaires, le contrôle du marché, le contrôle de talent et de contrôle des intervenants, et un déclenchement de ce processus : l'augmentation de la taille des entreprises et leurs nouvelles formes d'organisation et de prise de décision, ce qui creuse un fossé entre les intérêts des propriétaires, administrateurs et gestionnaires. Les principales forces qui soustendent la gouvernance d'entreprise le contrôle des actionnaires le contrôle du marché le contrôle de talent le contrôle des intervenants 7

9 Les particularités de la gouvernance d'entreprise dans les coopératives de crédits Puisque l'essence de bonne gouvernance d'entreprise est basée sur la répartition, l'attribution et l'exercice des pouvoirs et fonctions attribuées à chacun des trois corps dans lesquelles les trois forces qui régissent une organisation sont constituées, toujours sous l'égide du cadre juridique et éthique et un des principes forts d'éthique, la gouvernance d'entreprise dans les coopératives de crédit ne peut pas être très différente de celle d'autres organisations. Toutefois, la définition et l'identification des caractéristiques de la bonne gouvernance d'entreprise des coopératives de crédit, doivent relever le défi, dans de nombreux cas de la nécessité d'adapter ces principes, les formes et les modèles définis pour les organisations, et qui à bien des égards, sont différentes. À cet égard, peut-être l'élément essentiel, qu'il ne faut pas perdre de vue lorsqu'on aborde l'étude des mécanismes, des défis et des solutions pour les coopératives de crédit du gouvernement, est sa double nature. D'une part, en tant qu'entité de crédit et, à ce titre, sous réserve des processus de supervision de prudence et, d'autre part, en tant que coopérative, les obligeant, par exemple, à disposer d'un mécanisme spécifique de l'accumulation du capital. Credit Coopératives: une conception pour l'accumulation du capital Nous analyserons donc l'une des caractéristiques principales des coopératives de crédit, ce qui est particulièrement important lorsque l'on considère l'équilibre des intérêts à prendre en compte dans la prise de décision dans une coopérative de crédit. Son état de coopérative rend dépositaire un héritage utilisable dans le présent, mais qui doit être transmis aux générations futures des membres et qui est basé sur l'accumulation de capital perpétuel. Ce mécanisme d'accumulation, qui fait partie de l'essence même de la coopérative, est reconnu dans la plupart des systèmes juridiques européens, où les partenaires prévoient que, s'ils quittent la coopérative ou, si le règlement se produit, ils sont en droit de recevoir uniquement la valeur nominale de leur contribution (les actions équivalentes dans d'autres sociétés coopératives), et certains dividendes accumulés. 8

10 Les particularités de la gouvernance d'entreprise dans les coopératives de crédits organisations ayant combiner non seulement les aspects et les intérêts actuels mais aussi ceux à venir. Les intervenants de l entourage des Organisations Traditionnellement, la gestion des sociétés anonymes avait pour objectif de maximisation du profit, même s il a récemment attiré l'attention sur la défense des intérêts des propriétaires de l'entreprise, le si célèbre «création de la valeur pour l'actionnaire". Cependant, ils ne détiennent aucun droit de réclamer tout montant en termes d'équité de la valeur nette de coopération. Et c'est parce que la plupart des lois précisent que les fonds restants dans le cas d'une liquidation, ils doivent être transférés à une autre coopérative ou être utilisés à des fins sociales. La gouvernance dans les coopératives de crédit acquiert, par conséquent, une dimension spatiotemporelle différente à celle du reste des Pendant ce temps, dans les coopératives, l'objectif de gestion est d'agir dans l'intérêt des parties prenantes de l'organisation, y compris les membres actuels, les futurs membres, et dans la plupart des cas, également des employés, des déposants, des emprunteurs, la communauté dans laquelle la coopérative de crédit fonctionne, en particulier en raison de ses racines locales. Toutefois, ces dernières années, nous avons vu des changements majeurs dans la théorie de la gouvernance des sociétés par actions, laquelle, comme nous l'avons mentionné la majorité des 9

11 Les particularités de la gouvernance d'entreprise dans les coopératives de crédits études se réfèrent. Ainsi, lorsque le concept de groupes d'intérêt ou de force responsabilité sociale des entreprises est en place, la gouvernance des entreprises commence à considérer non seulement la création de valeur pour les actionnaires, mais doit aussi inclure une réflexion sur les effets et les conséquences des actions de cette société à son environnement et la qualité de leurs relations avec les différents groupes (employés, clients, fournisseurs...), ces concepts sont très communs dans le modèle coopératif. Brièvement dit, il semble que la garde de l'héritage intergénérationnel (qui est généré à la suite de ce mécanisme particulier de l'accumulation du capital) est l'élément distinctif dans le modus operandi d'une organisation fondée sur les principes de coopération et impliquera donc certaines particularités dans termes de gouvernance d'entreprise. Ainsi, les intérêts collectifs de la coopérative future à laquelle les fonds restants dans le cas d'une coopérative mise en liquidation ou ceux de sa communauté sont affectés, seront notamment pris en compte en tant que destinataire de ces fonds, et toujours dans le but ultime d'encourager la promotion des coopératives. 10

12 Les défis de gouvernance d'entreprise dans les coopératives de crédit Dans cette section, nous allons voir comment, dans les coopératives de crédit espagnoles, certains des défis et des difficultés en matière de gouvernance, comme en témoigne la littérature dans les organisations coopératives, y compris les coopératives de crédit espagnoles, ont été surmontées. Comme nous l'avons vu la plupart des auteurs et aussi de diverses instances internationales, certains éléments sont désignés comme des alliés essentiels de la bonne gouvernance : d'une part, le contrôle exercé par les actionnaires ou ce qui revient au même, les membres des coopératives de crédit, d'autre part, le contrôle exercé par le marché, spécialement le marché des talents soi-disant. Enfin, la nécessaire prise en compte des différentes parties prenantes doivent également être mentionnées. Examinons maintenant, chacun de ces éléments. Le contrôle du membre Dans les sociétés avec une structure de coopérative, comme les coopératives de crédit, le contrôle exercé par l'actionnaire, dans notre cas, le membre a certaines obligations qui se posent, non pas tant par sa conception juridique ou institutionnelle, mais des problèmes dans son application pratique. Dans le cas des sociétés par actions, si un actionnaire n'est pas d'accord avec les décisions prises par le conseil d'administration, il dispose de deux options : l'une est d'influencer, en augmentant ses sa participation aux fonds propres et de servir en tant qu'actionnaire de référence. L'autre option est de vendre les actions de la société (connu au Royaume-Uni sous l'expression «voter avec leurs pieds»), qui est la seule option disponible pour les petits investisseurs qui manquent d'influence. Le statut de membre d'une coopérative de crédit est supérieur à l'actionnaire ; la contribution ne peut jamais être utilisée à des fins spéculatives, c'est-à-dire la contribution n'est pas seulement un investissement. La raison est l'absence de tout droit sur la valeur nette de la coopérative. Par conséquent, le mécanisme de discipline de l'abandon d'une coopérative ne fonctionnera jamais avec la même fermeté que la «menace de la vente des actions» dans le cas des sociétés cotées en bourse, par exemple. L'organe de commande doit être fondé, par conséquent, sur une implication accrue dans la décision de la 11

13 Les défis de gouvernance d'entreprise dans les coopératives de crédit coopérative de crédit par le biais de différents mécanismes. dans ses effets à ceux des actionnaires de référence dans les sociétés anonymes. L'application du principe «un homme, une voix" pour l'élection du Conseil: Le mécanisme d'élection du Conseil, généralement basé sur le principe démocratique «un homme, une voix» exige l'effort de voter en échange d'une contrepartie qui a une très faible influence. Par conséquent les incitations de vote sont rares, sauf si celles-ci sont identifiées par un groupe spécifique ou spécifié en détail dans les politiques de développement. Dans ces cas, l'élection du conseil pourrait être partielle et sa performance sera biaisée. Nonobstant ce qui précède, les effets pervers de ce principe démocratique sont nuancées dans les coopératives de crédit en raison de l'existence du vote plural soi-disant universelle, ce qui clairement tempère les effets négatifs de l'«un homme, une voix» politique. Le système des récoopératives préparatoires et des assemblées des délégués fonctionne également de la même manière par «paquets effectivement conforme participations» ou forfaits de décision équivalent Le faible taux de participation aux Assemblées Générales: Certains auteurs l'incluent comme une singularité, mais nous pensons que ce n'est pas un fait différentiel dans les coopératives de crédit. En général, la participation aux assemblées est en corrélation directe avec les intérêts des gestionnaires pour promouvoir une participation large, mais nous devons garder à l'esprit que les mécanismes statutaires existantes pour les coopératives de crédit, tels que les ré-coopératives préparatoires et les assemblées de délégués, sont spécialement conçues pour encourager la participation quel que soit l'intérêt particulier que les gestionnaires pourraient afficher dans l'idée d'une participation plus ou moins grande. Les candidats du conseil d'administration: En ce qui concerne les incitations à candidatures pour les postes du Conseil d'administration, la littérature considère qu'il y a les mêmes problèmes que nous avons analysés pour les votes: incitations limitées et une tendance à la 12

14 Les défis de gouvernance d'entreprise dans les coopératives de crédit sur-représentation des groupes d'intérêts spéciaux ou très spécifiques qui pourraient fausser la prise en compte des divers intérêts. Un dernier commentaire sur les conséquences de contrôle par les membres des coopératives de crédit, fait référence aux compétences de ses organes directeurs. Tant la composition du Conseil d'administration et la direction de gestion, en particulier dans les petites coopératives de crédit, peuvent refléter des problèmes existants à attirer du personnel qualifié, et portent sur les particularités que nous verrons dans l'analyse du marché des talents dans les coopératives de crédit. Dans ces cas, il peut arriver que le conseil n'a pas de compétences suffisantes pour superviser adéquatement le travail de la direction. Cette tâche est déjà assez difficile, car il doit protéger les intérêts de nombreux groupes, sans un seul indicateur (le chiffre d'affaires) existant dans d'autres organisations. Ce problème pourrait être atténué par l'élection judicieuse des membres externes pour laquelle il est essentiel que ce choix n'eût pas été contraint à des limites légales. C'est un des points sur lesquels les coopératives de crédit ont plus de difficultés que le reste des coopératives. Ainsi, alors que l'article 34 de la loi établit la limite de l'état coopératif d'un maximum d'un tiers des administrateurs qui ne sont pas membres de la coopérative, l'article 2 du Règlement sur les coopératives portant sur la mise en œuvre de la loi 13/1989 du 26 mai au sujet des coopératives de crédit fixe un nombre maximum de vos conseillers élus qui ne sont pas membres an tant que condition pour l'obtention et le maintien d'une licence d'exploitation en tant que coopérative. Contrôle du marché En ce qui concerne le contrôle exercé par les marchés, il varie généralement en fonction de la taille des coopératives. Ainsi, alors que 13

15 Les défis de gouvernance d'entreprise dans les coopératives de crédit l'exposition au marché des petites coopératives de crédit et donc la contribution du marché à maintenir un bon niveau de gouvernance d'entreprise est très faible, il peut être très élevé pour les grandes coopératives de crédit ou de réseaux de coopération. Dans ces cas, il n'est pas rare pour eux d'avoir des cotes attribuées par les agences de notation périodiquement pour examiner et d'évaluer sa gestion. Bien sûr, comme ils ne sont pas cotées, elles ne sont pas soumises à une évaluation constante qui implique la participation dans les marchés des capitaux. Le contrôle du marché des talents En raison de leur nature et du fait qu'ils ne sont pas soumis aux exigences strictes des sociétés cotées, certaines coopératives de crédit peuvent avoir des obligations de divulgation plus faibles. Soit dans le contenu ou la périodicité, cette asymétrie d'information est favorable aux directeurs des entités, qui certainement exploitent toute commande que peut exercer le marché professionnel. Cet effet est beaucoup plus faible, plus la professionnalisation des conseils d'administration. De plus, en minimisant les obligations d'information cela conduit également à réduire les informations à la disposition du marché financier dans son ensemble. Ce tour minimise les possibilités de l'extérieur d'évaluer les professionnels qui développent des activités de gestion dans les coopératives de crédit. Cela conduit la plupart des auteurs à conclure que le marché pour ces professionnels se manifeste quelques imperfections, surtout concernant l ajustement des prix. Dans d'autres domaines, les effets du marché de talents conduiraient directement à des salaires plus élevés pour les gestionnaires qui développent la meilleure administration et la gestion du travail, alors que dans ce secteur ce n'est pas le cas de manière aussi immédiate. De cette façon, l'évaluation des effets catalyseur de l'excellence produit dans la gestion de ces organisations est donc également réduite au minimum. La prise en compte des intérêts des différents groupes Les deux piliers essentiels pour une bonne prise en considération des intérêts des différentes parties prenantes dans toute société sont, 14

16 Les défis de gouvernance d'entreprise dans les coopératives de crédit d'abord, le choix des gérants (dans le cas des membres des coopératives de crédit est le Conseil d'administration) et, d'autre part, le développement correct des ré-coopératives de la plus haute morale de la coopérative de crédit, l'assemblée Générale. Dans le cas des coopératives de crédit, il est nécessaire de tenir compte des intérêts des différents groupes. Certains auteurs ont déjà évoqué ce qui est particulièrement complexe en raison des caractéristiques spécifiques du modèle coopératif. Cependant, il est également vrai que ces organisations ont pu surmonter jusqu'à présent de manière satisfaisante certains de ces pièges avec des instruments déjà mentionnés et que nous allons maintenant analyser. L'héritage et les futurs partenaires. Dans le cas des coopératives les intérêts collectifs des héritiers de l'héritage intergénérationnel de l'entité doivent être envisagés. Il peut s'agir, comme déjà mentionné ci-dessus, de la différence essentielle qui tient à sa nature juridique de coopérative. Mais cette affirmation, comme tout dans les coopératives de crédit, est nuancée. Ainsi, dans le cas espagnol, l'article 10 de la loi 13/1989 du 26 mai pour les coopératives de crédit, prévoit que dans le cas de la conversion d'une coopérative de crédit dans un autre établissement de crédit, le dit héritage s'incarne dans le Fonds de réserve obligatoire et est destiné à devenir une partie des fonds propres de l'entité issue. 15

17 Les défis de gouvernance d'entreprise dans les coopératives de crédit Nonobstant ce qui précède, nous devons garder à l'esprit que s'il y a en effet quelques difficultés dans la gouvernance des coopératives de crédit, c'est à cause de leur succès et de la croissance. Le mécanisme de gouvernance, basé sur la forte implication des membres dans un projet visant à générer des surplus dans les petites entités ayant de solides racines locales, devraient être renforcés et améliorés quand on atteint une certaine taille. Le remplacement du contrôle par le marché. Comme dernières considérations nous nous souviendrons que la tendance générale est que la discipline de marché joue un rôle plus important chaque jour dans la gouvernance des entités, de sorte que l'absence de ces connexions dans le cas des coopératives de crédit doit être remplacée par d'autres éléments. Ceci est particulièrement important dans les cas de surveillance prudentielle qui ne peuvent pas fournir un contrôle total aux forces du marché au sein des organisations qui ne sont pas entièrement soumises. 16

18 Les coûts différentiels et les résultats de la gouvernance d'entreprise dans les coopératives de crédits Comme plusieurs études ont déjà démontré, l'excellence en matière de gouvernance d'entreprise a ses avantages, surtout dans le long terme, à travers une meilleure évaluation de l'entreprise sur les marchés et l'augmentation des profits ou une croissance des ventes plus grande que ses concurrents. Ce qui est également vrai, c'est que l excellence en matière de gouvernance d entreprise entraîne également des coûts, qui sont généralement motivés par la nécessité d'accroître le contrôle et la surveillance. Ces coûts, dans le cas des coopératives de crédit, peut-être encore plus élevés. Voyons pourquoi. Pour les organisations basées sur ce modèle, le contrôle et la surveillance coopérative des décisions et actions du Conseil d'administration n apporte pas un bénéfice individuel aux membres (qui n obtient ni une augmentation des dividendes, ni une augmentation des prix au cours de laquelle ils peuvent vendre leur contribution), mais les résultats en un bénéfice global pour la coopérative. La motivation individuelle est donc diluée. Les décisions à coûts élevés. Tout au long de ce processus de prise de décision par les membres, nous devons tenir compte du fait que certaines décisions relèvent de la catégorie que Hansmann définit comme «coût élevé». Quelles sont-elles? Ce sont ces décisions qui ne maximisent pas le bien-être de tous les membres du syndicat en tant que groupe. N'oublions pas que c'est le but essentiel pour les modèles de coopération, par opposition à l'objectif de maximisation des profits ou maximisation de la valeur des actions dans d'autres modèles d'entreprise. Par conséquent, les «décisions à coût élevé" ne comprennent que les décisions qui 17

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