Proposition de sujets de mémoire

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1 Proposition de sujets de mémoire UNITE : STOR Professeur : Regis Coeurderoy regis.coeurderoy@uclouvain.be Assistants : Marine FALIZE, Christian GNEKPE, Tanguy DE JAEGERE Modalités de prise de contact recommandées: Courriel Heures de réception des étudiants: (Sur RDV à fixer en amont par courriel) Champs d'intérêt susceptibles de faire l'objet d'un mémoire-recherche/projet : (Avec éventuellement propositions de collecte de base de données ou de terrains de stage) 1/ Impact de la mondialisation sur le comportement, les actions et les décisions stratégiques des dirigeants de Petites et Moyennes Entreprises. (Assistante de mémoire: Marine FALIZE marine.falize@uclouvain.be) 2/ Innovation et stratégies internationales (acquisition, alliances stratégiques) des Multinationales (Assistant de mémoire : Christian GNEKPE- christian.gnekpe@uclouvain.be) 3/ Etude du rôle de l expert comme ressource stratégique des knowledge-intensive firms en vue de l obtention d un avantage concurrentiel (Assistant de mémoire : Tanguy DE JAEGERE tanguy.dejaegere@uclouvain.be) NB : Les mémoires par groupe de deux étudiants motivés et responsables sont encouragés voir privilégiés. 1

2 Sujets/questions de recherche à traiter dans le cadre d'un mémoire-recherche 1/ Pourquoi et comment certaines entreprises sont capables de s internationaliser plus rapidement? Quelles sont les nouvelles formes d engagement à l international (jointventures, alliances stratégiques, )? Quels types de réseaux (personnels, organisationnels) favorisent l internationalisation des PME? (proposés par Marine FALIZE) 2/ Comment les Multinationales (MNEs) managent elles leur stratégie d innovation et quel lien avec leurs stratégies internationales (acquisition, alliances stratégiques ou JV etc.) pour créer ou maintenir un avantage compétitif par rapport aux autres entreprises? 3/ Les conditions managériales nécessaires à la création d un avantage concurrentiel dans le cadre particulier des knowledge-intensive firms et de leur gestion de leur expertise NB : les propositions de sujet sont détaillées dans la suite de ce document. Nombre de mémoires et TFE encadrés dans d'autres programmes de l'ucl: - En : - En : Précisions sur les sujets proposés et lectures suggérées: 2

3 Sujet 1 : l impact de la mondialisation sur le comportement, les actions et les décisions stratégiques des dirigeants de Petites et Moyennes Entreprises Dans le cadre de ce mémoire vous participerai à une étude concrète sur les processus d'internationalisation des PME belges. Le but de cette étude est de comprendre l impact de la mondialisation sur le comportement, les actions et les décisions stratégiques des dirigeants de Petites et Moyennes Entreprises. Une problématique plus précise pour votre mémoire sera à préciser avec le promoteur. L intensification de la mondialisation dans les dernières années a modifié de façon radicale les marchés économiques et les conditions d opération dans les milieux d affaires, imposant ou facilitant un engagement international à un grand nombre de PME. Cet engagement n est cependant pas uniforme et peut prendre des allures très différentes d une entreprise à l autre. Ainsi, on ne parle pas seulement d exportation, mais désormais d intégration à un marché de plus en plus global où l ouverture des frontières et certaines avancées technologiques incitent les entreprises à explorer de nouvelles opportunités et des façons de faire qui les amènent à travailler davantage à l extérieur de leurs limites territoriales. Dans une économie de petite taille («small-sized economy») comme la Belgique, les relais de croissance pour les petites et moyennes entreprises innovantes, voire de hautes technologies passent nécessairement par une conquête précoce des marchés étrangers. L'entrepreneur est de fait un "entrepreneur international" qui doit assumer les risques et coûts supplémentaires liés à l internationalisation de sa firme. Il n est pas pour autant a priori mieux préparé ou formé à affronter cette forme d adversité. Il s ensuit que la jeune entreprise innovante d un petit pays peut encourir une probabilité élevée d échouer dans sa trajectoire de croissance. Trop peu de PME exportent ou les PME n exportent pas suffisamment! Combien de fois avons-nous entendu ou lu cette affirmation dans les dernières années? Encore récemment, plusieurs enquêtes concluaient au faible engagement international des dirigeants de PME. Ces affirmations sont peu nuancées et ont tendance à considérer les PME comme un tout homogène ayant les mêmes caractéristiques, les mêmes capacités, les mêmes objectifs et les mêmes trajectoires de développement. les statistiques considèrent implicitement que «toutes» les PME ont le potentiel ou la volonté d exporter ce qui est de plus en plus discuté et critiqué par différentes enquêtes ou recherches. Or, toutes les PME ne sont pas vouées à réussir sur les marchés étrangers parce qu elles n ont pas les atouts nécessaires (stratégie, produit, expertise, ressources, compétences). Les statistiques générales ont donc pour effet de sous-estimer l ampleur du niveau d internationalisation des PME. 3

4 Des exemples de jeunes entreprises qui s internationalisent dès les premières années de leur création, des PME qui ont des collaborateurs à l autre bout de la planète, des dirigeants de petites sociétés qui ont des bureaux sur différents continents, se multiplient faisant en sorte que les «modèles d affaires» des PME sont de moins en moins communs et singuliers. Jadis considérée comme un des principaux déterminants de l internationalisation des firmes, la proximité, qu elle soit physique, culturelle ou humaine laisse place à d autres particularités qui ne sont pas encore bien définies. Aussi, ces relations avec l étranger dépassent les relations commerciales d achats et de ventes de marchandises qui demeurent les activités internationales de base. L internationalisation a donc pris des dimensions plus globales et holistiques par des échanges de marchandise certes, mais aussi par des collaborations, du partage d information et des activités conjointes d innovation. Plan de travail : - Mars-Juin 2013 : Interviews de dirigeants de PME (questionnaire préétabli) - Juillet-Septembre 2013 : Rédaction de la partie théorique - Septembre-Décembre 2013 : Erasmus/Stage - Janvier-Mars 2014 : Rédaction de la partie empirique/analyse - Mars-Mai 2014 : Introduction, conclusion et mise en forme du mémoire Profil des mémorants : Un duo (de préférence) d étudiants motivés et responsables Intérêt pour les champs suivants : «Innovation», «Entrepreneuriat international» Capacité d analyse de la littérature sur le domaine (recherche d articles scientifiques) Analyse de données qualitatives/quantitatives Promoteur de thèse : Marine Falize (marine.falize@uclouvain.be) Teaching and Research Assistant Center for Research in Entrepreneurial Change and Innovative Strategies Research fields: International entrepreneurship Innovation Inter-organizational relationships 4

5 Régis Coeurderoy Professor in strategic management: Strategic Management and Managerial Economics Theories of the firm Management Organizational Design and International Business Research fields: International entrepreneurship Management of innovation Transaction Cost Economics Premières lectures suggérées : Chesbrough, H. (2003), Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology, Boston: Harvard Business School Press. Cuevo-Cazurra A., Maloney M. M. & Manrakhan S. (2007). Causes of the difficulties in internationalization. Journal of International Business Studies, 5, Johanson, J. & Vahlne, J.-E. (2009). The Uppsala internationalization process model revisited: from liability of foreignness to liability of outsidership. Journal of International Business Studies, 40, OCDE (2009). Top barriers and drivers to SME internationalization, OECD Working party on SMEs and Entrepreneurship. Oviatt, B.M. & McDougall, P.P. (2005). Defining International Entrepreneurship and Modeling the Speed of Internationalization. Entrepreneurship Theory and Practice, 29(5), Sen A. & Haq K. (2010). Internationalization of SMEs : Opportunities and limitations in the age of globalization. The International Business & Economics Research Journal, 9(5),

6 Sujet 2 : innovation technologique et impact sur les stratégies internationales des multinationales (MNEs) : cas de l industrie pharmaceutique et biotechnologique Le secteur pharmaceutique a connu, au cours des dernières années, un bouleversement important de ses technologies de recherche avec l'arrivée des biotechnologies. La conception des médicaments est en effet passée d une technologie issue de l'industrie chimique à des technologies nouvelles fondées sur le développement des biotechnologies. Parallèlement, l'organisation industrielle du secteur s'est profondément modifiée. Les grandes firmes verticalement intégrées ont cédé la place à des firmes de plus en plus spécialisées qui externalisent de façon croissante certaines étapes du processus de production. Au niveau de la R&D, la modification des technologies de recherche survenue depuis les années soixante-dix (développement des biotechnologies) a eu des conséquences importantes en terme d organisation. Les possibilités de recherche offertes par ces technologies ont été démultipliées, mais également associées à une augmentation du risque d échec dans les projets. Ces modifications ont conduit les firmes à développer d autres types de stratégies comme des collaborations sous forme d accord (de licence, de co-développement par exemple) avec des laboratoires de recherche spécialisées sur certaines molécules, pour limiter les coûts et les risques tout en restant présentes sur de nombreuses pistes de recherches, ou encore l acquisition d entreprises (biotechnologiques par exemple) innovantes dans des phases particulières du processus. Compte tenu de la proximité de la structure de coûts ou de développement de la R&D dans les firmes évoluant dans le même environnement économique, il serait difficile pour les MNEs de tirer profit de ces stratégies à l échelle nationale voir régional. En effet, entrer dans un environnement international différents du sien permettrait à la firme de capter des connaissances qu elle n aurait pas eu en interne ou même au niveau national. L on pourrait donc déduire que les firmes multinationales auraient tout intérêt à poursuivre des stratégies internationales poussées afin d obtenir de nouvelles connaissances spécifiques. Mais compte tenu du fait que les coûts d adaptation dans des environnements complètement différents de celles qu elles connaissent habituellement ne sont pas négligeables, la question de la gestion de toutes ces complexités se pose. L objectif de ce mémoire est donc d étudier la manière dont les Multinationales (MNEs) gèrent leur innovation et le lien avec leur stratégie de conquête internationale (acquisition, alliance ou joint-venture, etc.) pour créer ou maintenir un avantage compétitif par rapport aux autres entreprises. Promoteur de mémoire Régis COEURDEROY Professeur en Management Stratégique : Management stratégique et économie managériale Théorie de la firme 6

7 Organisation et Business International Champs de recherche : Entreprenariat international Management de l innovation Théorie des coûts de transaction Christian GNEKPE Assistant de recherche et d enseignement affilié au CRECIS (Center for Research in Entrepreneurial and Innovative Strategies) Champs de recherche : Management de l innovation dans les Multinationales Business international Acquisition international Alliances stratégiques Question de recherche Comment les Multinationales (MNEs) managent elles leur stratégie d innovation et quel lien avec leurs stratégies internationales (acquisition, alliance, JV etc.) pour créer ou maintenir un avantage compétitif par rapport aux autres entreprises? Plan de travail : - Mars - Avril 2013 : Plan de mémoire et recueil de données financières (certaines données sont déjà disponibles, il faut les compléter) - Mai 15 Juin 2013 : Rédaction de la revue de littérature - 15 Juin Juillet 2013 : Rédaction des autres partie du mémoire - Septembre-Décembre 2013 : Erasmus/Stage - Janvier-Mars 2014 : Rédaction de la partie empirique/analyse - Mars-Mai 2014 : Introduction, conclusion et mise en forme du mémoire Profil des mémorants : Un duo (de préférence) d étudiants motivés et responsables Intérêt pour les champs suivants : «Innovation», «acquisition international» Capacité d analyse de la littérature sur le domaine (recherche d articles scientifiques) Analyse de données qualitatives/quantitatives (vous serez aidé sur ce point) 7

8 Articles suggérés Baum, J.A.C., Calabrese, T. & Silverman, B.S Don t go it alone: Alliance network composition and startups performance in Canadian biotechnology. Strategic management journal, 21: Cardinal, L.B Technological innovation in the pharmaceutical industry: The use of organizational control in managing research and development. Organization Science, Kaul, A Technology and Corporate Scope: Firm and Rival Innovation as Antecedents of Corporate Transactions. Strategic Management Journal. 33: Ahuja, G. & Katila, R Technological acquisitions and the innovation performance of acquiring firms: A longitudinal study. Strategic Management Journal, 22: Anand, B.N. & Khanna, T Do firms learn to create value? The case of alliances. Strategic management journal, 21: Desyllas, P. & Hughes, A Do high technology acquirers become more innovative? Research Policy, 39:

9 Sujet 3 : Etude du rôle stratégique de l expert vue de l obtention d un avantage concurrentiel dans le contexte d une économie de la connaissance Ce mémoire a pour objectif de remettre en perspective le rôle de l expert en tant que ressource stratégique pour les firmes 1. Par firmes l on entend celles dont l objet principal est la mobilisation de connaissance en vue de fournir des services de pointe (consultance, ). Si l emphase est mise sur des entreprises qui mobilisent peu de capital tangible (i.e. machines-outils), il n est pas exclu de s intéresser également à des départements spécialisés en R&D. Plus concrètement le premier axe d étude visera à établir comment la connaissance spécialisée des experts peut être valorisée par l entreprise. Un second axe s intéressera à remettre en perspective le rôle ambigu de l expert en termes de gestion stratégique par le biais d une revue de la littérature succincte. En deux mots, l expert par la connaissance tacite dont il dispose, possède un levier de négociation important vis-à-vis de l entreprise. Il est donc par exemple important de définir les leviers de rémunération spécifique que possède l entreprise pour motiver et garder son personnel le plus hautement qualifié. Il est également question des problématiques de transmission de savoir entre l employé et l entreprise. Si ses questions mobiliseront à la fois des problématiques relatives à la gestion des connaissances et à celle des ressources humaines, c est bien l angle stratégique et ses outils (ressource VRIS, analyse SWOT, ) qui seront privilégiés tout au long de l étude. Les questions suivantes pourront ainsi être abordées au sein de cette même thématique : - Comment l entreprise valorise t elle l expertise dont elle dispose au travers de ses employés les plus qualifiés? - Quels moyens (contrat de travail innovant, ) doit-elle mettre en œuvre pour pouvoir garder et motiver ce type de personnel? - Dans quelles mesures ces moyens relatifs à la GRH et/ou à la gestion des connaissances sont alignés sur sa stratégie? En résumé, l objet de ce mémoire est de s intéresser aux conditions managériales nécessaires à la création d un avantage concurrentiel durable dans le cadre particulier des knowledgeintensive firms et de leur gestion de leur expertise. Promoteur de mémoire Régis COEURDEROY Professor in strategic managements: Strategic Management and Managerial Economics Theories of the Firm Management 1 Aussi appelées Knowledge-Intensive Firm (KIF). 9

10 Organizational Design and International Business Research fields: Transaction Cost Economics (TCE) Management of innovation International entrepreneurship Contact Tanguy De Jaegere Teaching and Research Assistant Center for Research in Entrepreneurial Change and Innovative Strategies Research fields: Resource-Based View (RBV) Strategic management of human capital Premières lectures suggérées: Barney, J. (1991), Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, Journal of Management, Vol. 17, No. 1, pp Bollinger, A.S., Smith, R. D. (2001), Managing organizational knowledge as a strategic asset, Journal of knowledge management, Vol. 5, No 1, pp Coff, R. W. (1997), Human assets and management dilemmas: Coping with hazards on the road to resource-based theory, The Academy of Management Review, Vol. 22, Issue 2, pp Dierickx, I., Cool, K. (1989), Asset stock accumulation and sustainability of competitive advantage, Management Science, Vol. 35, No. 12, pp Mueller, F., Dyerson, R. (1999), Expert humans or expert organizations?, Organization Studies, pp Peteraf, M. A. (1993), The cornerstone of Competitive Advantage: A Resource-Based View, Strategic Management Journal, Vol. 14, No. 3, pp Prahalad, C.K., Hamel, G. (1990), The core Competence of the Corporation, Harvard Business Review, MAY-JUNE, pp VON NORDENFLYCHT, A. (2010), What is a professional service firm? Toward a theory and taxonomy of knowledge-intensive firms, Academy of Management Review, Vol. 35, No 1, pp Williamson, O. E. (1993), Opportunism and its critics, Managerial and Decision Economics, Vol. 14, No. 2, pp

11 WRIGHT, P. M., McMAHAN, G. C. (1992), Theoretical perspectives for strategic human resource management, Journal of Management, Vol. 18, No 2, pp WRIGHT, P. M., McMAHAN, G. C. (2011), Exploring human capital: putting human back into strategic human resource management, Vol. 21, No 2, pp