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1 LEAN DIGESTION Ce qu'on a oublié de vous dire sur le Lean Management Réponses à 6 questions fondamentales Par Rodolphe Simonot auteur du blog Contact :

2 Un petit mot de l'auteur Dans cet E-Book, vous trouverez les réponses aux 6 questions qui me sont le plus souvent posées à propos du Lean. En effet, la transformation au Lean Management est bien souvent une étape délicate de la vie des organisations et de fait pose problème et donc questions. Elle impacte non seulement les opérationnels dans leurs activités de fabrication mais aussi et surtout le système de management qui encadre ces opérationnels. Bien souvent le déploiement du Lean s'arrête aux premiers cités et aux premiers touchés : "les opérationnels" et lorsqu'il s'agit d'aller plus loin, au niveau des managers, c'est une autre histoire. Car on ne sait pas comment s'y prendre pour faire changer un système de management et ce n'est pas facile. Beaucoup d'experts et de consultants effleurent même le sujet et préfèrent marquer leur succès par la réussite d'un management visuel (5S, indicateurs, Instructions de travail...) qui bien souvent cache la misère du système de management. J'aborde ici 6 questions qui touchent la démarche de fond du système de management et qui, je l'espère, pourront vous aider dans votre réflexion sur le sujet. Si ce n'est pas encore le cas pour vous, inscrivez vous à ma liste de diffusion car elle vous permettra de bénéficier de nombreux autres cadeaux et avantages (Vidéos, power point, articles sondages..). Allez sur le blog et cliquez simplement sur le bouton "TELECHARGER". Bonne lecture, diffusez ce document et RDV sur le Blog... Lean Digestion - Page 2

3 Sommaire 1 - Quels sont les pré-requis à une démarche Lean? Page Comment ne pas faire peur avec les standards? Page Comment auditer sans me faire détester? Page Pourquoi le Lean n'est-il pas une boîte à outils? Page La culture occidentale est-elle compatible avec le LEAN? Page Comment m'assurer que ma démarche Lean va durer? Page 21 Lean Digestion - Page 3

4 1 - Quels sont les pré-requis requis à une démarche Lean? Effectivement, il se trouve qu il existe quelques analogies intéressantes pour réussir le Lean et la culture des carottes : Ceci n est pas une histoire drôle. Lors d une promenade dans la campagne de la banlieue parisienne, je tombe nez à nez avec un des agriculteurs locaux qui, visiblement, a l intention de me faire un brin de conversation. Celui-ci sortait d un de ses champs et n ayant aucune compétence dans le domaine de l agriculture, je lui demande ce qu il cultive dans la région. «Des carottes», voilà le sujet lancé, je n arrivais plus à l arrêter. Pourtant, après une demi-heure d exposé sur les carottes, je commençais à trouver le sujet fort intéressant et surtout avec de fortes similarités avec l implantation du lean dans les organisations. Lean Digestion - Créer un contexte favorable : mon cher agriculteur a bien insisté sur ce point, le champ doit être bien travaillé avant de semer mi-février sinon les résultats ne seront pas à la hauteur. Il en est de même pour déployer le Lean, le terrain doit être favorable. On ne lance pas le Lean pour sauver une situation désespérée e dans un contexte social instable. Et pourtant, c est ce qui se passe la plupart du temps. Les gestionnaires qui voient leurs résultats se dégrader ne savent plus comment réagir, entendent parler d une méthode japonaise qui permet de redevenir compétitif rapidement et lance une démarche Lean afin de sauver leur peau. Lancer le Lean dans ce type de conditions, c est un peu comme demander à mon agriculteur de planter ses carottes sur un terrain de tennis! Ca peut se faire mais tout de même Aussi, afin de maximiser vos chances de réussite, assurez-vous que votre projet Page 4

5 Lean s inscrive dans une réelle volonté de s améliorer à tous les niveaux de l organisation : direction, gestionnaires mais surtout employés. Le «pourquoi je dois changer» au même titre que le «pourquoi labourer» doit être parfaitement clair pour toutes les personnes qui seront impliquées dans un projet Lean. Il ne faut pas nécessairement éviter tous les contextes de crise pour lancer un projet Lean, au contraire, ils peuvent catalyser le changement, mais dans ce genre de situation, il faut veiller à bien communiquer et expliquer le «pourquoi on doit changer». Laisser le temps au temps. «Eh oui, les carottes se font attendre longtemps» me rappelle sans cesse mon agriculteur! 3 à 4 mois Eh bien le Lean c est encore plus long. On ne fait pas du Lean pour satisfaire les attentes trimestrielles des analystes des marchés boursiers. Il n existe qu une seule manière de faire pousser des carottes en terre et si les semences ne sont pas plantées à temps, il ne faut pas espérer faire de la soupe au printemps. Alors pour le Lean c est un peu la même chose, il faut que la démarche s inscrive dans la durée et dans une vision long terme de l organisation. Oui, c est vrai, certains résultats rapides peuvent se dégager mais si les fondations ne sont pas solides et ne sont pas maintenus dans le temps, les premiers effets disparaitront aussi vite et laisseront un sentiment de duperie de la part des gestionnaires envers les employés qui sera néfaste au climat social. Acheter une bonne dose de rigueur. «La terre :; pas trop humide mais suffisamment et surtout l'aérer régulièrement entre les sillons!» m expliquait-il en roulant entre ses doigts les morceaux d argile. L importance de la rigueur dans les soins quotidiens, le respect du travail bien fait et la continuité dans le temps sont les critères de succès d une carotte. La réussite du Lean passe par les mêmes critères de succès et c est probablement la partie la plus difficile. Semer de la rigueur dans votre organisation exige tout d abord de vous appliquer à vous-même cette rigueur. Si j exige de la rigueur dans la propreté de l atelier, le rangement du bureau ou l arborescence électronique et que je ne vais jamais vérifier par manque de temps ou d intérêt, les carottes sont cuites! Tout passe d abord et avant tout, par vous! C'est seulement après que vous pourrez discuter, expliquer et exiger. Mon agriculteur arpentait deux Lean Digestion - Page 5

6 fois par jour son champ de carottes en égrenant la terre entre ses doigts pour en déterminer les besoins en arrosage. Soyez exemplaire et montrez l importance que la rigueur dans le respect des standards opérationnels, du rangement de l atelier, de la qualité graphique revêt pour vous; communiquez, expliquez, le reste suivra. Ca n est pas si facile qu'il n'y paraît. Après les deux premières minutes de son exposé sur les carottes, je me suis dit que ça n allait pas prendre une plombe pour qu il m explique comment on plante une carotte. Après 30 minutes j ai compris pourquoi il existait un diplôme d ingénieur en agriculture. Ce que l on voit dans un champ de carottes, c est uniquement les feuilles vertes alors que ce qui est réellement intéressant c est la partie sous la terre, celle qu on ne voit pas. Alors, même si les feuilles sont bien vertes, les rangs bien alignés, ce ne sont pas des conditions suffisantes pour s assurer que les soupes seront de qualité. Autrement dit, il faut se salir les mains pour réellement savoir si les résultats sont à la hauteur, sortir les carottes de la terre et les goûter. Dans un contexte plus industriel, cela veut dire qu il ne faut pas espérer faire du Lean à partir de son bureau, il faudra aller voir sur le terrain ce qui se passe et gratter en profondeur par endroits. Une mise en garde particulière aux visites dites «benchmark» qui permettent de visualiser le Lean en action, elles sont à la fois nécessaires et dangereuses car elle laisse souvent ce sentiment de facilité qui est totalement faux. Si l on prend en exemple Toyota pour le Lean, il faut savoir qu il aura fallu plus de 50 ans pour en arriver là et ce n est pas fini. Alors, si votre patron débarque dans votre bureau suite à une visite de ce type, des photos à la main, et vous dit «C est ça que je veux et rapidement», ouvrez-lui les yeux ou démissionnez! Alors, quelle est la différence entre le Lean et des carottes? Eh bien, contrairement aux carottes, vous ne pourrez pas faire pousser le Lean tout seul. Une transformation Lean implique un changement collectif de l organisation avec tous les enjeux qui l'accompagnent. Lean Digestion - Page 6

7 2 - Comment ne pas faire peur avec les standards? Mais regardons-nous aller! Nous sommes tous des Henry Ford ou encore des Taiichi Ōno en puissance Ils nous entourent, ils nous possèdent, on ne peut pas s en passer et pourtant on les haït! La standardisation est l un des principes clés du Lean management mais c est aussi l une des principales raisons pour laquelle le Lean est souvent sujet à polémique. Standardisation rime effectivement avec Les temps modernes de Chaplin, la parcellisation des tâches, la Ford T «Les gens peuvent choisir n importe quelle couleur pour la Ford T, du moment que c est noir.» Lean Digestion - Chacun d entre nous crée un standard par jour et en suis au moins dix. Laissez-moi vous ouvrir un peu de mon intimité pour vous le prouver. Lorsque mon réveil sonne à 6h30, j ai tendance à appuyer sur le snooze mais une fois pas plus. Ensuite, mes premiers pas s orientent vers les toilettes et la lumière à tendance à m aveugler. A ce moment-là, je pense à changer cette ampoule pour une 40W qui suffirait largement. Puis, c est direction la cuisine, placard de droite, filtre à café, 3 doses et c est parti. L ordinateur peut désormais démarrer afin de me connecter sur le monde Toute ressemblance avec votre réalité est bien évidemment fortuite mais force est de constater que mes matins comme les vôtres se ressemblent et s enchaînent. Ces habitudes que l on pourrait appeler standards dans un contexte plus Page 7

8 industriel sont des points de repères essentiels pour notre bon fonctionnement. Sans eux, nous sommes perdus et lorsqu ils n existent pas, nous les créons afin de se sécuriser. En effet, lorsque je suis parti une semaine à l hôtel des flots bleus cet été, mon premier réveil a été une expérience, une découverte qui a nécessité toute mon attention pour localiser les toilettes, la cuisine, la machine a café et son fonctionnement et il n y avait pas internet. En revanche, la deuxième matinée était plus reposante, les habitudes pouvaient commencer, les standards se créer. Les standards asservissent les hommes! C est vrai qu ils ont mauvaise presse dans l industrie ou encore dans l administration mais pourquoi? La fierté est, selon moi, une raison importante pour laquelle les standards sont rejetés ou encore contournés. Le besoin de fierté envers son travail fait partie de chacun de nous avec une plus ou moins grande importance. Toujours est-il que mettre à jour le contenu de notre travail sur du papier et le rendre accessible au premier venu grâce aux standards, ça agace. Notre fierté de travailleur en prend un coup et cette mise à nu peut provoquer le rejet des standards ou encore leur contournement car MA méthode est meilleure et je la garde pour moi. Les standards sont pourtant la voie de l excellence. Aimez-vous le gâteau au chocolat? Moi aussi. Alors quand j en veux un, je le fais moimême et je suis la recette de ma grand-mère. Je l ai fait des dizaines de fois ce gâteau et je connais la recette par cœur mais pourtant j ai toujours tendance à jeter un coup d œil sur la recette manuscrite de ma grand-mère avant de me lancer, je ne voudrais pas rater et décevoir les enfants! Je l ai fait tellement souvent que parfois je me suis permis quelques petites entorses et expériences qui sont à l origine de toutes ces annotations dans la marge qui font qu aujourd hui le gâteau de ma grand-mère n a jamais été aussi bon. Oubliez la recette du gâteau désormais et remplacez-la par un standard opératoire, un standard de rédaction de rapport, un standard ISO 9000 ou 14000, un standard de codage informatique, c est moins alléchant mais c est le même raisonnement. Lean Digestion - Page 8

9 La standardisation voulue par le Lean a pour objectif l excellence opérationnelle dans votre organisation. Le grand défi du Lean Management est d expliquer clairement à vos opérateurs, à vos employés comment les standards opératoires qui leur sont donnés ont pour vocation de réaliser le meilleur gâteau qui soit encore et encore et encore sans jamais faillir pour ne pas décevoir les enfants. Ainsi, ces standards, ils ne sont pas écrits par n importe qui, je vous rappelle que c est ma grand-mère qui a elle-même écrit la recette. Ce sont donc vos meilleurs opérateurs, vos meilleurs employés qui doivent rédiger ces standards. De plus, ces standards ne sont pas immuables, chacun a la possibilité d innover, de proposer et de modifier. J ai personnellement mis quelques annotations dans la marge de la recette car mes enfants ont approuvé mes innovations, pas toutes en revanche et heureusement. Alors, veillez à conserver cet esprit de challenge parmi vos opérateurs, vos employés. Cette quête à l innovation dans votre organisation sera le vecteur de l excellence qui vous permettra année après année de rester compétitif sur votre marché. Tuez celle-ci en imposant les standards pour les standards parce que vous jugez vos employés indisciplinés et c est le début de la fin pour eux d abord et pour vous à moyen terme. Alors attention aux gestionnaires "court-termites" qui déploient des standards sous la bannière Lean et qui, dans un ou deux ans, seront partis de toute façon. Vous ai-je déjà dit que le Lean s inscrit dans une vision long terme? Lean Digestion - Page 9

10 3 - Comment auditer sans me faire détester? pour certains c est lorsqu on leur demande d interagir avec les employés ou les opérateurs du terrain. Je ne vous parle même pas de faire un audit et pourtant, l audit est la pierre angulaire de la pérennité de toute transformation Lean. Le plus grand défi auquel j ai eu à faire face lors des transformations Lean n a pas nécessairement été de convaincre les employés ou les opérateurs de mettre en place des outils ou de les faire participer à des groupes de travail. Le véritable défi a toujours été de faire sortir les managers de leur bureau et de les envoyer sur le terrain. Mal à l aise, en dehors de leur zone de confort, ils ont pour la plupart oublié que l unique raison pour laquelle le ils travaillent dans leur bureau c est pour ce qui se passe sur le terrain; terrain qu ils connaissent si peu finalement. Le moment où la situation devient vraiment inconfortable Lean Digestion - Les audits comme forme de jugement et de répression. C est, en tous cas, ce que laisse entendre la définition de Wikipedia : «L audit est une activité de contrôle et de conseil qui consiste en une expertise par un agent compétent et impartial et un jugement sur l organisation». En lisant cette définition, il est normal que les employés ne soient pas réellement enthousiastes à l idée de se faire auditer. De même que les managers ne sont pas pressés de quitter leur bureau afin d aller donner des leçons à des opérateurs qui font ce métier depuis plus de 20 ans. Un consensus mou s établit au fil des années entre opérateurs et managers. Les premiers revendiquent du haut de leurs 20 années Page 10

11 d expérience que ce ne sont pas des managers de bureau qui vont commencer à leur expliquer comment faire le travail. Les seconds ne se voient pas donner la leçon à des vieux briscards et préfèrent suivre la production depuis leur PC. Bien évidemment aucun des deux ne le dit de cette manière alors tout le monde dit : «Je lui fais confiance, il connaît son métier». La confiance sans vérification, c est de l aveuglement. J ai une grande fille en primaire très sérieuse à la maison et je lui fais parfaitement confiance. Pourtant,quand je lui demande si elle a fait ses devoirs, de temps en temps je lui demande aussi de me les montrer. Je prends avant tout le cahier de texte qui détaille ce qu il y avait à faire. Elle me sort ses cahiers, me montre avec fierté ses différents travaux, je peux alors la féliciter pour sa belle écriture. Je constate parfois qu elle a sauté une ligne du cahier de texte et que la table de 3 n a pas été révisée et qu il y a quelques lacunes. Même si parfois elle se formalise de ces remarques, je lui explique l importance de la table de trois pour bien compter les bonbons, et on peut ensuite la réviser ensemble. Finalement, on discute un peu de sa maîtresse et de ses copines, elle me demande si elle pourrait avoir un nouveau stylo vert car le sien ne marche plus très bien et elle peut aller jouer. Si je vous dis que je viens d auditer ma fille, me croirezvous? L audit est une marque de respect avant toute chose. Si je demande à ma fille de me donner son cahier de texte pour regarder ses devoirs, cela veut dire que ses devoirs sont importants pour moi (si je ne veux pas qu elle reste à la maison jusqu'à ses 30 ans!). Comme c est important, je m y intéresse, je la félicite pour son bon travail, je n hésite pas à lui faire remarquer qu elle n a pas suivi certaines consignes, je lui demande pourquoi et corrige celles-ci immédiatement avec elle. Enfin, au cours de la discussion, si je m aperçois que je peux l aider sur certains points (lui acheter un stylo vert), je le fais. Au final, elle perçoit que son travail est important pour moi et que je peux l aider dans son travail. Une autre approche transposée de certaines organisations pourraient être de lui faire systématiquement confiance, de vérifier ses devoirs à posteriori après ses mauvaises notes aux évaluations et de la punir pour son manque de rigueur dans ses devoirs du Lean Digestion - Page 11

12 premier trimestre. Ça ne vous rappelle pas certaines évaluations annuelles? Changer le paradigme des audits, appelez-les différemment au besoin mais intéressez-vous au travail des employés et des opérateurs. Si vous êtes devant ce PC dans ce siège ergonomique, n oubliez pas à qui vous le devez. Vos clients achètent vos produits ou vos services, pas autre chose (voir C est quoi le Lean). Les managers se doivent de montrer leur respect envers le travail des opérateurs en allant sur le terrain. L audit doit se faire sous la forme d une conversation, je me présente, j explique que je vais observer son travail pendant un certain temps afin de le comparer au standard opératoire (le cahier de texte). Je me suis informé du standard opératoire auparavant (Voir article sur les standards) pour ne pas perdre de temps. A la fin de l observation, que je transcris sous forme papier généralement, je retourne voir l opérateur. Je lui montre mon formulaire d audit et le félicite pour les séquences particulièrement bien exécutées (la belle écriture). Je lui demande pourquoi certaines séquences n ont pas suivi le mode opératoire (table de 3) et je corrige avec lui immédiatement. Je suis ouvert à son feedback et m aperçoit qu il ne suit pas les séquences car il n a plus d encre dans son stylo vert. Je m engage à lui en trouver un rapidement et conclus l audit avec lui en le faisant émarger et en le saluant. Rome ne s étant pas construite en 1 jour, n espérez pas changer la perception de l audit dans votre organisation en proclamant qu il s agit d une marque de respect. N oubliez pas que les audits sont la plupart du temps du «flicage» et qu il faudra des managers convaincus qui jouent le jeu et beaucoup beaucoup d audits pour faire changer l opinion dans votre organisation : «Chouette v la patron qui vient m auditer, je vais pouvoir lui faire part de mon idée pour améliorer le standard», on peut rêver après tout! Lean Digestion - Page 12

13 4 - Pourquoi le Lean n'est-il pas une boîte à outils? efficacité et révolutionnent les entreprises un peu vulnérables et pas nécessairement bien organisées. La vente au détail du Lean Ça fait peut-être sourire mais on y est presque tant les offres de formation et de consultation sont nombreuses et sont toutes plus alléchantes les unes que les autres. Leur promesse : vous propulser comme leader de votre marché. Le pire, c est qu ils ont raison. La faute à ces outils de base du Lean Management qui livrent les résultats encore et encore. Que l on parle de 5S, de Kanban, de SMED ou encore de TPM, on en arrive toujours à la même conclusion : ces outils simplistes ont une redoutable Lean Digestion - J adore bricoler le samedi, je suis un bricoleur particulièrement vulnérable et il est vrai, pas super organisé. Ainsi, lorsque je vais chez Bricoman, je découvre avec ébahissement une multitude de produits, d outils simplistes qui me donnent envie de faire les choses par moi-même même tant le résultat a l air parfait et la mise en œuvre facile. Dernier en date, ces tubes en PP et Aluminium que l on peut plier et qui remplace ces tuyaux de Cuivre qui achemine l eau dans la maison. Avec ce produit et à l aide d une simple pince à sertir, finies les soudures que je ne maitrise pas. Et ça marche, le soir même me voilà avec le radiateur de salle de bain posé. Même si ça n a pas été super facile, le résultat est là et en plus ça chauffe. Alors quand je parcours les offres de formation ou de consultation tion sur le Lean et me mets dans la situation Page 13

14 d une entreprise qui n a jamais réellement mis en œuvre l amélioration continue, je me dis qu elle doit être un peu comme moi chez Bricoman. Ce que Bricoman à oublié de me dire C est qu avant de poser mon radiateur avec ces tubes en PP/Alu, il est fortement recommandé de lire bien en détail le guide d installation. Ce dernier mentionne que l avis d un expert est fortement recommandé. Si j avais suivi ces conseils éclairés, j aurais pu sélectionner tout de suite le bon diamètre de tube pour avoir le débit requis dans le radiateur et surtout percer ses opercules avant l installation. Alors certes, le samedi soir mon radiateur fonctionnait mais il ne chauffait pas de manière optimale et pour combien de temps allait-il chauffer? Le rapport avec un 5S ou un Kanban ou d autres outils Lean est pour moi le suivant : on peut implanter relativement facilement ces différents outils dans les entreprises avec un succès quasi assuré que ce soit sur l efficacité des personnes, le niveau des stocks ou encore les coûts de maintenance. En revanche, ce qu on ne connaît pas, c est le plein potentiel réel de ces outils à la fois lors de leur déploiement mais aussi dans le temps. Qu est-ce qui fait la différence entre mon radiateur et celui qu un plombier aurait pu installer chez lui? La qualité d installation? Le bon choix des matériaux? L entretien annuel? En réalité, le savoir-faire de l artisan qui connaît les outils et les produits qu il utilise. La boîte à outils du Lean nécessite ce même savoir-faire dans son implantation afin d'en utiliser le plein potentiel. Faire et faire faire Alors faut-il que j arrête d aller chez Bricoman? Non bien évidemment, il faut bien que les travaux avancent. En revanche je dois peut-être sélectionner ce que je peux faire seul, ce que je peux faire avec l accompagnement de quelqu un qui connaît le métier et ce que je dois faire faire par un expert. Dans une certaine mesure, l implantation du Lean se présente sous le même schéma. Introduire et réaliser des 5S est à la portée de ces entreprises qui découvrent le Lean et qui veulent y mettre l effort requis. En ce qui concerne les Kanbans, si l entreprise tient à en réaliser le plein potentiel, elle aura tout intérêt à se faire accompagner quant à leur taille, leur choix ou leur quantité. Les cartographies de chaîne de valeur Lean Digestion - Page 14

15 (VSM), quant à elles, auront tout intérêt à être réalisées par des experts qui connaissent bien l outil de manière à l utiliser à des fins optimales pour l amélioration de l entreprise. La philosophie comme ciment C est le ciment qui permettra aux différentes briques des outils Lean de construire un muret ou bien un temple (voir module sur le temple Lean). Je ne vis pas encore dans un temple, je vous rassure. En revanche, j apprends beaucoup aux travers de mes erreurs, des gens qui viennent m aider et des artisans experts dans leur domaine. Ce savoir que j accumule au fil du temps, c est le ciment qui assure que ma maison finalement ne s écroule pas. L entreprise, elle aussi, doit au fil des briques s assurer de mettre du ciment pour ne pas que tout s écroule. Le ciment de l entreprise ne doit pas être la propriété d un consultant qui, lorsqu il s en va, ramène son ciment à la maison. Ce ciment ne doit pas non plus être une fabrication artisanale qui finalement ne résistera pas au temps. Encore une fois, le juste équilibre entre expérimentation, accompagnement et expertise sont les ingrédients fondamentaux d un bon ciment qui durera 1 mois, 1 an ou 1 siècle. Sans les outils pas de Lean N oubliez pas un principe de base de maçonnerie : on ne construit pas un mur sans brique. Les outils Lean sont bien le point de départ incontournable. Et, bien que la philosophie, les compétences et la manière de pensée sont nécessaires au succès du Lean, elles ne suffisent pas! Lean Digestion - Page 15

16 5 -La culture occidentale est elle compatible avec le LEAN? correspondrait-il il pas à l attente de leurs employés? La culture européenne est elle incompatible avec les principes du Lean Management? Le projet Lean, un échec annoncé Assis derrière son bureau, Pierre se demande ce qu il a bien pu manquer dans sa petite usine. S il regarde un an en arrière, tout était en place pour que la transformation Lean qu ils venaient de réaliser prenne racine dans son organisation et leur assure la pérennité des premiers bons résultats. Pourtant, aujourd hui il faut se rendre à l évidence, même si les résultats ne déclinent pas encore, ils ne progressent plus. La mobilisation qui avait été une clé du succès lors du déploiement s est aujourd hui éteinte. Que s est-il passé? Leur système de production ne Lean Digestion - Ils avaient bien pris soin d éviter le terme Lean dans l appellation de leur projet afin d éviter les polémiques. Ce que Pierre n avait pas considéré, en revanche, c est le point faible du mode projet. En effet, par définition un projet implique un début et une fin. Alors, pourquoi s étonner si ces bons résultats ont effectivement été visibles au début mais ont depuis bel et bien pris fin. Même si le mode projet est définitivement un avantage pour mobiliser et susciter l intérêt, il a aussi l inconvénient de difficilement s inscrire dans la stabilité de l organisation. L adrénaline de la nouveauté, l ennui de la routine Car, en réalité, sur quoi reposent les premiers bons résultats que Pierre a pu observer il y a un an? La mise en place de standards sur les opérations les Page 16

17 plus courantes des employés, des indicateurs actionnables par les équipes revues au quotidien par les managers, des actions correctives prises rapidement lorsque les problèmes surviennent ou lorsque les indicateurs se dégradent et une hiérarchie présente sur le terrain qui témoigne et explique l importance du respect des pratiques opératoires standardisées dans le succès de l organisation. Le lancement, la définition, et l implantation de ces pratiques simples avaient mobilisé beaucoup d entre eux, ouvert les yeux à certains sur ce qui se passait réellement dans les ateliers ou les bureaux. Finalement, l amélioration des résultats était devenue une résultante évidente pour tous. Puis, un jour, un chef d équipe n a pas eu le temps de revoir les indicateurs avec son équipe au briefing du matin car son réveil n avait pas sonné et surprise, cela n a eu aucun effet perceptible sur les indicateurs de performance. Alors, il a jugé bon de ne plus le faire tous les jours mais une fois par semaine. Cependant, il n a pas été le seul, plusieurs autres managers ont eu des pannes de réveil. Même le chef de service si impliqué il y a un an ne fait plus son tour de terrain en arrivant à 7h00, il préfère arriver plus tard car il a ses enfants à conduire cette année. Il faut dire que toutes ces routines qu'ils avaient établies tous ensemble il y a un an n étaient pas toutes utiles. Et puis certaines étaient devenues chiantes, il faut l avouer. Une histoire de culture avant tout Pour revenir à l échec annoncé du projet Lean, les consultants avec qui ils avaient fait affaire, les managers et directeurs ne pourront que se consterner dans quelques mois lorsque les premiers déclins seront visibles. Il sera alors grand temps d expliquer pourquoi le système ne fonctionne pas ou plus précisément ne fonctionne plus. Après tout, tout le monde est d accord sur le constat qu il n y a que des japonais pour respecter aussi scrupuleusement les principes auxquels ils avaient tous adhérés il y a un an. On est en France ici, on n a pas la même culture, nos employés attendent autre chose de leur travail, les gens ont de l ambition, les gens veulent avoir la liberté de penser, réfléchir à leur travail (voir article sur les standards) et non pas simplement exécuter une routine et des standards pour le restant de leur vie. Alors oui, le Lean Management est bien Lean Digestion - Page 17

18 une affaire de culture, pourrait-il en être autrement? Nous ne sommes pas plus stupides que les japonais! L esclavage de la liberté Connaissez-vous l histoire de Mr Fat et Mr Lean? Tout commence devant votre télévision, une bière ou un soda à la main, des chips en quantité et des amis pour soutenir votre équipe de foot préférée. Après 90 minutes, une défaite et une bonne dose de frustration, vous montez vous coucher, l estomac lourd. Finalement, ce match n en valait vraiment pas la peine. Arrivé dans votre salle de bain, inconsciemment vous jetez un œil sur la balance exclusivement dédiée à votre femme. Tout en vous brossant les dents, vous décidez de monter dessus juste pour voir. Et oui, tout de même, ce chiffre divisé par votre taille au carré vous fait figurer parmi la population que l on qualifie scientifiquement d obèse. C est alors que Mr Lean fait son apparition dans votre esprit, Mr Lean est déterminé, toujours volontaire pour les sorties en plein air, dynamique au travail, fait du sport avec ses enfants le week-end, se couche de bonne heure et est toujours en forme du petit matin jusqu au soir. C est bien lui que vous avez choisi de devenir et pour vous le prouver vous descendez immédiatement dans le frigidaire jeter les quelques bières qu il reste et programmez votre réveil à 6h00. C est déterminé, que le lendemain matin, vous vous levez, prenez votre jus d orange pressé agrémenté d un yaourt sans sucre et partez courir 30 minutes avant de commencer votre journée. Vous remettez cela dès le lendemain matin avec toujours autant d entrain et décidez lors d un passage dans la salle de bain de vous peser sans grand espoir après 24h mais tout de même. Stupeur, déjà 2kg de fondus et rebelote le lendemain matin. Vous êtes un as, vous l avez toujours su après tout, vous n aviez juste pas pris le temps de faire l effort mais cette fois, ça y est, Mr Lean est bien en vous! Après une semaine de discipline à refouler vos pulsions qui n en sont plus réellement ce dimanche soir, vous décidez de remonter sur la balance pour la 3ième fois cette semaine, après les 4kg déjà perdus mercredi matin, vous avez décidez d attendre ce soir afin que l effet de surprise soit plus poignant. C est avec confiance que vous montez sur la balance mais l effet n est pas à la hauteur de vos attentes: vous n avez perdu qu un kilo de plus ce dimanche soir. "Pas grave!" Lean Digestion - Page 18

19 vous dites vous en vous brossant les dents, la semaine prochaine vous resserrerez encore un peu plus la vis sur le repas du midi. Pourtant, inconsciemment quelque chose a changé, Mr Fat vient de frapper à votre porte. Le lendemain matin, le réveil sonne comme depuis une semaine à 6h00 et cette fois-ci, vous appuyez sur "snooze". Vous prenez le temps de réfléchir bien au chaud dans votre lit et vous constatez qu il pleut ce matin et qu'en plus vous mourez de faim. Mr Fat vient de mettre un pied dans la porte et vous vous voyez descendre l escalier pour aller dans la cuisine vous faire une bonne tartine de Nutella. Vous êtes libre après tout de virer cet arrogant Mr Lean qui vous promet monts et merveilles mais ne livre pas la marchandise! C est avec Mr Fat que vous décidez de faire affaire cette semaine d autant plus que mercredi c est la finale de la Champions League. En prenant la liberté de renvoyer Mr Lean, vous venez de vous rendre à nouveau esclave non pas de Mr Fat mais bien de vous-même et de votre manque de discipline pour assumer pleinement vos choix et vos ambitions. La liberté de choisir la performance de votre organisation Alors, Mr Fat aurait-il frappé à la porte de l organisation de Pierre récemment? Mr Lean, qu ils avaient tous vénérés il y a un an maintenant ne vientil pas de se faire renvoyer au nom de la liberté de quelques-uns qui préfèrent se lever plus tard, éviter les discussions difficiles sur leurs indicateurs ou encore préfèrent rester au chaud derrière leur ordinateur? Est-on toujours dans ce qu on qualifie de différence culturelle entre les japonais et les français? Vous allez m expliquer que les latins aiment discuter les règles et les enfreindre. Projetez vous ne serait-ce que 50 ans en arrière, malgré notre culture latine, comment tournaient les usines où des gens étaient alignés sur des chaînes de montage, ou d emballage? L ingrédient qui a manqué dans la transformation Lean de Pierre est essentiel et ce n est pas la culture qui a empêché Pierre de le mettre en œuvre. Cet ingrédient n est nul autre que la rigueur, la rigueur à tous les niveaux de son organisation. Et là où cette rigueur a pêché le plus, je suis prêt à y mettre ma main à couper, c est au niveau des managers et des directeurs. Ces Lean Digestion - Page 19

20 managers et ces directeurs qui, de par leur statut, se permettent de faire des sorties de leurs routines et de leurs standards car pour eux c est différent, on ne peut pas vraiment standardiser leur travail, c est trop complexe, ça ne marcherait pas. Et, même si on le fait, ça ne peut s inscrire dans la durée car la complexité de leur rôle est insaisissable. C est là que Mr Fat a mis le pied dans la porte de l organisation de Pierre. Les employés et notamment ceux du terrain ont alors revu Mr Fat et l on accueilli avec le plaisir de retrouver la liberté qui était la leur au temps où ils étaient esclaves des piètres performances de leur organisation. Cependant, les organisations ne sont pas des démocraties où la liberté des uns s arrête où celle des autres commence. Une organisation est un regroupement de personnes qui poursuivent un but commun et non pas des individus qui luttent pour préserver leurs conditions de travail. Alors non, le Lean Management dans la culture occidentale n est pas antinomique. Mais oui, le Lean Management et le manque de rigueur des organisations sont incompatibles. Lean Digestion - Page 20

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