Jean-Philippe DANGLADE Docteur en Sciences de Gestion, Euromed Management

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1 L APPLICATION DU CONCEPT DE MARQUE AUX SPÉCIFICITÉS DE L OBJET ÉVÉNEMENTIEL Jean-Philippe DANGLADE Docteur en Sciences de Gestion, Euromed Management Résumé L objectif principal de cet article consiste à montrer que la gestion d une marque événementielle répond à certaines spécificités en comparaison de marques plus «classiques». En effet, la gestion d un événement intervient dans un contexte particulièrement incertain, du fait de la multiplicité de parties prenantes influentes et des risques inhérents à ce type d activité. Nous étudierons ce contexte particulier à l intérieur de quatre événements sportifs et culturels. Les résultats montrent qu en dépit de l absence de stratégie de marque revendiquée par les managers, ceux-ci développent un processus de construction identitaire de la marque en collaborant avec leurs parties prenantes. Mots clés : Événement - Marque - Parties prenantes - Risque - Influence. THE APPLICATION OF BRAND CONCEPT TO EVENT SPECIFICITIES Abstract The main objective of the article is to demonstrate that branding an event is a very specific process in comparison with more traditional brands. Indeed managing an event in a very uncertain context implies the understanding of many influent stakeholders and of the risks linked to this type of activity. We will study this special context within four sporting and cultural events. The results will focus on a process of a collective brand identity building between the managers and their stakeholders despite the absence of a clear brand strategy. Key wor ds : Event - Branding - Stakeholders - Risk - Influence. INTRODUCTION Les événements sportifs et culturels, du fait de leur marchandisation croissante, ont acquis une importance considérable. Ainsi, l organisation d un événement planétaire comme les Jeux Olympiques ouvre d immenses perspectives de développement économique, notamment d un point de vue touristique. Depuis une vingtaine d années, le développement de la capitale de la région autonome de Catalogne, Barcelone, s articule autour de l accueil de grands événements mondiaux. En 1992, les Jeux Olympiques ont véritablement transformé la ville en termes d infrastructures, d urbanisme, de fréquentation touristique et d emplois. Cependant, la plupart des événements, loin d être de la même envergure que les Jeux Olympiques ou les Championnats du Monde de Football, sont des événements locaux qui jouent un rôle déterminant pour les collectivités afin de valoriser leur identité territoriale. Ces manifestations, des 67

2 A D E T E M plus modestes aux plus spectaculaires, des festives aux culturelles en passant par les sportives, sont devenues de véritables organisations au service du développement économique, du développement touristique ou de la politique d image de la ville. Face à la multiplicité des enjeux et à la complexification du montage des événements, le secteur de l événementiel s est considérablement professionnalisé. En effet, de nombreuses entreprises et collectivités n hésitent plus à investir des sommes parfois considérables dans le parrainage d événements de plus en plus médiatiques. Ces investissements nécessitent de faire appel à des agences spécialisées. Attractif pour les ménages, les entreprises, les collectivités comme les médias, et objet d enjeux multiples et variés, l événement est devenu un fait social. Cette recherche se propose d investiguer la marque de l événement en tant qu objet d étude, ce qui, à notre connaissance, a été rarement effectué, bien que des aspects périphériques aux événements comme le sponsoring et le comportement de consommation des événements aient été abondamment explorés. La problématique de cette recherche est de s interroger sur la gestion de l événement en tant que marque. Il s agit, plus précisément, de mettre en évidence le fait qu un événement n est pas un produit ou un service comme les autres. Dépendant financièrement de parties prenantes qui interagissent, l événement se caractérise par sa complexité et ne peut se définir par une simple équation «produit - consommateur - distributeur». En effet, les événements sportifs et culturels ne disposent pas du même environnement décisionnel que les marques commerciales. La clientèle d un événement est, certes, constituée de consommateurs, mais également de médias, d entreprises partenaires ou de collectivités territoriales. Cette complexité concernant les cibles potentielles d un événement pose problème du point de vue de la stratégie marketing où, généralement, les entreprises choisissent un public cible homogène dans ses désirs et ses attentes de manière à bâtir des marques aptes à les satisfaire. L intérêt de cette recherche est autant d ordre théorique que managérial. D un point de vue théorique, il s agira d appliquer le concept de marque à l événement. Etudié essentiellement comme un support de communication pour des marques, l événement a été peu appréhendé par les chercheurs en tant que marque à part entière. Du point de vue du terrain, il s avère important de noter que les défis rencontrés par les organisateurs d événement se multiplient. La notion de risque reste un défi permanent, des aléas d ordre divers (météo, qualité des performances, sécurité) pouvant affecter la prestation globale. Par ailleurs, les parties prenantes exercent une influence constante sur les managers. L objectif principal de cette recherche est d analyser les spécificités des marques événementielles en comparaison à des marques plus classiques. Il s agira de démontrer que les managers d événements se retrouvent souvent en situation de perte de maîtrise, du fait du caractère imprévisible de l environnement et des pressions exercées par les diverses parties prenantes. À cette fin, nous mettrons en évidence, à travers la revue de littérature, les éléments constitutifs de l événement à l intérieur d un modèle général de management. Nous testerons ce modèle sur le terrain en étudiant quatre événements différents par une méthodologie qualitative. Nous verrons, enfin, que les managers d événement, prioritairement motivés par des objectifs d organisation, bâtissent leurs marques en collaboration avec leurs parties prenantes. CADRE THÉORIQUE L événement et ses parties prenantes Ferrand (1995) définit l événement comme un lieu où des hommes et des femmes se rassemblent dans une sorte de célébration collective, pour assister à un spectacle sportif ou culturel. L événement est une entité complexe qui se vend aussi bien à des consommateurs qu à des parties prenantes. Selon Freeman (1984), est «stakeholder» ou partie prenan- 68

3 L application du concept de marque aux spécificités de l objet événementiel Jean-Philippe Danglade Tableau 1 Objectifs recherchés par les parties prenantes finançant l événement Parties prenantes finançant l événement Partenaires privés : Partenaires publics : Spectateurs : Médias : Principaux objectifs Amélioration de la notoriété Optimisation de l image Augmentation des ventes Stimulation de l interne Utilisation des relations publiques Lancement de produit Amélioration de la notoriété Optimisation de l image Négociation de marchés Promotion des activités sportives Consommation de spectacle individuelle et/ou collective Soutien d un artiste, d un sportif, d une équipe Immersion dans un contexte émotionnel Rencontres Plaisir esthétique Diversification de la programmation Recherche d audiences te, tout groupe ou individu qui peut affecter ou est affecté par la réalisation des objectifs de l organisation. Les parties prenantes primaires d un événement sont les partenaires publics et privés, les médias ainsi que les spectateurs. Comme l illustre le tableau n 1, ces stakeholders sont motivés par des objectifs différents. Par ailleurs, Pigeassou et Garrabos (1997) précisent que les managers des événements doivent impérativement appréhender la nature complexe de leur environnement. Selon cette optique, il s agit d envisager l environnement en termes de réseau de partenaires et d alliances, de considérer l organisation comme un facilitateur dans la création de valeur par l intermédiaire de plusieurs constituants du réseau et de prendre conscience que l environnement devient de plus en plus complexe. Nous assistons à un transfert de compétences de l organisation et du marketing vers des sociétés de services spécialisées en marketing. En effet, Desbordes et Falgoux (2003) pensent qu «organiser un événement et mener à bien un projet événementiel à vocation sportive demande une bonne connaissance des stratégies des acteurs investis dans le sport ainsi qu une méthodologie rigoureuse, tant les paramètres à prendre en compte et leurs inter-relations sont nombreuses, complexes et souvent spécifiques à une pratique sportive» (Desbordes et Falgoux, 2003, p.30). Katz-Bénichou (2004) confirme que de multiples exemples attestent du pouvoir exercé par les parties prenantes comme les médias ou les sponsors sur l événement : «ce ne sont plus les sponsors et les médias qui s adaptent aux contraintes sportives, mais bien l inverse». L application du concept de marque à l événement Comme le précise Collin-Lachaud (2001), l intensité concurrentielle que rencontrent des événements comme les festivals rend la démarche marketing nécessaire. Compte tenu de la multitude d événements sportifs et culturels, les organisateurs doivent se différencier et fidéliser au mieux leurs clien- 69

4 A D E T E M tèles. Un marketing adapté à la complexité de l événement peut conduire à l émergence d une marque. Le propriétaire de l événement peut tirer un profit important de l exploitation de la marque du produit ou du service qu il distribue. La marque étant le véhicule privilégié de la communication des entreprises qui lui rattachent les valeurs et les messages qu elles souhaitent faire passer auprès du public et de la clientèle, les investissements en termes de publicité ou de sponsoring s avèrent colossaux. Ces investissements ont pour but de conférer à la marque un pouvoir d attraction toujours plus grand, une notoriété toujours plus importante. Cependant, peu d études sont consacrées à la marque de l événement, bien que plusieurs auteurs (Tribou, 2002, Desbordes et al., 2001) soulignent que certains organisateurs d événements sportifs ont réussi à concevoir une stratégie de marque afin de trouver des ressources financières alternatives. Alors que certains événements, tels les Jeux Olympiques, ont de forts niveaux de notoriété, d autres, comme Roland Garros, possèdent également une image que les dirigeants peuvent exploiter en créant une marque commerciale. Roland Garros est un tournoi de tennis dont les dirigeants ont réussi à labelliser une marque permettant de faire vivre une image toute l année. Si l intérêt de développer une marque autour d un événement paraît évident et comparable à celui d un produit «classique», nous pouvons nous interroger quant aux spécificités de l objet «événement» du point de vue du processus de construction de la marque. Compte tenu de la multiplicité des parties prenantes finançant l événement, il s agit d appréhender la «marque événement» dans une optique de management permettant de fédérer et de donner du sens à ces différents acteurs, présents sur un événement en fonction d objectifs différents. La marque est une notion complexe, multidimensionnelle, qui ne peut faire l objet d une définition unique. Une marque est, selon Kotler, Filiatrault et Turner (2000), un nom, un mot, un symbole, un dessin ou une combinaison de ceux-ci, dont le but est d identifier les produits et services d une entreprise et de les différentier de la concurrence. Pour Heilbrunn (1997), la marque a pour rôle essentiel de distinguer, d authentifier et de protéger l offre d une organisation dans une économie de marché. La marque est devenue une entité protéiforme dont le champ d application s est considérablement élargi pour recouvrir, outre des produits, des entreprises (IBM, Philips), des institutions (Danone), des services, des pays, des villes et, serait-on tenté de dire, des événements culturels et sportifs. La marque est, selon Heilbrunn (1997), essentiellement une entité discursive qui n existe qu au sein d un processus de communication entre plusieurs acteurs auprès desquels elle a pour rôle d apporter des valeurs ajoutées qui ne se confondent pas avec les seules caractéristiques du produit. Cette reconnaissance de la séparabilité entre le produit et la marque ainsi que celle de la performance supplémentaire apportée par certaines marques sont à l origine de l émergence du concept de capital-marque. Le capital-marque est constitué, selon Aaker (1994), de tous les éléments d actif et de passif liés à une marque, à son nom ou à ses symboles et qui apportent quelque chose à l entreprise et à ses clients en ajoutant une plus-value ou une moins-value aux produits et aux services. Keller (1993) souligne que divers outils peuvent être utilisés pour construire ou renforcer ce capital-marque, le principal étant l identité qui reflète la contribution de tous les éléments de la marque à sa notoriété et son image. L identité de marque est un concept d «émission» émanant d une volonté stratégique de l entreprise désireuse de véhiculer un système de valeurs. En ce sens, l identité de marque se démarque nettement de l image de marque qui est un concept de «réception» correspondant aux interprétations des consommateurs. Cette recherche sur la marque événementielle s inscrit donc naturellement dans un contexte d organisation «multi-stakeholders» dans lequel des auteurs ont souligné le rôle joué par les parties prenantes du point de vue de la construction de la marque. Ainsi, Gregory (2007) insiste sur l importance de considérer les parties prenantes comme des entités participatives dans le processus de gestion des marques. Par ailleurs, Jones (2005) développe un modèle de gestion de la marque intégrant les parties prenantes afin de souligner la valeur générée par leurs multiples relations. Le processus de création de valeur de la marque serait, selon ces auteurs, coconstruit à travers les interactions de ces différents acteurs. 70

5 L application du concept de marque aux spécificités de l objet événementiel Jean-Philippe Danglade Par ailleurs, l analyse sera également basée sur le modèle du noyau central de la marque. En effet, Michel (1999) distingue clairement le noyau qui correspond aux associations fondamentales qui constituent l identité profonde de la marque du système périphérique permettant l adaptation de la marque aux évolutions du contexte via, notamment, les extensions. Cegarra et Merunka (1993) définissent les extensions comme l utilisation d une marque existante pour lancer un produit de nature et de fonction différente des produits initiaux de la marque. D un point de vue du marché, la marque sera envisagée comme une entité sémantique qui crée de la valeur pour les différents acteurs du marché qui interagissent. Modèle général de management de l événement À l issue de cette revue de littérature, nous proposons un modèle général de l événement, de sa conception à l exploitation de sa marque (figure n 1). Ce modèle représente une synthèse des réflexions menées par des chercheurs ayant travaillé sur des dimensions diverses de l objet «événement». La gestion d un événement intervient dans un contexte particulièrement incertain. Le second étage de ce modèle représente les trois phases de montage de l événement, de la programmation à l évaluation en passant par la phase de réalisation. Ces trois phases suivent une logique séquentielle «avant - pendant - après». Le premier bloc est la phase de «programmation» de l événement. Cette période de conception consiste à définir un contenu de programmation (quoi), à identifier les principales parties prenantes (qui) ainsi qu à établir un process d organisation (comment). À cette phase de programmation succède une phase de réalisation de l événement. À l intérieur de cette phase coexistent deux dimensions étroitement liées. La première dimension décrit l aspect «technique» de l événement. Cet aspect technique correspond au bon déroulement de la performance opérationnelle. La performance opérationnelle comprend la prestation artistique ou sportive mais, également, la prestation de service liée notamment à l accueil ou la sécurité des participants. La seconde dimension est une dimension expérientielle. Si le métier de base de l organisateur demeure la délivrance d un service de base qui est un spectacle, la spécificité de l événement (par rapport à d autres services) provient de sa capacité à susciter de la dimension festive, des émotions, de l identification, des liens sociaux ou tribaux. Une fois l événement réalisé, les managers mettent en place une période d évaluation. Cette évaluation s appuie sur un bilan comptable et sur de la satisfaction. L organisation de l événement stricto sensu passe nécessairement par l enchaînement de ces trois phases. Le troisième étage du modèle concerne la marque de l événement. La revue de littérature nous conduit à penser la marque comme une voie d exploitation possible de l événement pour les managers. Au niveau de l articulation avec le modèle, nous plaçons la marque comme une résultante des trois phases décrites précédemment et postulons qu elle peut agir sur l incertitude pesant sur l organisation en fédérant et en fidélisant les parties prenantes autour de valeurs communes. Avant de présenter la méthodologie de la recherche, les objectifs de l étude doivent être précisés. Il s agira dans un premier temps d appréhender la gestion «sous influence» d un événement en observant, d une part, les différents niveaux de risques événementiels et, d autre part, la nature des pressions exercées par les parties prenantes sur l organisation. Par la suite et compte tenu des liens très étroits observés précédemment entre l organisation et ses 71

6 A D E T E M Figure 1 Modèle général de management de l événement CAPITAL MARQUE Identité Noyau central Extensions PROGRAMMATION RÉALISATION ÉVALUATION Quoi? Contenu Qui? Acteurs Comment? Process Technique Performance opérationnelle Accueil Performances des artistes/sportifs Expérience Dimension festive Lien social Émotions Identification Bilan comptable Bilan financier Billeterie Retombées médias Satisfaction Ressenti des participants Critique Bilan politique NIVEAUX D INCERTITUDE stakeholders, nous tenterons de comprendre dans quelle mesure les managers d événements intègrent leurs parties prenantes dans le processus de construction identitaire de leur marque. Méthodologie de la recherche Au niveau de la méthodologie, cette recherche n est pas totalement inductive car nous n avons pas abordé le terrain dépourvus de connaissances. Les éléments théoriques disponibles dans la revue de littérature ont été pris en considération afin de mettre en évidence un manque concernant la marque événementielle. Afin de répondre à l objectif de recherche, une méthodologie de type qualitative a été privilégiée. Il nous semble que la collecte de données qualitatives est adaptée à notre objet de recherche qui s intéresse à un processus complexe, dans lequel le rôle des acteurs vis-à-vis des marques événementielles paraît important. En effet, les données qualitatives possèdent un fort potentiel de décryptage de la complexi- 72

7 L application du concept de marque aux spécificités de l objet événementiel Jean-Philippe Danglade Tableau 2 Spécificités des cas OM Fiesta des Suds Feria du Riz Open 13 Domaine Sportif (football) Culturel (musique) Tauromachique Sportif (tennis) Attractivité du domaine Très forte Forte Faible Moyenne Budget 80 M Environ 1M Environ 1M 2,6 M Statut Club de Football SASP Société Anonyme à Objet Sportif Association Délégation de service public Société commerciale Stabilité des dirigeants (en place depuis au moins 5 ans) Instabilité Stabilité Stabilité Stabilité Création Périodicité Hebdomadaire Suit le calendrier fédéral (août à juin) Parfois plusieurs matchs par semaine Annuelle Deuxième quinzaine d octobre Annuelle 3 jours à la mi-septembre Annuelle Une semaine à la mi-février Enceinte du spectacle Stade Vélodrome Dock des Suds Arènes d Arles Palais des Sports de Marseille Variété de l expérience de consommation Stade : Tribunes Virages/ Loges Bars Télévision Internet Téléphones mobiles Boutique Commanderie Matchs à l extérieur Dock : Variété des formes artistiques Lieux labellisés dans Marseille Arènes Ville Tribunes Village Télévision Internet Identité de l événement Valeurs de la ville : couleurs, logos, stade, ambiance festive Valeurs sportives : Excellence sportive, palmarès, histoire Valeurs de la ville : accessible, chaleureuse, diverse, mixte Valeurs de l événement musical : Créative, esthétique, festive Identité duale Valeurs de l événement taurin : esthétique, traditionnelle, conservatrice Valeurs de l événement festif : chaleureuse, touristique Valeurs du tennis : élitiste, excellence sportive Valeurs du CG 13 : accessible, sociale 73

8 A D E T E M Tableau 3 Stratégies de collecte de données Sources Cas Olympique de Marseille Cas Fiesta des Suds Cas Feria du Riz Cas Open 13 Entretiens Entretiens semidirectifs (dirigeants, supporters, journalistes, sponsors) Entretiens semidirectifs (dirigeants, sponsors) Entretiens semidirectifs (dirigeants, participants, spécialiste) Entretiens semidirectifs (dirigeants, supporters, journalistes, sponsors) Observation Observation participante sur plusieurs matchs en plusieurs lieux d observation Observation participante avec un rôle de partenaire lors du Business Club Observation participante lors des éditions 2008 et 2009 Observation participante lors de l édition de septembre 2009 Observation participante lors des éditions 2009 et 2010 Mission médias Documentation Audit Ineum Charte du Business Club Catalogue Revue de presse Site Internet Journaux officiels du club Avis du Conseil économique et social Programmes Revues de presse Site Internet Étude de documents généraux sur la tauromachie Site Internet Revue de presse Programme des arènes Guide de l ATP (Association des Tennismen Professionnels) Documents internes Programme Site Internet Revue de presse té, tout en possédant une forte puissance explicative des processus. En ce qui concerne la méthode, parmi l ensemble des méthodes qualitatives d accès au réel (études de cas, méthode comparative, recherche expérimentale, scénario et simulation, recherche action), l étude de cas est sans doute la plus utilisée. L étude de cas peut, dans l ensemble, être considérée comme une étude compréhensive visant la génération de théories. Elle permet aussi bien l exploration que la description et l explication. Yin (1984) définit la méthode de recherche d étude de cas comme enquête empirique qui étudie un phénomène contemporain dans son contexte réel ; quand les frontières entre le phénomène et le contexte ne sont pas clairement évidentes ; et dans lesquels sources multiples d évidence sont employées. Wacheux (1996), pour sa part, souligne que la méthode des cas est une analyse spatiale et temporelle d un phénomène complexe par les conditions, les événements, les acteurs et les implications. Nous avons opté pour une étude de cas multiples considérant que l élaboration d un éventuel modèle de marque, la marque événementielle, est facilitée par la maximisation des différences entre les groupes de comparaison. Afin de répondre au mieux à notre question de recherche, nous avons choisi de nous intéresser à quatre événements très différents les uns des autres : - un événement sportif : la marque Olympique de Marseille ; - un événement culturel : la marque Fiesta des Suds ; 74

9 L application du concept de marque aux spécificités de l objet événementiel Jean-Philippe Danglade Tableau 4 Récapitulatif des risques rencontrés Olympique de Marseille Fiesta des Suds Féria du Riz Open 13 Résultats sportifs Qualité du match Instabilité des dirigeants Scandale Accidents Performance des artistes Accidents Grève des intermittents Contexte économique Météo Epizootie langue bleue Performance des toreros Performance des taureaux Manifestations anti-corrida Accidents Forfaits Performance des têtes de série Performance des joueurs français Contexte économique - un événement taurin : la marque Feria du Riz ; - un événement tennistique : la marque Open 13. Nous avons opté pour des événements ayant tous lieu dans les Bouches-du-Rhône (dont 3 dans la ville de Marseille) afin de mieux contrôler l environnement géographique. L accès aux données a été facilité par la proximité entretenue par l auteur depuis des années avec les organisateurs d événements. Par ailleurs, ces événements ont tous été retenus en raison de la diversité des parties prenantes intervenant dans la gestion de leurs marques. Enfin, nous devons souligner le caractère particulier du cas Olympique de Marseille, qui est un club sportif professionnel gérant des événements récurrents tout au long de l année, tandis que les autres cas sont des événements ponctuels ayant lieu durant une ou deux semaines à date fixe. Le tableau n 3 décrit la stratégie utilisée pour la collecte des données sur ces 4 terrains. Les interviews constituent la source la plus importante de recueil de données qualitatives, permettant à la fois de suivre la ligne recherche tout en questionnant de manière fluide et flexible le terrain d étude. L observation permet d apporter des informations supplémentaires, de concrétiser les propos relatés lors des entretiens ainsi que de capter de nombreux détails renforçant la profondeur de compréhension. La documentation corrobore et augmente la force des preuves fournies par les entretiens et l observation. RÉSULTATS ET ANALYSE Une gestion sous influence Le risque événementiel Les quatre événements que nous avons étudiés ont tous été confrontés à des incidents divers, comme l illustre le tableau n 4. Les risques ont des conséquences sur la qualité du spectacle proposé et peuvent donc endommager l image de marque des événements tout en entraînant une désaffection du public et des partenaires. Nous avons constaté des risques liés aux performances artistiques et sportives. L Olympique de Marseille n a pas gagné de titre majeur entre 1993 et 2010, ce qui tranche nettement avec sa spécificité de club le plus titré de France. De plus, d autres valeurs historiques (joueurs spectaculaires, style de jeu offensif) semblent être en berne et les crises sportives se multiplient. Les dirigeants doivent aussi gérer un historique parfois douloureux. Les dirigeants de l Olympique de Marseille voient ressurgir d anciennes affaires sur les transferts de joueurs. 75

10 A D E T E M Autre événement sportif étudié, l Open 13 a connu une édition 2010 assez décevante d un point de vue de la qualité des matchs. Bien que présentant une affiche de joueurs fortement attractive et de très haut niveau, l accumulation de contre-performances des stars a généré un intérêt moindre de la part des médias. La qualité des spectacles et des concerts proposés à la Fiesta des Suds est inégale et, par définition, risquée. En effet, la programmation artistique tente de maintenir un équilibre entre artistes confirmés et jeunes groupes locaux. Si cette alchimie fonctionne souvent auprès du public marseillais, certaines éditions souffrent de performances scéniques irrégulières. De même, la qualité d une corrida dépend de l alchimie particulière entre les «productions» des taureaux et des toreros. Nous avons donc assisté sur ces quatre terrains à des matchs, des concerts et des corridas ratés se traduisant par les huées du public insatisfait. À ces risques intrinsèques liés à la nature des spectacles, il convient d ajouter des risques environnementaux, pouvant eux aussi engendrer des dysfonctionnements. La météo a ainsi causé l annulation d une journée de spectacle à Arles, se traduisant par un préjudice financier sur certaines ressources et un préjudice d image pour les organisateurs. Un orage a détruit les installations de la Fiesta des Suds quelques semaines avant l événement. La Fiesta des Suds, comme tous les festivals aurait pu être menacé par la grève des intermittents du spectacle. Les dirigeants des spectacles taurins ont du faire face à l épizootie de la langue bleue. Des élevages de taureaux prestigieux d Espagne n ont pu se produire dans les corridas. Enfin, le contexte économique joue un rôle non négligeable notamment en ce qui concerne le montant des contrats de sponsoring. L Open 13 a vu ainsi un certain nombre de sponsors baisser le niveau de leur dotation en 2010, tandis que d autres pouvaient être amenés à ne pas reconduire leur contrat. À ce contexte particulièrement incertain vient se greffer une pression constante de la part des parties prenantes sur les managers d événement. L influence des parties prenantes L influence des partenaires Les partenaires privés ou publics d un événement attendent un retour sur investissement justifiant les dépenses allouées. Ce retour sur investissement prend plusieurs formes : gain en notoriété, en image, en interne, sur les ventes, en termes de réseau. Ainsi, le partenariat entre la BNP et l Open 13 répond à plusieurs objectifs pour l annonceur. La particularité de ce partenariat est qu il se décline à tous les niveaux. À l échelon international avec la Coupe Davis, le BNP Paribas Masters ou encore Roland Garros où nous sommes présentes depuis 33 ans, comme au niveau local. Le tennis est un sport où toutes les catégories de Français se retrouvent ainsi que tous les âges. Nous venons de renouveler notre partenariat pour 4 ans avec l Open 13 ainsi qu avec la Ligue de Provence. La nature de ce partenariat est diversifiée jeunes adultes sont invités cette semaine. Nous en profitons également pour faire des affaires, signer de nouveaux contrats. 700 personnes clients ou prospects sont invités tout au long de la semaine dans la partie VIP. Sans parler de la partie image puisqu il y a notre nom sur les bâches de fond de court ainsi que sur les tee-shirts des ramasseurs de balles. Directeur marketing BNP Paribas 76

11 L application du concept de marque aux spécificités de l objet événementiel Jean-Philippe Danglade Les partenaires négocient essentiellement de la visibilité destinée à l audience directe (présente sur le site de l événement) mais aussi à l audience indirecte (via la médiatisation). Pour les organisateurs d événements, le risque est de dénaturer leur offre en rendant trop visible les dimensions commerciales des partenariats. Parmi les terrains étudiés, nous avons constaté un contraste important entre les événements sportifs (Olympique de Marseille, Open 13) dans lesquels la visibilité des marques est omniprésente et les événements culturels beaucoup plus discrets et feutrés en termes d affichage. Nous voulons à tout prix éviter l esthétique de l univers des terrains de sport qui sont envahis par des marques de toutes sortes. Nous faisons très attention à l esthétique du décor et demandons à nos sponsors de s adapter. Nous avons fait dessiner un bar «Orangina» par un artiste. Nous avons refusé la demande d Heineken consistant à habiller tout le personnel de la Fiesta aux couleurs de la marque. France Inter a même modifié son logo pour s adapter à l identité visuelle de l événement de même que la Fnac qui a inventé le concept Fnac des Suds pour son espace. Directeur artistique de la Fiesta des Suds En dehors de la visibilité, des pressions peuvent être exercées par des partenaires particulièrement impliqués dans la gestion de l événement. La relation entre l équipementier Adidas et l Olympique de Marseille confirme ce point de vue. Le but est double. Nous construisons ainsi un partenariat avec une association dans la durée et nous tenons la concurrence à distance. Pour l'om, Adidas détache une personne à plein temps. L'"OM Manager" est chargé de faire le lien entre les demandes du club et les réponses que peut apporter Adidas. La conception d un maillot peut prendre plusieurs mois et nécessite un échange permanent entre les 2 entités. Directeur marketing de l Olympique de Marseille De la même manière, l Open 13 n aurait pas pu être conçu sans l aide financière du conseil Général des Bouches-du-Rhône qui a négocié en retour certaines prérogatives. En effet, toutes les décisions majeures sont prises en commun entre la direction du tournoi et l institution. Les événements sont des vitrines pour les localités d accueil. Sur les quatre événements, il est frappant de noter une présence lors de toutes les représentations des hommes politiques locaux. Jean-Noël Guérini (président du CG13) ouvre symboliquement toutes les Fiesta des Suds alors que le vice-président du CG 13 procède au tirage au sort de l Open 13. Michel Vauzelle (région PACA) est présent lors de toutes les corridas et Jean-Claude Gaudin, maire de Marseille ne rate pas un match de l OM. L influence du public Nous avons observé une grande variété de modes de participation du public lors des événements étudiés. Nous nous sommes intéressés à des événements passionnels où la participation du public est très importante, comme l illustre le tableau n 5. Le spectacle sportif de l OM se prête à toute sorte de réactions positives ou négatives, individuelles ou collectives. Les consommateurs les plus impliqués, principalement les groupes de supporters, participent grandement à la qualité du spectacle par leurs animations. Mais dans certains cas, cet engouement se traduit par une pression exercée sur les dirigeants. 77

12 A D E T E M Les relations entre les groupes et la direction sont toujours des relations, quel que soit l interlocuteur, d amour vache. Ça passe par la haine, elles sont toujours teintées de méfiance. Les groupes de supporters ont dit des dirigeants successifs qu ils étaient venus là pour prendre de l argent, et qu ils n avaient rien à faire du club : on est tous idiots, on recrute mal, les joueurs ne sont jamais bons, quand ils sont bons ils s en vont à Marseille comme à Paris, les supporters expriment une force que tout le monde craint, à une époque où il n y a plus beaucoup de terrains d expression Comme c est une expression qui n est ni un bulletin de vote, ni une manifestation un peu ordonnée, on a des manifestations désordonnées, bruyantes, pas violentes, mais pressantes. Ça influe. Directeur de l Olympique de Marseille Les groupes de supporters de l Olympique de Marseille revendiquent un droit de regard sur le choix des joueurs de l équipe et gèrent leurs propres produits dérivés ainsi qu une partie de la billetterie des virages du Stade Vélodrome. Intégrés de manière originale dans la gestion du club, les supporters représentent donc un contre-pouvoir influant de manière permanente sur la direction. Si le contexte du football est tout à fait particulier en matière d appropriation et d influence des spectateurs, celui de la tauromachie s avère tout aussi complexe. À Arles, il y a cinquante élevages, des dizaines de toreros, des dizaines de razeteurs, des aficionados practicos, la Camargue et la Crau à proximité et cinquante clubs taurins. On ne peut que parler d une aficion à sensibilité unique. En outre, l aficion arlésienne a un contact et une perception totalement différente de la tauromachie par rapport aux autres villes. L aficion d Arles est profonde mais modeste. C est aussi une aficion populaire, qui va souvent aux toros, mais qui en majorité n achète pas les places les plus chères. À Nîmes, c est le contraire : les nîmois investissent en premier la «cuvette», c'est-à-dire la partie la plus chère des arènes. Nous devons tenir compte de ces réalités. Le cahier des charges prévoit d ailleurs l existence de 2000 places générales numérotées à 14,5 euros, soit moins de cent francs. C est unique en France pour une grande feria et cette attention portée à tous explique sans doute qu à Arles, l ambiance en ville soit aussi extraordinaire durant la feria ; on respire le toro partout. Directeur de la Féria du Riz Les modes de participation du public de la Féria du Riz sont nombreux. À l instar d un spectacle sportif, l aficion manifeste ses émotions lors des différentes phases de la corrida. Les jeunes arlésiens se mesurent «physiquement» aux taureaux lors des lâchers de taureaux dans les rues. Les spectateurs de la Fiesta des Suds, quant à eux, s approprient les lieux et demeurent très exigeants quant à la qualité environnementale. Ils se manifestent également lors des concerts tout en prenant par aux multiples activités annexes proposées. Il s agit d un lien très affectif, où les personnes s approprient les lieux, un peu comme pour une maison. Nous recherchons l ambiance des férias ou des carnavals, un moment fort de retrouvailles dans l année. 80% du public de la Fiesta ne vient pas uniquement pour le concert. Nous acceptons cela et en avons même fait une force. Notre public vient pour voir, entendre, danser, draguer, boire, manger, retrouver des amis. Directeur artistique de la Fiesta des Suds 78

13 L application du concept de marque aux spécificités de l objet événementiel Jean-Philippe Danglade Tableau 5 Modes de participation du public OM Fiesta des Suds Féria du Riz Open 13 Encouragements, Ola, Animations, chants, sifflets, insultes, applaudissements, chorégraphie, Gestion des abonnements «virage», consultation sur le nouveau logo Chants, danses, demande de rappels, participation artistique lors des ateliers pour le jeune public Applaudissements, olé, demande de récompense, pression sur la présidence, sifflets, communion avec le torero, jets d objets, de fleurs, contacts avec les taureaux lors des encierros Encouragements, applaudissements, demandes d autographes, participation à divers jeux L influence des médias Les événements constituent une indéniable source d audience pour les médias. La couverture dans la presse régionale, nationale et sportive de l Olympique de Marseille est sans équivalent en France. L influence de la presse se traduit souvent de manière négative en interne. Leurs ventes sont directement indexées sur le fait de parler ou pas de l Olympique de Marseille, et ils le savent. C est pour ça que la moitié des unes «football» de L Equipe est sur Marseille. C est le seul club qui fait vendre 10000, 15000, 20000, exemplaires de plus. La Provence, au moins, l avoue clairement : l OM c est super important, c est ce qui nous fait vendre. L OM est à la une trois fois sur quatre, ce qui est considérable. Il n y a aucun autre journal de presse quotidienne régionale qui fait ça. Donc, bien ou mal intentionnés, ils parlent de Marseille. Comme tout bon journal, il faut dire quelque chose de plus que le voisin. Ça, c est une vraie catastrophe. En interne, les gens finissent par croire davantage ce qui se dit dans le journal que ce qui se passe dans le club. Les joueurs, le staff technique, les administratifs finissent par tous s en imprégner. Directeur de l Olympique de Marseille Les autres événements étudiés ne bénéficient pas de la même couverture médiatique. Par ailleurs, les médias ne contribuent pas à leur financement ce qui ne signifie pas pour autant qu ils influents. n y sont pas Lorsque nous sommes arrivés en 1999, il s est avéré nécessaire de mettre en place une véritable politique de communication : savoir-faire et faire-savoir ont été nos deux mots d ordre. Et dès 1999, Canal+ était là, les journaux nationaux faisaient des numéros spéciaux sur la Féria d Arles, toutes les chaînes TV nationales étaient présentes, la presse régionale s impliquait totalement. Directeur de la Féria du Riz Les médias permettent aux événements d élargir leur public en constituant une audience indirecte. L événement peut ainsi sortir de ses dimensions spatiales et temporelles. Ils s avèrent également représenter un outil de médiation important vis-à-vis du public. Cette médiation s opère d une part en apportant des éléments de critique incontournables dans 79

14 A D E T E M les domaines artistiques et sportifs. Les médias sont une tribune d expression pour les dirigeants, les experts et, surtout, les sportifs et les artistes qui sont régulièrement sollicités pour des interviews. D autre part, les médias jouent un rôle important de promotion de l événement. Il convient de noter que la presse locale est souvent partenaire de l événement. Les médias exercent donc bien un pouvoir d influence. Influence des médias, des sponsors, des pouvoirs publics et des consommateurs conduisent les dirigeants d événement à une gestion sous contrôle. Cette perte de maîtrise est accentuée par le caractère risqué et imprévisible intrinsèque aux activités événementielles étudié précédemment. Une fois cette perte de maîtrise constatée, il s agit maintenant de voir dans quelle mesure les managers d événements intègrent leurs parties prenantes dans la construction de leur marque. IMPLICATIONS MANAGÉRIALES Les managers d événements ne revendiquent pas de stratégie de marque La première surprise ressortant de l étude terrain est l absence de stratégie de marque revendiquée par les managers. Hormis le cas très particulier de l Olympique de Marseille, les dirigeants des autres événements étudiés ne raisonnent pas directement en termes de marque. Le directeur de l Open 13 avoue «essayer» de construire une marque à un niveau local mais ni les managers de la Fiesta des Suds, ni ceux de la Féria du Riz n ont cette ambition. Le métier d organisateur se concentre essentiellement sur la réalisation d une prestation de service qui combine programmation et accueil. Parmi les cas étudiés, seul l Olympique de Marseille dispose de moyens financiers et humains nécessaires à l élaboration d une stratégie de marque. Mais nous avons souligné d emblée également que l Olympique de Marseille était une structure qui gère plusieurs manifestations (les championnats et les coupes) à l année, ce qui distingue nettement ce cas des autres terrains étudiés. Les managers ont prioritairement recours au marketing des services en mettant l accent sur le management de leur support physique. Les conditions d obtention des billets, d accueil, de confort et de sécurité sont améliorées d année en année. Conscients du risque inhérent à la performance des artistes ou des sportifs, les dirigeants des événements désirent être irréprochables sur ces critères «environnementaux». En dehors du management du support physique, nous pouvons également nous intéresser au personnel en contact, autre dimension essentielle en marketing des services. Nous avons noté, à l exception de l Olympique de Marseille, que les événements étudiés se caractérisaient par une certaine stabilité des managers et du personnel. Faisant massivement appel à des bénévoles, les managers apprécient le fait de solliciter les mêmes personnes d une édition à l autre. Nous avons vu, notamment à travers le cas de l Open 13, que les sportifs professionnels sont sensibles au fait de retrouver chaque année le même personnel d accueil. D une manière plus générale, le personnel en contact joue un rôle fondamental en matière de satisfaction du public par l accueil, l information ou la communication. Les manifestations étudiées se caractérisent également par le recours au marketing relationnel du fait de la multiplicité des parties prenantes. La principale difficulté consiste à coordonner les différentes actions menées auprès des diverses catégories de partenaires. Ainsi, les parties prenantes des événements sont liées entre elles sur le long terme à travers des relations fondées sur la confiance voire l amitié. Au sein d un réseau économique d acteurs publics et privés, les managers ont compris la nécessité de mettre en place un village de partenaires. Le domaine d intervention de l événement impose de maîtriser un secteur économique particulier. Les dirigeants des événements étudiés maîtrisent 80

15 L application du concept de marque aux spécificités de l objet événementiel Jean-Philippe Danglade tous parfaitement leurs domaines d activités. L Open 13 a pu bénéficier du savoir-faire relationnel de son directeur, à la fois d un point de vue sectoriel concernant les acteurs du milieu du tennis, mais également dans une perspective partenariale. Les dirigeants de la Fiesta des Suds sont au cœur d un réseau industriel de musiques du monde puisqu ils organisent parallèlement à la Fiesta le marché mondial des musiques du monde. La Feria du Riz est en relation permanente avec un milieu très fermé et très codifié appelé le «mundillo» incluant des spécialistes, des éleveurs et d autres organisateurs. L Olympique de Marseille, enfin, est au cœur du secteur économique très médiatisé du football professionnel. Une fois appréhendée l importance des réseaux, les organisateurs doivent entretenir les liens unissant l événement à ses partenaires ainsi que les liens entre les partenaires. L outil incontournable utilisé à cette fin demeure l exploitation d un village partenaire. Ce village occupe une place importante, tant au niveau de l agencement technique, que du rôle joué par certains membres pour mettre en relation certains partenaires. Outre cette faculté de mise en relation de clients, nous favorisons les échanges entre partenaires. Il faut aussi souligner la force des liens interpersonnels qu entretiennent les organisateurs et, principalement, la direction du tournoi, avec les principaux responsables des entreprises partenaires durant l événement mais également tout au long de l année. Responsable relation partenaires de l Open 13 Fortement dépendant de ses partenaires économiques publics et privés, l Open 13 est une marque reconnue en matière de relations publiques qui attache une importance fondamentale à la qualité des prestations d hospitalité fournies. Gérant une activité à l année, contrairement aux autres événements étudiés (ne durant qu une ou deux semaines), l Olympique de Marseille va au-delà de l expérience classique des relations publiques les jours de matchs en proposant à ses partenaires une programmation d animations récurrente à travers la création d un club d affaires. Au-delà de cette passion commune qui nous rassemble les soirs de match, il est important d offrir aux partenaires du club des structures et des moyens pour mieux se connaître et communiquer davantage. C est l ambition de l OM Business Club. L OM Business Club doit permettre aux partenaires principaux et officiels du club, à ses fournisseurs officiels ainsi qu à toutes les entreprises membres, déjà nombreuses, de se rencontrer et d échanger de façon à prolonger les liens privilégiés qui les unissent lors des matchs au Stade Vélodrome. Je souhaite que l OM Business Club vous aide à mieux vous connaître, à développer vos contacts professionnels dans un climat d échange et de convivialité toute méditerranéenne. Directeur marketing de l Olympique de Marseille Cependant, l étude terrain laisse à penser que les dirigeants établissent certaines actions contribuant à nourrir un capital-marque. En effet, ces actions concernent l identité, le noyau central ainsi que les éléments périphériques de développement comme les extensions. Ce processus reste-il totalement inconscient et inavoué, un peu comme Monsieur Jourdain faisait de la prose sans le savoir, ou correspond-il à un modèle de construction de marque spécifique à ce type d objet? 81

16 A D E T E M Bâtir l identité de la marque en fonction de l ancrage territorial Étudions, dans un premier temps l identité, socle fondamental de la construction de toute marque. En ce qui concerne les événements étudiés, celle-ci est particulièrement soignée par les managers en tenant compte de l identité territoriale. Les événements observés sont tous fortement ancrés dans leur territoire. La première mission des dirigeants est donc de comprendre et de cultiver ce lien très particulier. L OM n a pas besoin de se chercher des valeurs car l image de sa marque est trop forte. L OM est en cohésion totale avec les valeurs de la ville de Marseille, une ville intégratrice, chaleureuse tournée vers le sud, parfois fainéante, un peu délurée, dans tous les cas émotionnelle et assez sympathique pour beaucoup de personnes. C est l outrance maîtrisée. Directeur marketing de l Olympique de Marseille L OM fait explicitement référence aux couleurs et aux symboles de la ville. Ainsi, on retrouve la couleur bleue de Marseille à l intérieur du code couleur bleu et blanc de l OM. Par ailleurs, l OM utilise la Croix de Marseille qui est le symbole principal de la ville. On retrouve cette Croix sur le maillot des joueurs. L association «OM - Marseille» est forte et peut arriver systématiquement à l esprit et être citée parmi les premières, telle le Festival de cinéma pour Cannes. Longtemps assimilée à une ville événementielle essentiellement sportive, Marseille a dû attendre les années 1990 et la création de la Fiesta des Suds pour enfin accueillir un événement culturel d envergure. Mais le point de départ a bien été une réflexion quant à l identité et l ancrage de l événement. Quand nous avons lancé le projet en 1992, c était une façon d affirmer que Marseille était une capitale du Sud. Mais cette ville qui se dit du Sud n avait pas de programmation, pas de festival autour des musiques de la Méditerranée. Nous avions envie d organiser un événement qui ressemble à Marseille. Le point de départ de la Fiesta des Suds était une forme de manifeste. À cette époque, Marseille avait des problèmes, la ville était sur le déclin. Son avenir était, d une certaine manière fermé. Nous voulions que Marseille retrouve ses facettes de ville méditerranéenne, de capitale du Sud. En ce qui concerne l Open 13, c est le Conseil Général des Bouches-du-Rhône qui fait partie intégrante de l identité de l événement. Directeur de la Fiesta des Suds L appellation Feria du Riz témoigne à la fois d une volonté municipale de renommer toute une série d événements ainsi que d un besoin régional visant à faire la promotion du riz. Nous pouvons ajouter également le désir de se démarquer de la prestigieuse féria des Vendanges du voisin «ennemi» nîmois. Directeur de la Féria du Riz 82

17 L application du concept de marque aux spécificités de l objet événementiel Jean-Philippe Danglade En cultivant un lien fort avec son ancrage territorial, la marque événementielle se rapproche de la marque régionale qui instrumentalise selon l expression employée par Dion, Ezan Rémy et Sitz (2008) une «check-list identitaire» à partir de laquelle les managers peuvent bricoler des axes de différenciation. Une fois l identité de l événement établie, les organisateurs doivent concevoir une offre cohérente avec cet ADN, notamment à travers la programmation. Veiller à la cohérence entre l identité et le noyau central de la marque L offre principale ou noyau central du service représenté par les événements est la programmation d un spectacle. Celle-ci peut être interprétée comme le cœur de marque : - Un match de football (Olympique de Marseille) ; - Un concert (Fiesta des Suds) ; - Une corrida (Féria du Riz) ; - Un match de tennis (Open 13). Le choix des sportifs et des artistes s avérant fondamental, il est logique de retrouver à l intérieur des structures événementielles des anciens sportifs et des anciens artistes. À l intérieur d un monde ultra-codifié comme celui de la corrida, il est même fondamental que le directeur de l événement soit issu du milieu. J ai fait partie de ce milieu taurin en tant que torero avant de devenir impresario (directeur des arènes). C est une passion. C est une aventure par rapport à cette ville, où cette fonction prend des proportions importantes. Le point commun entre les impresarios qui se sont succédés à Arles depuis la Libération, c est que tous sont issus du terroir et du milieu taurin local. Je ne pense pas qu on puisse envisager de voir débarquer ici un impresario qui gérerait l amphithéâtre depuis son bureau depuis mille ou deux mille kilomètres d ici. Il y a une telle identification entre la ville, ses arènes et celui qui les dirige. L aficionado d Arles a besoin, si il le veut, de pouvoir engueuler l impresario des arènes le matin au café, de lui dire ce qu il pense, ce qu il veut. À Arles, l impresario des arènes est un personnage public qui fait partie de la vie quotidienne, pas une entité plus ou moins abstraite qui ne se manifesterait que deux fois par an au moment des férias. Directeur de la Féria du Riz À l Open 13, tournoi international de tennis, le directeur est un ancien joueur de tennis professionnel parfaitement à même de comprendre les exigences des sportifs et de leurs agents. Ainsi, les dirigeants de la Fiesta des Suds considèrent qu une programmation de qualité est l élément fondateur du succès de leur événement. Cette programmation devait impérativement être en cohérence avec les valeurs de diversité et d ouverture caractérisant la ville de Marseille. Enfin, de nombreux anciens joueurs de l Olympique de Marseille occupent aujourd hui des fonctions parfois importantes dans la gestion du club. La connaissance des spécificités du milieu, des particularismes locaux et des exigences du public est un préalable essentiel à l élaboration de l offre de spectacle qui constitue le cœur de marque de l événement. 83

18 A D E T E M La programmation musicale est caractérisée par son pluralisme. Sur la scène, des têtes d'affiche succèdent à des artistes en devenir. Kassav, Bashung, Cheb Mami, Willy Deville, Cesaria Evora, Luz Casal, Salif Keita, Massilia Sound System, Sergent Garcia, entre autres, s'y sont produits, à côté de groupes locaux de moindre notoriété. Tous les styles musicaux du Sud sont représentés : salsa, rumba, rythmes afro-cubains, raï, raggamuffin, tango, flamenco, folk songs, musique arabo-andalouse, fanfares, hip-hop, musique électro. Directeur artistique de la Fiesta des Suds Nous avons pu constater également que la programmation était fondamentale dans le cadre d un événement taurin comme la Féria du Riz où le public se caractérise par son hyperspécialisation et des critères d exigence très précis. Il s agit de trouver l équilibre entre les attentes du public par rapport à une féria de haut niveau et les aspirations locales. Les dirigeants tentent d attirer des spectateurs de toute la France en proposant des affiches de haut niveau, en intégrant les cartels des toreros locaux sans porter atteinte à l équilibre de l ensemble. La promotion du local s explique en partie par un non-dit tenant au rôle social des toreros dans la ville. Dans les années 2000, Juan Bautista a permis à toute la ville de s identifier à lui. Avec tout ce que ce phénomène peut provoquer de passion, mais aussi de haine ou de jalousie. Du torero local qui devient «figura», on exige toujours plus et parfois de façon injuste. Mais cela fait partie du jeu du vedettariat qu il faut assumer dès lors que l on a choisi le métier de l arène. Le public arlésien est très dur avec lui parfois, mais formidablement généreux à d autres moments. Et le torero Juan Bautista est devenu une vitrine extraordinaire pour Arles. Partout où il torée, partout où on l invite pour parler de ses succès et de sa carrière, il parle d abord d Arles et de la Camargue. Enfin, le choix des sportifs à l Olympique de Marseille ou à l Open 13 est parfois fonction de particularismes identitaires. Directeur de la Féria du Riz Même si chaque entraîneur dispose de ses propres sensibilités, le public marseillais apprécie le recrutement d un type de joueur particulier. Certains joueurs ont profondément marqué la légende du club. Ces joueurs sont tous, ou presque des joueurs spectaculaires et virtuoses, du gardien brésilien Vasconcellos à Ben Barek, la «perle noire» marocaine en passant par les dribbleurs Magnusson et Waddle et surtout le «joueur du siècle» Jean- Pierre Papin aussi efficace que surprenant. Il est à noter également que des joueurs moins doués techniquement mais caractérisés par leur hargne et leur fougue figurent au panthéon des joueurs les plus appréciés comme le défenseur José Anigo qui est devenu récemment entraîneur puis directeur sportif du club. Le Directeur de l Open 13 articule sa programmation autour de têtes d affiche internationales et de joueurs français, parfois locaux. Directeur marketing de l Olympique de Marseille 84

19 L application du concept de marque aux spécificités de l objet événementiel Jean-Philippe Danglade Des vainqueurs prestigieux sont entrés dans l histoire du tournoi, mais ce sont surtout les tennismen locaux Clément et Grosjean qui ont contribué à accroître la popularité du tournoi. Ces joueurs ont longtemps été utilisés sur les supports de communication de l Open 13. Directeur de l Open 13 Favoriser le développement de la marque via les extensions et les alliances Nous venons de voir que l offre de base d un événement est constituée par un spectacle qui est l épicentre de la marque. Cependant, les organisateurs développent de plus en plus une offre périphérique (ou des événements dans l événement) afin d élargir leurs publics et de pallier aux éventuels aléas impactant l offre principale. Il s agit bien du point de vue de la gestion de la marque d extensions. Des actions entreprises par les dirigeants des événements peuvent à tout moment actualiser la marque. De nombreuses extensions de l offre sont fréquemment développées, permettant d étendre le territoire de marque de l événement tout en élargissant leurs publics. Dans le cadre des événements, ces extensions résultent souvent de collaborations avec les partenaires. Les organisateurs de la Fiesta des Suds ont réussi à faire de leurs extensions leur principale force. Tout en admettant que la base de leur succès reste un spectacle musical de qualité, les dirigeants pensent que la spécificité de leur événement est de ne pas être qu un festival. Les frontières du territoire de marque sont donc très élastiques puisque d autres formes artistiques (arts plastiques, cinéma, danse, tauromachie) composent la Fiesta des Suds à côté des concerts. Ainsi, la Fiesta des Suds réussit à étendre son territoire de marque en utilisant divers partenariats. Les jeux taurins se déroulant dans la rue ont été fortement appréciés par le public. Plusieurs milliers de personnes ont assisté aux abrivados, bandido et encierro organisés par le Comité de la Féria. Ces manifestations de rue meublent tous les jours de fête, quand les aficionados ont encore envie de voir des taureaux en dehors des arènes. En les suivant dans la rue, ils prolongent ce rapport si particulier avec la bête. Les taureaux, en dehors de leur élément naturel, fascinent également les nombreux touristes non aficionados. Le Festival du Cheval a été également très apprécié, surtout la grande cavalcade. Le dernier jour de la féria, des familles entières investissent les rues de la ville pour voir le défilé. Des baptêmes en cheval ou poney ont permis à de nombreux enfants de monter. Il s avère important de noter l omniprésence des bandas, des orchestres dans toute la ville. Il est de coutume de prolonger la fête tard dans la nuit à travers l expérience des bodegas. L ambiance, assez timide en début de soirée, monte rapidement vers minuit. Certaines bodegas rassemblent de très jeunes «clients» qui avouent parfois ne venir à la féria que pour faire la fête dans les bodegas. Directeur de la Féria du Riz Les dirigeants de l Open 13 articulent lors de chaque édition du tournoi une programmation d animations sur le court de tennis (concerts, démonstrations, danses, jeux, avant, entre ou après les matchs de tennis) et en dehors du court (dans le déambulatoire du Palais des Sports). La société Nintendo a mis à disposition deux nouvelles consoles WII permettant l organisation de tournois virtuels sur le jeu de tennis. Par ailleurs, un jeu de pronostic concernant le match du jour est activé quotidiennement. Enfin, des séances d autographes permettent aux fans de rencontrer leurs idoles. En pleine réflexion sur l implantation d une stratégie de développement durable, les dirigeants de l Open 13 ont également proposé aux partenaires d utiliser l événement comme un relai de leurs propres actions responsables. 85

20 A D E T E M L Open 13 a décidé de mobiliser des entreprises partenaires de l événement en s appuyant sur l idée d un prolongement naturel de leur propre politique de développement durable. Le constructeur automobile Peugeot a mis à disposition de l organisation des véhicules équipés de la technologie des moteurs diesels modernes HDI Common Rail pourvus systématiquement de filtres à particules. Par cette action, Peugeot contribue à améliorer l empreinte écologique du tournoi en assurant une prestation de transport à faibles émissions de CO2, tout en évitant la quasi-totalité des émissions de particules grâce à la technologie FAPTM. L agence de travail temporaire Adecco interviendra dans le cadre d un projet d aide à l insertion de personnes handicapées en leur permettant de s intégrer à l équipe d organisation du tournoi tout en suivant un accompagnement professionnel spécifique. Une conférence sera organisée par Adecco sur la thématique du handicap et de l insertion professionnelle en présence de Florence Gravellier (Championne de France et n 5 mondiale de Tennis en Fauteuil Roulant). L Open 13 valorise également son partenariat avec la Fondation Danone en reversant une partie de la recette billetterie au bénéfice de l achat de nourriture pour des enfants touchés par la malnutrition. Responsable relations partenaires Open 13 En ce qui concerne la Féria du Riz, le manque de partenaires privés (généralement effrayés à l idée d associer leur image à celle de la tauromachie) incite les dirigeants à impliquer davantage les collectivités afin d étendre leur offre et élargir leurs publics. Une grande arène se doit d être généraliste, d accueillir un public très large, diversifié. Tout le monde doit pouvoir y trouver sa passion. Ce que nous voulons d une façon générale, c est ouvrir encore davantage aux jeunes, faire de la pédagogie autour des techniques, des métiers, des élevages, des écoles taurines. C est le sens d un événement comme la feria de los ninos. C est encore aux jeunes que nous pensons avec «le passeport pour les arènes» et les tickets jeunes que nous mettons en place en partenariat avec le service éducatif de la ville d Arles, le parc de Camargue et l ensemble des collectivités. Directeur de la Féria du Riz CONCLUSION Nous avons vu que la gestion d un événement s avère particulièrement complexe du fait de l incertitude liée aux performances et du pouvoir d influence des parties prenantes. Dans ce contexte, les managers d événements tentent de sécuriser au maximum leurs ressources financières en fidélisant au mieux leurs partenaires. Toutefois, le métier consiste essentiellement à organiser une prestation de service et à accueillir les différents publics lors de la réalisation de cette prestation. L objectif de construction de marque n est donc pas prioritaire. Cependant, envisager une stratégie de marque permet aux managers d événements de valoriser leur offre à condition de comprendre et d accepter une perte d autonomie vis-à-vis de parties prenantes s impliquant fortement dans l événement. La construction d une marque doit permettre aux organisateurs de cerner l identité et les valeurs de l événement tout en les aidant à mieux comprendre et différencier leur offre. Un événement culturel dont l identité est la découverte programmera des artistes dont la personnalité créative et engagée sera en adéquation avec cette identité. De même un dirigeant d événement sportif pourra choisir ses athlètes en fonction d un positionnement axé sur une provenance géographique, une aptitude au spectacle ou un niveau de performance. Le terrain démontre que les organisateurs construisent de manière parfois inconsciente leur capital marque. Ce processus de construction résulte très souvent d une collaboration avec les parties prenantes et représente bien une co-construction selon divers étapes (définition de l identité, concep- 86