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1 GÉRER LE CHANGEMENT PAR LA Diversité

2 avec le soutien de la Commission Européenne Ce document est publié avec le soutien des Communautés Européennes. Il reflète le point de vue de ses auteurs et la Commission Européenne ne saurait endosser une quelconque responsabilité vis-à-vis des informations qui y sont contenues. Mars 2008

3 GÉRER LE CHANGEMENT PAR LA Diversité Document de la conférence ( gérer le changement par la diversité, 28 et 29 novembre 2007, Bruxelles, EUROCADRES) rédigé par Å. Helg & M. Vakoufari

4 Table des matières RÉSUMÉ 4 1. INTRODUCTION CONCEPT DE LA DIVERSITÉ FACTEURS DE LA DIVERSITÉ EN EUROPE Développement sur le marché du travail 17 >3.1.1 Ralentissement de la croissance démographique 18 >3.1.2 Vieillissement de la population 21 >3.1.3 Main-d'œuvre européenne de plus en plus de femmes qui travaillent 22 >3.1.4 Une main-d'œuvre davantage multiculturelle Législation anti-discrimination 25 >3.2.1 Directives de l'ue Défis pour les syndicats 28 >3.3.1 Adhésion syndicale et tendances relatives à la densité 28 >3.3.2 Changements dans la composition des syndicats 30 >3.3.3 Nécessité de solutions souples et flexibles DÉFIS POUR LES SYNDICATS ÉTUDES DE CAS EUROPÉENS Management par la diversité chez Volvo Car Corporation, Suède 39 >5.1.1 Introduction au management par la diversité chez Volvo 39 >5.1.2 Projet de diversité avec les fournisseurs 40 Gérer le changement par la diversité 2

5 >5.1.3 Initiatives syndicales relatives à la diversité Projet Compétences des seniors à la Ville de Stockholm, Suède 43 >5.2.1 Contexte 43 >5.2.2 Objectifs par rapport aux effets recherchés 44 >5.2.3 Objectifs du projet 44 >5.2.4 Contenu du projet 44 >5.2.5 Résultats 46 >5.2.6 Obstacles et critères de réussite Projet DARE chez Sif, Suède 47 >5.3.1 Introduction - La diversité chez Sif : pourquoi est-ce important? 47 >5.3.2 Le chemin vers la diversité chez Sif 49 >5.3.3 Le projet DARE 50 >5.3.4 Défi pour l'avenir Programmes de diversité et conseillers ACV-CSV dans la région de Flamande en Belgique 52 >5.4.1 Programmes sur la diversité 53 >5.4.2 Conseillers en diversité de l'acv-csc Changements au sein de ACV-CSC Difficultés et critères de succès Evaluation 57 >5.4.3 Étude de cas: UMAC Midwest 57 CONCLUSIONS 59 3 Gérer le changement par la diversité

6 Résumé Selon une enquête récente effectuée par la Commission européenne, seuls 8% des répondants croient que les syndicats peuvent exercer une influence positive en matière de diversité. Il est important de savoir comment les syndicats et la direction définissent la diversité, et la façon dont ils gèrent la diversité de leur organisation pour répondre aux attentes. Dans quelle mesure la direction permet-elle aux cadres de valoriser leur personnalité, leurs valeurs et les diverses perspectives pour effectuer leur travail de façon plus efficace et explorer la diversité potentielle des méthodes de travail et de gestion, d aborder le marché, de gérer le personnel et d acquérir de nouvelles compétences d une façon efficace? Tous les cadres de l organisation évoluent et apprennent avec leurs différences, et pas malgré celles-ci. Ils sont encouragés à faire une utilisation explicite de leur expérience culturelle, de leurs connaissances et compétences, obtenues à l extérieur de l organisation, pour apporter des informations et améliorer leur travail. EUROCADRES a pris sa responsabilité en tant que partenaire social européen et a rassemblé des exemples de bonnes pratiques et a trouvé des cas intéressants montrant la façon dont les professionnels et les cadres peuvent gérer la diversité : Gérer la diversité nos différences sont notre force. INVENTAIRE La diversité présente de nombreuses formes et apparences. Nous ne pouvons pas nous limiter à certaines perspectives ; nous devons avoir une approche globale dans le but d atteindre une vraie égalité pour tous. Il ne suffit pas de légiférer pour obtenir un changement effectif, l analyse de la rentabilité a aussi son importance. En améliorant les connaissances linguistiques et en mettant l accent sur les compé- Gérer le changement par la diversité 4

7 tences et les attitudes, on portera ses efforts non plus sur la théorie mais sur la pratique. Il est clair que la diversité est payante, mais elle est difficile à évaluer. De bonnes qualités de chef et beaucoup de bon sens sont nécessaires pour aborder la diversité. Les forces motrices qui sous-tendent la gestion de la diversité sont le changement démographique, les desiderata des salariés et des clients, les intérêts des parties prenantes, la mondialisation et les directives européennes. Pour mesurer les efforts nécessaires pour accroître la conscience de la diversité, il faut également considérer les résultats potentiels qui pourraient être une amélioration de la qualité de la gestion, une augmentation de la qualité du personnel, une réduction de la pénurie en main-d œuvre ainsi que le recrutement et le maintien d un personnel qualifié. La diversité n est pas quelque chose que l on peut emballer dans un paquet ; elle doit être intégrée dans la gestion journalière et se manifester dans les conditions de travail, les questions salariales, le développement des compétences en marketing et en communication, le recrutement et la non-discrimination. Les syndicats, tant au niveau européen et national qu à celui des entreprises, peuvent, au prix d efforts minimes, tenir compte des différences en laissant la diversité marquer toutes leurs activités de son empreinte, mais également en abordant spécialement certains domaines. Parmi les plus importants, on peut mentionner : l information sur le droit et le marché du travail, les campagnes, les mouvements de conscientisation, les groupes de pression, les cours de langues et bien sûr les réseaux. Le processus de transformation de l économie et de l'organisation du travail en économie de la connaissance et travail de la connaissance induit un intérêt tout particulier au sein des organisations syndicales pour la gestion du changement par la diversité. Alors qu au 20 e siècle, le taylorisme et le fordisme basaient «l organisation scientifique du travail» sur la standardisation des produits, de la production et des producteurs, le travail de la connaissance considère les compétences individuelles comme les principaux outils. Ceci implique que les diversités entre individus doivent être accentuées pour augmenter la valeur économique du travail. 5 Gérer le changement par la diversité

8 La tâche du modèle européen est justement de prendre la responsabilité de permettre à ces diversités de s épanouir dans un processus intégré de création de valeurs économiques et sociales. RECHERCHE ET ÉTUDE DE CAS Les organisations sont comme des organismes vivants. Pour exercer une influence sur leur environnement et s y adapter avec succès, les organisations doivent être capables de dégager les enseignements de leurs expériences et de s y adapter en appliquant de nouvelles connaissances et capacités. Ce défi exige de la conscience, de la flexibilité, de la sensibilité, de la créativité et la capacité d établir des relations positives. C est ici que la diversité intervient. Plus une organisation dispose d une variété et d une diversité de compétences, d expériences et de savoir, plus elle sera capable de mettre en place des solutions innovatrices et créatives. La diversité protège l organisation et réduit sa vulnérabilité aux changements et aux menaces inattendues. Plus l utilisation de la diversité est efficace, plus l organisation sera compétitive et durable. Cependant, si l on veut qu elle porte ses fruits et s épanouisse, la diversité a besoin de conditions favorables qui requièrent une stratégie de la gestion de la diversité. Les chercheurs se sont penchés sur les forces motrices de la diversité en Europe et ont trouvé certains domaines principaux où il est essentiel d axer les futures actions en faveur de la diversité. Le développement du marché du travail est bien sûr un élément central dans ce domaine, spécialement si l on considère les modifications démographiques. Dans ce contexte, il y a lieu également de citer le vieillissement de la population et la diminution de sa croissance, qui implique une pression plus ou moins forte sur les États membres. Le travail des femmes a augmenté de 53,6% en 2000 à 56,3% en 2005, ce qui montre un certain progrès dans le sens de l objectif des 60% de la stratégie de Lisbonne. La plupart des pays ont déjà connu un accroissement de la diversité ethnique. En 1980, le pourcentage moyen des étrangers était de 3,3% et en 2004, il est passé à 5,3%. La législation anti-discrimination est une autre force motrice qui influe sur le développement. Les directives européennes consistent en un sys- Gérer le changement par la diversité 6

9 tème de principes qui offrent aux citoyens européens un niveau minimum commun de protection légale contre la discrimination. Dans un certain nombre de pays tels que la Belgique, le Danemark, l Irlande, les Pays-Bas, le Royaume-Uni et la Suède, un système relativement vaste a été mis en place depuis quelques années. Dans les autres, les régimes en place étaient plus limités à l époque où les directives ont été émises. En ce qui concerne les minorités ethniques, la population des Roms est le groupe le plus vulnérable, malgré un certain nombre d initiatives. Pour faire le lien entre la théorie et la réalité, un certain nombre d études ont été produites et examinées attentivement dans le cadre de ce projet. La gestion de la diversité chez Volvo Car Corporation en Suède a commencé dès 2001, lorsque l approche de la stratégie de la diversité a évolué ; axée d abord principalement sur l égalité des chances, elle a débouché sur une philosophie d entreprise avec une large définition de la diversité. Une des dernières initiatives de Volvo était d examiner le lien entre le profit et la diversité en collaboration avec leurs fournisseurs sur la base du rapport «Evaluation and calculating profitability as a consequence of diversity» (Évaluation et calcul des profits découlant de la diversité). En ce qui concerne le secteur public, la ville de Stockholm (Suède) a participé au «Senior Competence project», qui est axé sur les obstacles rencontrés par les personnes de 50 ans ou plus qui cherchent à accéder au marché du travail. Il consiste en trois parties : la méthode de mobilisation, la formation à l informatique et le programme santé. Le principal critère de succès identifié était la méthode de mobilisation qui incite les participants à renforcer leur motivation à trouver du travail. Il est axé sur les qualités et les compétences des participants acquises au cours de leur vie privée et professionnelle. Les projets DARE en Suède ont été lancés par UNIONEN (précédemment connue sous le nom de Sif) et étaient axés sur la promotion de la gestion de la diversité et la lutte contre la discrimination au travail en Suède. Un objectif important consistait à développer de nouvelles méthodes et approches pour les syndicats et les employeurs de façon qu ils soient en mesure de travailler en commun à la gestion de la diversité. Un accom pa gnement interculturel était considéré comme un des outils les plus importants pour atteindre cet objectif. Il consistait en réunions d information, activités de réseau, projets individuels, suivi individuel et sé- 7 Gérer le changement par la diversité

10 minaires avec les personnes clés. Un autre aspect essentiel était la formation et le développement de moniteurs interculturels qui supporteraient l intégration à valeur ajoutée au sein de leurs propres entreprises. Pour les cadres supérieurs impliqués, un processus de certification a été mis en œuvre qui a débouché sur une licence DMS ; un certificat pour l accompagnement interculturel et la gestion de la diversité. Le syndicat chrétien ACV-CSC en Flandre, Belgique, a mis en place des conseillers en diversité, qui soutiennent les salariés et les membres actifs des syndicats au niveau des entreprises. Les plans de diversité sont financés par le gouvernement flamand et adaptés aux formalités administratives minimum, impliquant tous les partenaires concernés. Les employeurs peuvent choisir entre quatre types de plans de diversité : la «formule allégée», le programme de diversité «classique», le programme de bonnes pratiques et le programme conçu par modules. Une attention toute particulière est consacrée au renforcement de l implication des salariés et des représentants syndicaux. Depuis 2004, les organisations doivent indiquer comment les actions de diversité prévues peuvent influencer positivement leur formation et leurs politiques de compétence. Un plan de diversité est un bon outil pour les employeurs qui souhaitent impliquer leurs salariés et les représentants syndicaux dans un processus d apprentissage de compétences sur «la diversité à l atelier». L expérience montre que les meilleurs projets et politiques de diversité sont ceux dans lesquels tous les niveaux de l entreprise sont parties prenantes. La firme belge Umac-Midwest, qui fait partie du groupe Ravago Plastic, a présenté une étude de cas sur la façon dont elle abordait la diversité. La communication est la base de l efficacité, de la qualité et de la sécurité dans l usine de production d Umac. La langue principale étant le néerlandais, un plan de diversité subventionné par les autorités a été mis en place visant à améliorer la connaissance du néerlandais chez les travailleurs. Au cours du projet, les compétences linguistiques ont bien sûr été améliorées, mais on s est rendu compte que la langue n était qu un élément dans une communication efficace. Les activités actuelles englobent également l accroissement de l implication et de la motivation du personnel ainsi que l amélioration du climat social interne de la société. Gérer le changement par la diversité 8

11 RÉUNION DU GROUPE MULTIPLICATEUR - DÉFIS La gestion de la diversité est le processus consistant à découvrir, comprendre, évaluer et utiliser toutes nos différences. Il y a de différents types de diversité : > la diversité sociale : âge, origine ethnique, sexe, > la diversité de la connaissance : connaissance et expérience, > la diversité personnelle : personnalité et attitude. La promotion et la mise en œuvre de la gestion de la diversité permettra aux syndicats de recruter de nouveaux groupes de membres, spécialement parmi les jeunes diplômés. Les syndicats doivent former les délégués dans les entreprises à la gestion de la diversité, mais les cadres sont également des membres (dans certains pays) et ont besoin d un accompagnement et d un soutien. Des enquêtes effectuées parmi les non-membres pourraient également apporter de nouvelles connaissances concernant les enjeux au sein de la main-d œuvre «diversifiée», probablement par le biais du télémarketing. L évaluation du projet DARE sur l accompagnement, la formation et la connaissance de la gestion de la diversité en Suède est présentée. Il est clair que la diversité est un problème complexe qui requiert un engagement et un apprentissage continu. Le cycle de découverte est la base de tout processus d apprentissage : sensation prise de conscience mobilisation action contact réflexion/évaluation intégration clôture. L évaluation des consultants en diversité dans la région de Flandre en Belgique fait également l objet d un débat. La pénurie de maind œuvre provoque un soudain intérêt parmi les employeurs pour le recrutement d étrangers, mais, en même temps, cela implique pour les entreprises une responsabilité en ce qui concerne les conditions d un bon fonctionnement et les opportunités d apprentissage. Les consultants en diversité et les responsables syndicaux collaborent dans des négociations pour tous les aspects de la vie professionnelle. Un point important consiste à identifier les groupes cibles et les obstacles s opposant à la réalisation de l égalité et de la non-discrimination. 9 Gérer le changement par la diversité

12 L université de Louvain a réalisé une étude sur l importance de l identité culturelle et les expériences sur le lieu de travail et la conclusion était qu il était nécessaire de se concentrer sur les multiples similarités et les différences. La Fondation de Dublin a réalisé une étude comparative sur la gestion de la diversité sur le lieu de travail. Dans nos entreprises actuelles, les politiques de diversité sont soutenues par différentes forces motrices, une des plus importantes étant la plusvalue pour l entreprise; augmenter la performance et la responsabilité éthique/sociale. Les obstacles sont le manque de conscience/de connaissance et les différentes restrictions légales. La Commission européenne a présenté les résultats de l enquête Eurobaromètre, visant à savoir qui est considéré comme le mieux placé pour lutter contre la discrimination : l école vient en première place, puis ce sont les parents et les médias qui sont cités comme les acteurs les plus importants. Seuls 8% des personnes interrogées déclarent que les syndicats jouent un rôle dans la lutte contre la discrimination. C est pourquoi nous devons nous interroger sur le rôle que joue le syndicat dans la lutte contre la discrimination sur les lieux de travail et la conscientisation au niveau national par des programmes de formation spécifiques. Au cours de sessions de groupe de travail, certaines conclusions ont été tirées sur la diffusion et les démarches ultérieures. Nous sommes partisans de l élaboration d un dépliant et d un résumé. Ceux-ci devraient être orientés vers nos «groupes cibles» (membres, cadres, non-membres?) et traduits dans plusieurs langues. La traduction est un sujet important, et les organisations membres pourraient y apporter leur collaboration. Nous avons l intention de vérifier notre budget ou tout du moins de prévoir des frais de traduction plus élevés dans l avenir. - Au sein des syndicats, plus de gens devraient être engagés étroitement dans cette problématique : consultants en diversité, conseillers, médiateurs/médiatrices : nous voulons stimuler ce développement au sein des syndicats dans toute l Europe. - Autres idées à réaliser : > dossier en Power point pour présenter la publication également dans de différentes langues (chaque participant peut déjà la traduire pour ses propres membres). Gérer le changement par la diversité 10

13 > un scénario publié par You-tube, > un travail au moyen de clés USB, > inclure des idées concernant la gestion de la diversité dans notre matériau de recrutement syndical. CONCLUSIONS La diversité est et restera un point important en Europe pour les années futures. La lutte contre la discrimination et l immigration ont déjà constitué des défis pour la présidence française. Les syndicats sont confrontés à leur propre défi du fait de la diminution du nombre de membres et de l illusion qu ils ne contribuent pas à la lutte contre la discrimination. Les entreprises sont déjà confrontées à une pénurie de main-d œuvre dans certains domaines et celle-ci ira en augmentant, la question est de savoir si les organisations d employeurs sont prêtes à s engager avec force et conviction. La vision d une société authentiquement multiculturelle est un objectif ambitieux mais réalisable. Sur la base des nouvelles constatations et des autres initiatives en Europe, il devrait être possible de changer la vie de milliers de salariés qui craignent intérieurement d être victimes de harcèlement rien que parce que, d une certaine façon, ils appartiennent à une minorité. Nous devons changer cette réalité pour déboucher sur des résultats positifs, souligner que nous sommes tous différents à notre façon et que les plus grands changements sont souvent réalisés par la plus petite minorité, c est-à-dire les individus. Une chose est certaine : les cadres européens sont prêts à contribuer à la lutte pour une nouvelle société plus sociale et plus ouverte en Europe. Notre slogan pour la suite de notre travail dans ce domaine sera : Gérer la diversité - nos différences sont notre force. 11 Gérer le changement par la diversité

14 1.Introduction Ce rapport entre dans le cadre du projet européen «gérer le changement par la diversité». Le bénéficiaire de ce projet financé par la Commission Européenne est EUROCADRES. Il a démarré en juin 2007 et s'achèvera en juin Le dialogue social est un élément important du marché du travail européen et il convient d'analyser et de développer l'approche du changement par la diversité au niveau du dialogue social. Il est évident que si les organisations syndicales des cadres sont sensibilisées pour gérer la diversité, leur mode de fonctionnement devra changer. Le programme syndical sur la diversité doit mettre l'accent sur l'importance d'un processus qui permet l'articulation de la diversité des intérêts, en particulier pour le groupe de cadres avec moindre pouvoir. De la même façon que différents besoins entrent dans le contexte professionnel, les cadres concernés par la question de la "diversité" auront des besoins différents au-delà de leur contexte professionnel. Ces besoins peuvent concerner différentes attentes en termes d'équilibre entre vie professionnelle et vie privée, de garde d'enfants ou de parents malades, ou encore l'enseignement et la formation. Cela signifie que toute personne est considérée en fonction de sa propre position et non pas d'une position normalisée. Le rôle d'eurocadres est important car il va identifier et de tenter de résoudre des problèmes sur le lieu de travail chez les travailleurs "de la diversité" ; jeunes migrants, femmes, travailleurs plus âgés, etc. L'objectif du projet "gérer le changement par la diversité" est de développer des stratégies pour les syndicats de cadres mais également pour les cadres et responsables de la gestion de la diversité. Le but du projet est d'inviter les entreprises, les organisations d'employeurs et les services publics à partager leurs expériences dans le domaine de la diversité et de l'égalité des chances. Alors, que veut-on dire lorsque l'on parle de gérer le changement par la diversité? Gérer le changement par la diversité 12

15 2. Concept de la diversité La diversité est la variation d'identités sociales et culturelles parmi les personnes vivant ensemble dans un contexte défini d'emploi ou de marché. Cox (2001) Un nombre croissant d'entreprises européennes et d'organisations adopte des stratégies de diversité et d'égalité. Les entreprises et les organisations font ainsi l'apologie commerciale de la diversité, non seulement pour des raisons éthiques mais également par rapport aux avantages commerciaux que ces stratégies sont susceptibles d'apporter. Pour ce faire, il faut bien comprendre la signification du terme "diversité" : trop souvent, on croit par erreur que tout le monde comprend ce terme de la même façon. Ce n'est que depuis peu que l'on utilise le terme de diversité dans le domaine des ressources humaines mais à l'heure actuelle, on utilise souvent ce terme dans des expressions de type "apprécier la diversité" et "gérer la diversité". La diversité peut se définir de multiples façons. Les définitions couvrent un large éventail : elles se concentrent sur la diversité ethnique et culturelle et vont jusqu'à l'intégration de toutes les différences qui font que chacun de nous est unique. La diversité peut se définir tout simplement de la façon suivante : "toutes les façons par lesquelles nous sommes différents les uns des autres". Cela comporte les différences évidentes telles que l'origine ethnique, le sexe, l'âge, l'invalidité et des différences plus nuancées telles que l'éducation et l'enseignement, les préférences sexuelles, l'affiliation religieuse, le style professionnel, le style d'apprentissage, la situation familiale et plus encore. Bien que la définition ci-dessus explore nos différences, il est essentiel d'analyser également nos similitudes. Ces similitudes aident 13 Gérer le changement par la diversité

16 les personnes et les organisations à s'entendre et à utiliser au mieux ces différences dans une synergie créative. L'un des concepts les plus puissants qui sous-tend les démarches réussies de diversité est d'avoir une définition large et globale de la diversité. D'après la Directive sur la Diversité 1, les organisations capables de promouvoir efficacement leurs démarches de diversité ont deux caractéristiques en commun. 1. Elles mettent l'accent sur une définition de la diversité au sens large. 2. Elles intègrent les principes de la gestion par la diversité dans tous les aspects de l'organisation, notamment : > création de structures de soutien de la diversité > création de systèmes en faveur de la diversité > efforts de marketing qui s'attachent constamment à créer, comprendre et servir des segments du marché issus de la diversité > gestion judicieuse de la dynamique de la diversité mondiale Les organisations sont comme des organismes vivants : pour réussir à influencer et à s'adapter à l'environnement, elles doivent pouvoir aquérir de l'expérience et s'y adapter en appliquant de nouvelles connaissances et compétences. Ce défi exige une certaine sensibilisation, de la souplesse, de la sensibilité, de la créativité et la capacité de créer des relations positives. C'est ici que la diversité entre en jeu. Plus les organisations ont accès à une variété et à une diversité de compétences, d'expériences et de sagesse, plus leurs perspectives de prospérité par l'innovation et les solutions créatives seront importantes. La diversité vaccine l'organisation et réduit sa vulnérabilité aux changements et aux menaces imprévus. Plus l'organisation utilisera effectivement la diversité, plus elle sera compétitive et durable. Néanmoins, pour porter ses fruits et s'épanouir, la diversité nécessite des conditions favorables pour croître, ce qui exige une stratégie de gestion de la Diversité. 1 Hayles, R & Russell, A (1997). The diversity Directive, Why some initiatives fail and what to do about it ("La Directive sur la diversité, pourquoi certaines démarches échouent et que faire à ce propos"). McGraw-Hill Companies, Inc. Gérer le changement par la diversité 14

17 3. facteurs de la diversité en Europe Un nombre croissant d'entreprises et d'organisations en Europe ont engagé ces dernières années des politiques et des stratégies autour de la diversité. Un certain nombre de raisons explique pourquoi ces démarches sont de plus en plus nombreuses. L'un des principaux éléments qui poussent à adopter des politiques et des stratégies de l'égalité et de la diversité c'est que "c'est la chose à faire parce que c'est bien". Ces entreprises sont conscientes des changements dans les valeurs sociétales et sociales et de leur impact sur le fonctionnement des entreprises. Elles savent que la société attend beaucoup d'elles sur leur façon de faire des affaires en ce qui concerne l'égalité des chances, le commerce équitable, les investissements éthiques, l'impact environnemental, etc. Une autre raison de la diversité est que les employés ont également des exigences changeantes et croissantes en matière de comportement éthique sur le lieu de travail et qu'ils apprécient des environnements professionnels qui encouragent la diversité, l'intégration, le respect, la coopération et l'égalité. C'est pourquoi il est essentiel que les entreprises traitent de la question de la diversité dans le cadre de leurs valeurs fondamentales et de leur philosophie d'entreprise pour pouvoir attirer les meilleurs talents disponibles sur le marché du travail. L'un des qui poussent principalement les entreprises est que le pouvoir d'achat, en particulier dans l'économie mondiale d'aujourd'hui, est représenté par des personnes de parcours différents (ethnicité, âge, préférences sexuelles, culture, sexe, invalidité, etc.). Pour s'assurer que les produits et les services sont conçus en fonction de la diversité de la clientèle, les entreprises ont commencé à recruter des personnes de parcours différents pour profiter de leurs connaissances et de leur point de vue spécifiques. C'est également le cas pour les entreprises qui sont directement en contact avec leur clientèle. Pour ces entreprises, il est de plus 15 Gérer le changement par la diversité

18 en plus important d'avoir parmi leurs employés des représentants de ces diversités pour être représentatif de leur clientèle. Parmi les essentiels voire les plus importants éléments moteurs qui poussent les entreprises et les organisations à fonctionner sur des critères de diversité, on peut citer les changements démographiques. La cartogratphie sociale et culturelle de l'europe a connu des changements sans précédent au cours des vingt dernières années. Les employés masculins de race blanche ne sont plus la dominante de la main-d'œuvre européenne. On constate en effet une participation croissante des femmes et des minorités ethniques. La population et la main-d'œuvre européenne vieillissent et par ailleurs, les taux de fertilité sont en déclin dans la plupart des pays européens. Les femmes, les minorités ethniques, les personnes âgées et les personnes handicapées offrent aux entreprises et aux organisations de nouvelles sources de main-d'œuvre tout en mettant ces organisations au défi de leur créer des environnements de travail qui apprécient les différences et qui fonctionnent de façon équitable. Le développement d'un cadre législatif large au sein de l'union Européenne entraînent les entreprises et les organisations à promouvoir des mesures d'égalité des chances et anti-discriminatoires sur le lieu de travail. Cela va du respect des Directives de l UE et de la législation nationale à l'influence des normes industrielles, standards et certifications. Les entreprises sont de plus en plus conscientes qu'elles se doivent de respecter la loi relative à l'égalité des chances. À l'heure actuelle, les entreprises qui recherchent de nouveaux clients savent qu'elles doivent respecter impérativement ce concept, en particulier dans le secteur public, car leurs objectifs et données en matière de diversité est nécessaire pour pouvoir répondre à de nombreux appels d'offres. C'est un élément également important pour éviter les litiges et les risques quant à leur réputation et à leur situation financière. Il est rare que les entreprises agissent à cause d'un seul élément d'encouragement. En règle générale, il y a un certain nombre de motivations qui poussent les entreprises et les organisations à comprendre l'importance des stratégies de la diversité et de l'égalité. Dans la section ci-dessous, nous présentons plus en détail les principales raisons qui de la diversité. Gérer le changement par la diversité 16

19 3.1 DÉVELOPPEMENT SUR LE MARCHÉ DU TRAVAIL Comme indiqué précédemment, l'europe a vécu des changements démographiques considérables au cours des vingt dernières années. Ceci a bien sûr un impact sur le développement du marché du travail en Europe. D'après le rapport, «Population de l'europe et marché du travail après », 488 millions de personnes étaient en âge de travailler en En 2050, cette population sera en baisse et atteindra un chiffre de 370 millions de personnes. Même si les prévisions indiquent que la population mondiale en âge de travailler doit considérablement augmenter, la part en Europe devrait décliner rapidement, passant de 14 à 6 % dans les 50 années à venir. Et pourtant, il y a 50 ans, en 1950, un quart de la population mondiale en âge de travailler habitait en Europe. 3 D'après le rapport «Population de l'europe et marché du travail après 2000» 4, les variations sont considérables selon les régions. Dans le sud de l'europe, on pense perdre environ 1 % du nombre de personnes en âge de travailler, une baisse essentiellement due à la baisse du nombre annuel de naissances. Dans le nord et l'ouest, le chiffre correspondant est une augmentation de 3 % pendant la période allant de 2005 à 2050, en partie à cause d'une augmentation plus importante de remplacement brut et d'une prévision d'augmentation nette des migrations. A l'inverse, le remplacement important à l'est est compensé par un taux de mortalité élevé. Selon la publication «L'avenir démocratique de l'europe - Passer d'un défi à une opportunité», des prévisions récentes montrent que même si la population en âge de travailler va commencer à baisser à partir de 2010, 2 (2000). Europe s population and labour market beyond ( Population de l'europe et marché du travail au-delà de l an 2000 ) Conseil de l'europe, Direction des Affaires Sociales et de la Santé 3 (2000). Europe s population and labour market beyond ( Population de l'europe et marché du travail au-delà de l an 2000 ) Conseil de l'europe, Direction des Affaires Sociales et de la Santé 4 (2006). The demographic future of Europe from Challenge to opportunity ( L'avenir démocratique de l'europe - Passer d'un défi à une opportunité ). Direction Générale pour l'emploi, les Affaires Sociales et l'égalité des Chances, Unité E.1 17 Gérer le changement par la diversité

20 le nombre total de travailleurs dans l'europe des 25 continuera à augmenter jusqu'à plus ou moins Plus de deux tiers de cette augmentation résultera du qu'un nombre plus important de femmes travaillent, alors que les plus âgées sont progressivement remplacées par des plus jeunes qui ont suivi des études plus longues et participent davantage à la vie professionnelle. Le reste représente la prévision d'augmentation importante du taux d'emploi des travailleurs plus âgés (de 55 à 64 ans). «L'avenir démocratique de l'europe - passer d'un défi à une opportunité» montre également que l'évolution positive attendue après l'augmentation du nombre de travailleurs créera à court terme des opportunités et permettra la mise en place de réformes avant que les effets du vieillissement de la population ne se fassent pleinement ressentir. Néanmoins, un taux d'emploi plus élevé ne serait qu'un répit provisoire et tout le fardeau des changements démographiques se fera ultérieurement ressentir. Le nombre total de travailleurs devrait baisser pour atteindre 30 millions entre la fin de cette décennie et Dans les chapitres ci-après, nous allons aborder de plus près certains des facteurs qui ont une influence sur les changements relatifs au travail, en particulier la perte de vitesse de la croissance démographique, le vieillissement de la population, le nombre croissant de femmes et la présence d'une main-d'œuvre davantage multiculturelle Ralentissement de la croissance démographique Dans son rapport sur les Récents Développements Démographiques en Europe, le Comité Européen sur la Population du Conseil de l'europe (CAHP) présente un tableau de bord d'indicateurs très exhaustif au niveau européen. L'édition 2004 du rapport 5 attire l'attention sur le faible taux de croissance (qui est d'ailleurs en baisse) de la population en Europe. Le taux global de croissance en Europe est de 0,23 %, ce qui a donné lieu à une augmentation du nombre de nouveaux Européens en 2003, pour atteindre 1,9 million. Les pays qui ont connu la croissance la plus rapide en 2003 étaient l'albanie, l'irlande, la Turquie et l'espagne. A contrario, les pays au pourcentage de croissance le plus faible étaient l'ukraine, la Géorgie, la 5 httph//www.coe.int/t/e/soical_cohesion/population/demographic_year_book/2004_edi Gérer le changement par la diversité 18

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