Document d orientation stratégique Approuvé par le Conseil d administration de la Mission laïque française du

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1 Document d orientation stratégique Approuvé par le Conseil d administration de la Mission laïque française du

2 Après quatre mois d une réflexion intense de l ensemble de notre réseau, le conseil d administration et l Assemblée générale de la Mission laïque française réunis le 26 janvier dernier à Paris ont adopté le document d orientations stratégiques que nous avons aujourd hui le plaisir de vous adresser. Ainsi que vous pourrez le constater, ce document répond à deux préoccupations : situer le développement des activités de la Mlf dans le contexte actuel ; anticiper et répondre à ces enjeux en déterminant quelques activités clés permettant à notre association d y faire face de façon professionnelle et participative. Nous souhaitons rendre hommage à l engagement de l ensemble de la communauté éducative pour avoir su se mobiliser de façon immédiate aux concertations qui nous paraissaient indispensables pour donner toute légitimité à ces orientations. Nous espérons que tous : élèves, enseignants, personnels, parents et partenaires y trouveront le reflet des débats, questions et propositions transmis. Toute synthèse impose nécessairement des choix ; l essentiel était pour nous qu ils soient la traduction de préoccupations communes, et qu ils mobilisent l ensemble de nos communautés scolaires pour aller de l avant. Car ce document est d abord une feuille de route : pour l association dans son ensemble, pour nos établissements en particulier. Il informe pour l avenir la vision et les projets qui fédèreront davantage encore la communauté éducative. Vous serez attentifs à l importance particulière accordée à l identité du message de la Mission laïque française comme acteur, partenaire, ou opérateur en éducation à l international. Nous vous remercions d y accorder une attention toute particulière : car le sens de notre engagement, c est un projet éducatif qui sache conjuguer réussite et humanisme, appuyé sur la confiance et l engagement de tous. La Mlf est partenaire de l enseignement français à l étranger, dont le ministère des Affaires étrangères et européennes est le régulateur. Son projet est en conformité avec la politique éducative mise en œuvre par le ministère de l éducation nationale. La convention du 12 mai 2009 a défini le champ et les modalités d une coopération étroite et d intérêt mutuel entre le Men et la Mlf tant pour le détachement et le suivi de personnels auprès de l association que pour la politique d encadrement de ses établissements, la formation, l animation et l innovation pédagogiques. Cette convention constitue un levier essentiel pour la présente stratégie. Le Président, le Directeur général

3 sigles utilisés dans le document Aefe : Agence pour l enseignement français à l étranger Ca : conseil d administration Ciep : Centre international d études pédagogiques Cned : Centre national de l enseignement à distance Egoe : établissement géré par un organisme extérieur Epr : établissement en pleine responsabilité Esen : école supérieure de l éducation nationale Fapee : Fédération des associations de parents d élèves des établissements d enseignement français à l étranger Maee : ministère des Affaires étrangères et européennes Men : ministère de l éducation nationale Mlf : Mission laïque française Onisep : Office national d information sur les enseignements et les professions

4 sommaire Le contexte... p.04 Bilan des cinq dernières années... p.06 Les enjeux... p.09 Cinq chantiers et 15 actions pour p.12

5 Le contexte Depuis plus d un siècle, la Mission laïque française témoigne de la vitalité de l engagement de la société civile et du professionnalisme enseignant au service de l enseignement français dans le monde. Sa pratique associative est entièrement dédiée à l éducation, facteur de dialogue et de respect mutuel, d épanouissement individuel, et de développement ; elle est au point d équilibre entre l idéal humaniste de son père fondateur, Pierre Deschamps, et l expérience quotidienne de terrain, entre les valeurs qui l ont fondée et le monde qui les accueille. La créativité et la réactivité qu on reconnaît en général à la Mlf sont toujours allées de pair avec une exigence interne d évaluation de l action, que les crises de l Histoire ou les questions posées par sa propre gouvernance l y aient invitée. Aujourd hui, deux raisons justifient cette réflexion stratégique, lancée par ses instances dirigeantes dès septembre 2009 et appuyée sur les résultats d une consultation de l ensemble des établissements : Dans le monde actuel, jamais les valeurs portées par la Mlf n ont semblé aussi nécessaires, tantôt affichées à l envi jusqu à être banalisées, tantôt ignorées voire bafouées. Pour l association qui en fait la finalité de son projet éducatif, la réaffirmation de ces valeurs, et tout particulièrement la laïcité, dans le contexte économique, social et moral d aujourd hui est un devoir. Document d orientation stratégique

6 Car d un autre côté, jamais l éducation, bien universellement convoité, n aura suscité tant d initiatives et d entreprises dans le monde entier : si ce foisonnement est une bonne nouvelle, il exige de l association qu elle vérifie la pertinence, l efficacité et la réception de son projet éducatif, conditions de son propre avenir et de la diffusion des valeurs dont elle se réclame. Association d utilité publique, la Mlf est née au cœur même de l entreprise coloniale à laquelle elle a apporté un regard alternatif sur l éducation. Depuis, son action s est organisée dans quatre directions, pour le rayonnement du projet culturel de la France à l étranger : - elle contribue, aux côtés de l agence pour l enseignement français à l étranger notamment, à la continuité éducative dans le monde pour les jeunes Français ; - elle répond à la volonté de scolarisation de nombreux étrangers dans le système français ; - elle a parallèlement développé un savoir-faire pour les entreprises souhaitant scolariser les enfants de leurs personnels sur les lieux de vie qu elles développent en marge de leurs activités hors de France ; - enfin, dans le monde en développement réside le sens de son projet éducatif et éthique fondé sur le dialogue et le respect de la diversité culturelle et linguistique. Ces missions sont consubstantielles à son équilibre et au sens de son action. La transformation des modes opératoires de l état en France, l évolution du contexte international, la place de l éducation dans les politiques nationales et l échange mondial, exigent à nouveau de la Mlf qu elle évalue son projet pour mieux le situer, approprier et communiquer ; le centenaire de 2002, celui de ses implantations libanaises en 2009, en ont montré la vigueur ; mais il faut désormais déchiffrer les chances de développement qui s offriront à elle dans l avenir. La finalité du projet de la Mlf est le jeune, avec son potentiel et son histoire personnelle, futur citoyen du monde dont la réussite sera à la fois professionnelle, affective et morale. L ensemble de cette feuille de route vise au développement et au rayonnement d un projet éducatif global qui prenne en compte cette vision. Quel que soit leur statut au sein du réseau de la Mlf, tous les établissements, à un titre ou à un autre, portent cette vision et sont impliqués dans la mise en œuvre de ces orientations. Document d orientation stratégique Le contexte

7 Bilan des cinq dernières années Une croissance vigoureuse en 5 ans, la Mlf a connu une croissance de +55 % de ses effectifs scolaires, de à près de à la rentrée Dans le même temps, son réseau a crû de 67 à 107 établissements : de 30 à 36 pour les établissements en pleine responsabilité ; de 11 à 37 pour les établissements adhérents, associés ou affiliés ; de 26 à 34 écoles d entreprise. Ce dynamisme concerne spécialement les Epr (+31,2 %) et les Egoe (+167,9 %). Il résulte du maintien d une forte demande dans les réseaux traditionnels de l association, comme ceux du Liban, du Maroc et de l Espagne, et d une aptitude à répondre à de nouvelles sollicitations, émanant soit d établissements n ayant plus de convention avec l Aefe en Espagne, aux états-unis ou dans le Golfe, soit d extension d un réseau national comme ce fut le cas au Maroc. Peut-on escompter un rythme de développement aussi soutenu dans les prochaines années, où et comment? Une stratégie de diversification en créant de nouvelles formules de partenariat, l association a pu convenir à des situations plus variées que naguère, notamment sur de nouvelles frontières comme les états-unis : l adhésion (+10) et l affiliation (+13) laissent en effet aux entrepreneurs d école nationaux la responsabilité de gestion de leur établissement, et remettent à la Mlf le soin d organiser ou soutenir leur projet pédagogique lorsqu il met en œuvre l enseignement français. Celle-ci a su anticiper ces modes de partenariat Document d orientation stratégique

8 aujourd hui recherchés à l international. Ils enrichissent l offre éducative des établissements en respectant leur spécificité. La Mlf les a développés sans affaiblir son métier traditionnel de gestionnaire d écoles. Au demeurant, le succès de ces contrats est lié à la clarté des objectifs qui leur sont assignés et aux justes moyens qu il convient de leur affecter, en convenance avec les équilibres généraux de l association. et de consolidation pendant la même période, l association a beaucoup investi sur ses réseaux traditionnels : l Espagne, le Liban, dans les années 1990 ; en Espagne, des projets lourds ont été ou sont conduits à Alicante, Valladolid et Saragosse, et devront l être notamment à Palma ; au Maroc, dont le réseau a, en moins d une décennie, déjà atteint son seuil de saturation à Agadir, Casablanca, Rabat ; alors même que la charge de ces investissements pèse encore sur la gestion quotidienne du réseau, de nouveaux projets doivent déjà être envisagés. Ces investissements nécessaires ont accru le patrimoine de la Mlf ; ils ont des conséquences sur sa marge de manœuvre, particulièrement dans une période de crise qui rend plus aléatoires les prévisions de développement, et alors qu il faut planifier des investissements dans de nouvelles zones comme l égypte, le Golfe, les états-unis. Un réseau qui cultive l excellence conformes aux résultats qui caractérisent l enseignement français dans le monde, avec un taux de succès dépassant de près de 10 % les résultats aux examens dans l hexagone, les établissements de la Mlf tiennent le pari de la qualité, condition de leur attractivité, même dans ses réseaux les plus récents, comme au Maroc. C est le fait d un projet pédagogique exigeant, notamment sur une pratique linguistique solide et attentive aux langues et cultures nationales, sans négliger d autres ouvertures comme l éducation à la citoyenneté ou le développement durable. Ces résultats doivent beaucoup à la motivation familiale qui porte en général les élèves, et à celle des personnels ; mais dans le monde d aujourd hui, l attente des familles va au-delà. Sans aucunement céder sur l excellence, le projet devra faire davantage de place à la socialisation et à l épanouissement des élèves par le sport, les arts, la culture générale, que ne manquent pas d afficher des projets concurrents. et revient sur les pays en développement c est à Madagascar, au début du xx e siècle qu est née la vision Mlf d une éducation fondée sur le respect de l autre, et le dialogue entre sa propre culture, sa langue et celles qu apportait la France ; c est au Liban et en Syrie qu elle a pris forme a signalé le retour de la Mlf sur Document d orientation stratégique Bilan des cinq dernières années

9 ces traces, soit à la demande de l état, en Afghanistan ou au Kurdistan d Irak, soit à celle d opérateurs économiques comme en Angola, avec la société Total. Ces projets manifestent une nouvelle forme de solidarité, ils sont à analyser comme des «laboratoires» d une pédagogie et d une gouvernance scolaire respectueuses des systèmes éducatifs d accueil, auxquels le savoir-faire français apporte son expérience. Vers un pilotage mieux maîtrisé jusqu à une date récente, sa réactivité à la demande relayée par les institutions, et la taille relativement modeste de son réseau n avaient pas déterminé la Mlf à se préoccuper d un pilotage par objectifs de son activité. Pourtant des mesures ont été prises qui en ouvrent maintenant la possibilité : la déconcentration, apparue dans les années 1990 a progressivement pris de la consistance dans 6 réseaux organisés (Liban, Espagne, Maroc, égypte, états-unis, Golfe) qui n englobent pas tous les établissements (18 restent «hors réseau») et qui à ce jour harmonisent plus les pratiques qu ils ne mutualisent encore les moyens ; des outils ont amélioré la relation entre siège et établissements : contrôle de gestion et nouveau logiciel comptable, mise en chantier d une base de données couvrant toutes les activités de l établissement, conférences budgétaires annuelles permettant, dans le cadre des réseaux, de comprendre et maîtriser l évolution des projets d établissement. Ces processus devront se développer ; la production d indicateurs partagés est notamment la base indispensable de fonctionnement et de cohérence pour une organisation dont le siège demeurera une administration resserrée, appuyée sur une responsabilisation accrue de l établissement et des réseaux. et une communication adaptée la Mlf est à la fois une culture et un réseau ; elle a créé une gamme d outils d information et d échanges marquée par le triple souci du lien avec sa propre histoire, d illustration du métier d éducateur, et de convivialité entre établissements. Aux revues et productions écrites et numérisées, au site pédagogique «scholamlf.org», se superpose un rythme établi de réunions de travail : coordonnateurs de réseau, écoles d entreprises, colloque annuel alternativement en France et à l étranger. La consultation du réseau est en général positive sur ces outils, même si certains doivent être mieux utilisés. En revanche et de façon quasi unanime, les établissements témoignent que la Mlf demeure un acteur mal identifié. Il y a à cela des raisons objectives, tenant notamment à un parti pris traditionnel de discrétion et de fidélité aux institutions. Cependant, l association ne peut plus dans le contexte actuel, dissocier son développement d une véritable stratégie de communication qui fasse mieux connaître et approprier son identité et son projet, sans déroger à ses principes. Document d orientation stratégique Bilan des cinq dernières années

10 Les enjeux Acteur du réseau scolaire français à l étranger, la Mlf en est solidaire sans en être dépendante ; pour cette raison et pour sa propre stratégie, elle doit être lucide sur les atouts, les faiblesses, les scenarii de développement de ce réseau. Sa propre histoire l a d un autre côté dotée d une expérience et d une capacité d adaptation et d innovation qui lui seront aussi utiles dans les mutations en cours qu elles peuvent l être à l enseignement français en général dans le monde d aujourd hui : ce sont celles de la puissance publique française, des pays partenaires de la France, enfin celles des usagers de l association, qui peuvent souhaiter adopter son projet, mais à des conditions qui soient à convenance mutuelle. Aider à garantir la cohérence de l offre éducative française à l international le réseau scolaire à l extérieur demeure une nécessité pour l expatriation de la communauté nationale, et une valeur sûre pour beaucoup d étrangers qui apprécient sa continuité géographique et sa rigueur. L attachement de la France à ce dispositif est cependant modifié par les soutiens publics qui lui sont attribués ; davantage fléchés vers les familles, ils affecteront les établissements, obligeant à des redéploiements de l opérateur public qu est l Aefe, tant dans ses implantations que dans ses métiers. L attractivité française ne s accommoderait pas de décisions non concertées, ou de mises en concurrence obligées par la contrainte des ressources. La Mlf reconnaît d elle-même au Maee et aux ambassadeurs dans les pays le Document d orientation stratégique

11 rôle de régulateur et de pilotes de l enseignement français dans le monde ; ce rôle lui est aussi nécessaire qu il l est pour la cohérence de l offre éducative française. Il suppose une reconnaissance renouvelée par convention du rôle de la Mlf par le Maee, comme elle l a déjà avec le Men, et une relation contractuelle clarifiée avec l opérateur public. Analyser, anticiper les évolutions de la demande et enrichir le projet éducatif dans les établissements de la Mlf, 2 élèves sur 3 sont des nationaux ; c est la marque d une association essentiellement tournée vers les pays d accueil. Ce trait caractéristique ne doit pas devenir une fragilité. Or, trois facteurs pourraient y concourir : la compétition mondiale en matière d éducation qui en fait un marché convoité ; la réticence de pays souverains à voir se développer sur leur sol un enseignement international concurrent de leur système national d éducation qu ils veulent améliorer ; l insuffisante reconnaissance des certifications françaises sur l échiquier national, décourageant les familles d engager leurs enfants dans une école française qui ne leur garantirait plus de débouchés locaux sûrs. Ces trois tendances, encore ponctuelles, ne sont pas des fictions et ne doivent pas devenir des menaces pour notre dispositif. Elles signalent, comme en économie, un changement d époque ; elles invitent l association à anticiper et enclencher une évolution de son projet pour le rendre à la fois plus compétitif, partenarial, lisible et compatible avec les autres systèmes d enseignement. Ce n est pas le seul fait de la Mlf, mais celle-ci ne peut attendre ou faire l impasse sur ces évolutions, elle doit prendre les devants. Rendre les partenaires acteurs du projet de l établissement l esprit associatif de la Mlf la rend sensible aux évolutions des partenaires qui adhèrent à son projet. Ce sont principalement les parents, premiers contributeurs à la scolarisation de leurs enfants, et à la création de nombreux établissements. Depuis longtemps, le système français a déterminé leur rôle à l école ; mais un système scolaire entièrement autofinancé, et qui ne peut naturellement pas être à coûts constants, exige que l on précise le rôle des parents et que l on œuvre à la qualité de leur engagement. Cet effort visera corollairement à valoriser le périmètre, souhaité par tous, du professionnalisme enseignant. La Mlf compte dans ses établissements des enseignants de toutes origines et de toutes cultures ; ils constituent sa richesse, et notamment le socle d un dialogue interculturel consubstantiel à l histoire de l association. Leur culture commune doit être l objet d un souci constant, notamment en direction des personnels de recrutement local qui doivent être mieux reconnus et accompagnés. Document d orientation stratégique Les enjeux

12 L établissement autofinancé à l étranger n est plus exactement le même que son homologue en France : cela exige une réflexion de fond sur les métiers et les responsabilités qui concourent à l équilibre et à la réussite des élèves ; la qualité et la force du projet pédagogique doivent d autre part être renforcées, en respectant absolument les normes et obligations françaises sans se priver de toutes les marges d innovation qui adaptent ce projet au monde tel qu il est, et non aux modes dont l école n a que faire. De manière générale, la Mlf aura, avec tous ses partenaires publics et privés et notamment les entreprises, une relation caractérisée par la transparence et l anticipation, gages de la confiance. Document d orientation stratégique Les enjeux

13 Cinq chantiers et 15 actions pour La Mlf siège, réseau et instances politiques de façon complémentaire, participative et concertée, réagira à ces enjeux en produisant les réflexions nécessaires à l adaptation, au développement et à la communication de son projet dans les directions suivantes : la réaffirmation de l identité de la Mlf autour de ses valeurs fondatrices ; les principes de développement de l association, par géographies et par métiers ; l approfondissement des partenariats internes et externes ; le pilotage du projet de l établissement par une déconcentration approfondie et une stratégie de communication adaptée au projet. Toutes ces réflexions impliqueront l ensemble de la communauté éducative, et s appuieront sur le professionnalisme et l expérience des personnels, notamment enseignants, dont les représentants seront associés à ce dialogue. 01 Affirmer l identité et le projet de la Mlf aujourd hui Autour de la laïcité, la Mlf a développé une pédagogie de la rencontre entre deux cultures en dehors de tout esprit de domination de l une sur l autre, d où sa devise : «deux cultures, trois langues» plébiscitée dans tous ses établissements. Dans des contextes divers voire parfois franchement hostiles à l idéal laïque, cette vision a malgré tout pu prendre racine ; elle garde une totale modernité dans un monde en proie aux incompréhensions, aux replis voire aux fondamentalismes, dont les écoles de la Mlf ont pu aider certaines sociétés à se prémunir en Document d orientation stratégique

14 promouvant une instruction appréciée pour les aptitudes intellectuelles et les comportements citoyens qu elle forge. Il ne s agit donc pas de redéfinir ces valeurs, qui constituent un corpus solide et respecté, mais d en vérifier les déclinaisons effectives dans le projet éducatif de la Mlf tel qu il se diffuse et se pratique dans les établissements et les productions de l association. Celle-ci est en même temps très sensible aux grandes évolutions de la demande dans le monde : elle sait que l éducation «à la française» est recherchée pour sa rigueur et l ouverture d esprit qu elle procure, a priori moins pour la langue française elle-même, qui reste appréciée, mais devient une langue de passage pour une instruction réputée facteur de réussite ; le goût pour un enseignement international n est ni une mode, ni un luxe, c est le fait d un monde où la langue nationale et deux langues étrangères au moins, dont l anglais qui joue le rôle de «lingua franca», constituent la carte de compétences recherchée par les familles ; l évolution des modes de vie conduit de plus en plus celles-ci à souhaiter que l école devienne un lieu de vie autant qu un lieu de savoir ; il n y a pas de raison que le système français y montre de la réticence ou de l inaptitude, ce qui pourrait à l étranger devenir un handicap ; par son histoire, la Mlf doit pouvoir en rechercher ou approfondir dans ses établissements des traductions pratiques originales ; la Mlf scolarise de plus en plus fréquemment des élèves étrangers, binationaux, voire français qui n ont plus obligatoirement pour but de poursuivre leurs études supérieures en France ou dans le système français ; la solidité du projet pédagogique français qu ils ont choisi doit les assurer pour l avenir, quel que soit leur choix ultérieur. Action 01 Pour analyser et affirmer son identité dans le contexte international actuel, le président de la Mlf a confié à Hélène Waysbord la responsabilité d un groupe de réflexion sur la modernité du projet de l association ; ce groupe produira un rapport d étape au conseil d administration à la mi-2010 ; il comprendra les propositions jugées utiles pour valoriser, préciser, enrichir et populariser ce projet ; il étudiera les termes d une charte de la Mlf qui résume ce projet et les valeurs qu il porte. Action 02 «Le français au courant des langues du monde» : tel sera le titre du colloque annuel de mai 2010 qui inaugurera un Document d orientation stratégique Cinq chantiers et 15 actions pour

15 cycle de travaux pour les années sur la devise «deux cultures, trois langues» de la Mlf ; ils permettront, au travers d un état des lieux des pratiques, des certifications, de l innovation et de sa capitalisation, d en vérifier l application, les méthodes les plus fécondes et de les diffuser à l ensemble du réseau. Ce dernier constituera en soi l acteur premier d observation, d information et de formation sur ce qui constitue certainement l aspect le plus sensible et le plus complexe du projet pédagogique. L objectif est triple : 1 articuler une carte des compétences en matière linguistique lisible et efficace dans les deux langues nationale et française auxquelles se greffent selon des normes stabilisées l anglais là où cette langue n est pas nationale, et le cas échéant une autre langue ; 2 renforcer la pratique des langues et culture locales, comme facteurs de lien et d insertion des élèves dans leur milieu d origine, et quand cela est possible diversifier l offre en direction de savoir-faire attendus de l économie locale ; 3 faciliter l assimilation de la langue française comme base des apprentissages et spécialement dans les milieux partiellement ou non francophones. à l issue de cette période, la devise de la Mlf sera renforcée par un corpus de pratiques, d instructions et de communication externe, discuté avec l encadrement et le corps professoral, et qui permettra d en garantir une mise en œuvre harmonisée et mutualisée. Action 03 Un groupe de travail appuyé largement sur le réseau sera chargé d analyser, évaluer les projets d établissement, et de proposer au siège d ici début 2011 des pistes pour affirmer le rôle des établissements dans l ouverture, l épanouissement des élèves et le développement de leurs aptitudes et talents. Les contraintes du temps et des espaces scolaires constituent pour les équipes d encadrement des équations complexes et souvent résistantes. Mais il faut voir l avenir dans les directions suivantes : enrichir le regard sur l élève en pratiques d évaluation qui améliorent la réussite scolaire tout en accompagnant la reconnaissance des compétences individuelles apparues dans les autres champs que ceux visés par l obligation scolaire ; augmenter autant que faire se peut l offre péri-éducative dans les domaines sportifs et culturels ; préparer, dans le cadre de l auto-financement et des partenariats dont pourra disposer la Mlf, une nouvelle génération d établissements qui organiseront autrement l offre éducative dans une architecture tout à la fois simple, efficace et adaptée à l environnement. Document d orientation stratégique Cinq chantiers et 15 actions pour

16 02 Préciser les principes de développement de la Mlf La géographie des implantations de la Mlf reflète deux caractéristiques de son développement : d abord une fidélité jamais démentie au pourtour méditerranéen qui l a accueillie dès 1906 : 70 % des effectifs scolaires, la plupart de ses établissements en pleine responsabilité, une forme d extension naturelle avec l Espagne, le Maghreb et spécialement le Maroc, la Libye, l égypte à nouveau, ont, longtemps après le Liban et la Syrie, confirmé cette vocation. Conformément d autre part au principe de réponse à la demande, la Mlf a investi d autres parties du monde, correspondant aux déclinaisons d un même métier : celui d acteur de la continuité d enseignement français, qui l ont faite partenaire des entreprises un peu partout dans le monde ; de l Aefe lorsque celle-ci redéfinit ses implantations, comme aux états-unis, en Espagne, en Italie ou dans le Golfe ; d établissements isolés lorsqu ils souhaitent garder un lien avec le système français ou briguent sa reconnaissance. Elle a de façon plus discontinue investi celui d opérateur des institutions lorsque celles-ci la sollicitent sur des projets de coopération éducative. Entre cette logique ancienne de bâtisseur d école, et celle plus récente de partenaire d établissements ou de systèmes d éducation étrangers, le développement de la Mlf a connu ces dernières années une forte accélération, qui doit d ailleurs aux deux. Il ne convient pas que ces deux logiques entrent en tension l une par rapport à l autre. En réalité, la Mlf a anticipé avec les partenariats, une forme de relation plus lâche, sans pour cela être moins riche, qui convient à nombre de situations où la recherche de la pédagogie française est dissociée de la gestion des établissements qui l accueillent. Elle a en même temps développé une ingénierie éducative utile pour les pays émergents ou en développement. Il s agit donc moins pour la Mlf de décider d une géographie qui a déjà sa logique, que de préciser les modes de développement de l activité pour mieux répondre à la demande en prévenant les risques. La Mlf, comme ce fut le cas dans différentes étapes de son histoire, s assurera en priorité de la consolidation de son réseau existant en ayant à l esprit l acceptation par les pays partenaires du modèle français, la concurrence d autres acteurs sur son propre terrain. Ces trois questions sont souvent liées et touchent profondément aux choix politiques de l association. Trois mots clés y répondront : anticiper, clarifier, diversifier. L anticipation est nécessaire sur toutes les situations où la demande est rendue incertaine par les effets isolés ou cumulés de la crise, de la Document d orientation stratégique Cinq chantiers et 15 actions pour

17 valorisation des certifications françaises dans le système national, ou tout simplement de la viabilité d un établissement. La clarification est indispensable pour éviter les effets de concurrence entre acteurs français à l international. La diversification concourra à adapter l offre de l association à la demande mondiale, à diminuer le risque par l augmentation de son portefeuille d activités, à la faire mieux admettre comme partenaire. Action 04 Le rapport d activité annuel sera dès 2011 augmenté, à l usage des instances de l association, d éléments d analyse et d orientation. Il comprendra les indicateurs permettant d analyser les forces et fragilités du réseau ; d en déduire les scenarii de développement pour les années suivantes, en veillant à planifier les investissements ; de préparer l association à intervenir sur des champs géographiques nouveaux comme la Turquie, l Asie, ou de nouveaux métiers comme ceux du développement et de l ingénierie éducative, avec les institutions ou les entreprises lorsqu elles le requièrent, par exemple dans les situations de post-crise où le savoir-faire français doit se manifester davantage ; de diversifier enfin l activité en augmentant la part des partenariats permettant d apporter la contribution de la Mlf au développement d établissements de formation étrangers. Action 05 La Mlf se propose de signer d ici la fin 2010 deux conventions essentielles : après celle de 2009 avec le ministre de l éducation nationale, elle visera une convention avec le ministre des Affaires étrangères et européennes, qui a la charge de piloter les orientations du réseau d enseignement français à l étranger et de le réguler ; avec l Aefe d autre part, pour définir les modes opératoires de fonctionnement entre partenaires, notamment sur les redéploiements géographiques, de sorte qu ils soient concertés et préparés ; le partage des charges et des rémunérations sur les prestations pédagogiques lorsque les deux acteurs agissent en complémentarité sur le même pays ou la même région ; de façon générale, la reconnaissance de la Mlf comme acteur à part entière d éducation et de formation et les complémentarités entre acteurs. Cette clarification concernera notamment la gestion car le système auto-financé de la Mlf, au contraire de celui de l Aefe, ne peut être affecté par des décisions financières administrées par l état et qui affaiblissent ses établissements et son réseau. 03 Renforcer les partenariats Le partenariat est au cœur de la vie associative ; la Mlf le pratique et s en nourrit au plan éthique, dans la mouvance des solidarités laïques ; au plan professionnel avec les institutions et associations Document d orientation stratégique Cinq chantiers et 15 actions pour

18 éducatives et culturelles françaises et étrangères ; mais aussi avec tous les acteurs qui sollicitent ou lui apportent son savoir-faire : de nombreux établissements relevant du Men sont depuis longtemps des partenaires institutionnels de premier rang pour la Mlf, auxquels elle est liée ou s apprête à être liée par convention, comme le Ciep, le Cned, l Onisep, l Esen ; le cercle Magellan fédère un grand nombre des Drh des entreprises pour et avec lesquelles travaille la Mlf. Les parents sont les premiers partenaires des établissements, dont l action est aussi souvent soutenue par les gouvernements nationaux et locaux. Les médias, notamment francophones, comme Tv5 Monde sont aussi de précieux relais de l action. Ces partenariats seront renforcés, pour mieux valoriser l apport de la Mlf à la pratique éducative, accroître son attractivité, augmenter les moyens intellectuels et matériels dont elle a besoin. Action 06 Le mode d action de la Mlf, à la fois partenarial, déconcentré et volontairement resserré dans son pilotage central, la conduit à nouer des relations conventionnelles nombreuses, qui à la fois permettent, enrichissent et font connaître son action. Ces conventions peuvent être nouées avec les institutions, les associations, comme celles qui composent le mouvement des solidarités laïques, ou l Alliance française, les partenaires privés. Le projet d établissement, au niveau local, reflètera de la même manière le dynamisme des partenariats et les objectifs qui leur sont assignés. Action 07 Les parents sont des partenaires privilégiés de la Mlf en tant qu usagers de ses établissements, et premiers contributeurs à leur fonctionnement. Mais la relation éducative exclut qu ils ne soient que consommateurs d une prestation, ce qui ne reflèterait pas la responsabilité partagée de tous les membres de la communauté scolaire. Dans cet esprit, un groupe de travail sur «le rôle des parents, acteurs de la communauté éducative», sera animé par François Denis, membre du Ca et par ailleurs président de la Fapee, et le directeur général, pour établir les termes d un document de référence sur le «métier» de parents au sein du réseau des établissements de la Mlf ; ses conclusions seront remises d ici la fin Il décrira, dans le cadre des valeurs et principes de la Mlf, et sur la base de l expérience, le rôle des parents comme contributeurs à l éducation au sein de l établissement, leur relation et celle des associations et comités gestionnaires avec le chef d établissement et le corps professoral ; il constituera un guide pour le bon fonctionnement de l établissement ; il proposera notamment les mesures à prendre pour que la gouvernance de la Mlf reconnaisse à sa juste place ce rôle des parents dans la construction matérielle et immatérielle de son réseau scolaire. Document d orientation stratégique Cinq chantiers et 15 actions pour

19 Action 08 Les entreprises ont par leur demande engagé la Mlf à devenir leur opérateur privilégié ; la satisfaction qu elles y trouvent ne peut faire oublier qu elles sont confrontées à un environnement économique et une demande de leurs partenaires plus volatiles. En même temps, la responsabilité sociale et environnementale de l entreprise l engage aujourd hui à développer des stratégies qui améliorent son inscription dans le milieu où elle produit : l éducation, qui est l un des biens les plus convoités, en fait partie. La Mlf identifiera au siège un correspondant spécialisé de la relation à l entreprise pour préciser son offre à leur égard et répondre avec le maximum de réactivité à leurs attentes. Action 09 L établissement scolaire est successivement un lieu de formation et de vie, puis de mémoire pour ceux qui l ont fréquenté ; les anciens élèves entrent dans la chaîne de ceux qui constituent le réseau des établissements, quand ils ne deviennent pas ensuite eux-mêmes les nouveaux parents. L ensemble des établissements, notamment en mutualisant les moyens au sein des réseaux, se doteront progressivement d un dispositif propre afin de retracer les carrières futures des anciens et de donner à ces derniers la possibilité de conserver un lien avec leur établissement. 04 Mieux piloter l établissement, accroître la déconcentration Fidèle aux principes d organisation du système éducatif français, la Mlf fait de l établissement l entité responsable de l organisation et des résultats de l enseignement. Dans une association agissant exclusivement à l international, de surcroît administrée par un siège très réduit, ce principe demande à être approfondi et accompagné d outils qui en facilitent et sécurisent la mise en œuvre. Un pilotage de l activité par objectifs permettra à la Mlf de se doter d une gouvernance créative et conviviale pour anticiper et analyser les décisions à prendre au niveau des établissements, notamment pour mieux préparer, planifier les investissements, et permettre à l association d envisager toute solution qui favorise son développement sans l enfermer nécessairement dans une logique patrimoniale ; affirmer un fonctionnement en réseau qui favorise la mobilisation de son potentiel humain et financier ; affiner la capacité de pilotage du siège en fonction d une déconcentration accrue. Action 10 Le projet de l établissement constitue l outil de pilotage et de dialogue pour la communauté éducative et entre l établissement et le siège. Il intègre l ensemble des données relatives à la pédagogie, à la vie scolaire, à l activité financière, aux investissements, aux partenariats, qui constituent la vie de l établissement. D ici 2011, en Document d orientation stratégique Cinq chantiers et 15 actions pour

20 s appuyant sur les pratiques existantes et notamment les conférences stratégiques annuelles, qui seront renforcées en 2010, tous les établissements seront dotés d un projet complet, conforme aux normes en vigueur en France et augmenté de tous les éléments permettant d en prévoir les évolutions à moyen terme ; ce projet fera chaque année l objet d un examen sur les grands objectifs à trois ans, déclinés dans un contrat d objectifs annuel de résultats et de moyens ; il facilitera le dialogue sur les droits d écolage avec les parents ; il permettra d apprécier la marge de manœuvre de l établissement et de soumettre en temps utile aux instances les dispositions à prendre en cas de difficulté. Il est le produit d un dialogue approfondi avec l ensemble de la communauté scolaire, dont il devient le document de référence ; pour les élèves, qui y sont largement consultés, il constitue le premier outil d éducation à la citoyenneté. Action 11 D ici fin 2010, les 6 réseaux déconcentrés seront dotés d un premier projet ; chaque zone disposera ainsi d un contrat d objectifs, d harmonisation des pratiques et d un début de mutualisation des moyens, là où cela est possible, en soutien aux établissements, en veillant à ce que les objectifs, les contreparties et les indicateurs de ce processus soient précisés. Ces projets de réseau traiteront d une gestion harmonisée et partagée : des horaires scolaires, des méthodes, des moyens humains communs disponibles ; des personnels locaux, qui constituent la majeure partie des ressources humaines mobilisées par la Mlf, et des modalités du dialogue social qui concourent au bon équilibre des établissements ; des plans d accueil, d information et de formation des personnels, subsidiairement à ceux qui mutualisent les forces de l Aefe et de la Mlf partout où cela apparaît nécessaire ; des outils communs facilitant la gestion financière et comptable, l investissement, le contrôle, en tenant compte des spécificités locales et de la nécessité dans un pays donné de traiter de façon uniforme ou au moins concertée des droits d écolage ; des mesures de solidarité sociale appropriées et finançables lorsque cela apparaît possible. Ils s appuieront sur le rôle du coordonnateur de réseau, de l agence comptable du réseau, et d une qualité d échange d information qui rende l alerte et la coopération entre établissements plus efficaces. Les nouveaux chefs d établissement seront précisément informés de ce mode de fonctionnement auxquels ils souscriront. Action 12 L association a connu, au cours des dernières années, de profondes mutations du fait de nouveaux modes contractuels, des progrès du droit européen qui doivent être pris en compte dans des réseaux importants comme l Espagne, de la réalité statutaire des Document d orientation stratégique Cinq chantiers et 15 actions pour

21 établissements, qu ils soient déconventionnés, ou installés dans de nouvelles zones. Entre 2010 et 2011, selon un agenda correspondant aux urgences et à ses moyens, la Mlf lancera des audits qui clarifieront ses pratiques de gestion dans trois directions principales : les contrats de travail et le droit social ; la reconnaissance juridique des établissements ; une relecture des conventionnements pour en mesurer toutes les conséquences en matière de gestion. Action 13 Le métier de chef d établissement comporte des traits particuliers, à l étranger en général et notamment dans le système des établissements gérés par la Mlf. L association doit être capable de mieux recruter, accueillir, former, et améliorer les pratiques de ses cadres et ainsi renforcer la pratique de contractualisation autour du projet de l établissement. à cette fin, un groupe de travail, qui associera et consultera des personnels d encadrement et enseignants, sera mis en place pour préciser le référentiel du chef d établissement de la Mlf, et l assortir des modalités concrètes d accueil, d entrée en fonction et de formation continue de ces responsables. Il améliorera la gestion du projet de l établissement dans le cadre de la gestion déconcentrée accrue de la Mlf. Action 14 Pour mieux réguler le réseau et en consolider les résultats, le siège, au cours de l année 2010, achèvera la base de données «établissement» qui permettra de disposer d une information homogène plus complète sur le réseau ; il vérifiera la bonne appropriation du logiciel Age ; il veillera à mettre en place des modalités de suivi précises des projets d établissement et de réseau. 05 Une communication adaptée au projet Le projet de la Mlf n est pas réductible à celui de l enseignement français dans le monde, et il n a rien d un produit commercial, même s il s appuie sur le financement privé, celui des parents ou celui des entreprises. Pourtant, ramené soit à l un soit à l autre, il est confusément perçu, y compris au niveau des établissements, sauf dans les plus historiques. Le paradoxe entre un projet apprécié et une image mal, voire non identifiée, doit donc être dépassé. La Mlf reviendra sur la représentation qu elle souhaite donner d elle-même, sans ostentation inutile, parce que c est son éthique, mais avec les certitudes que lui confèrent les valeurs qui la fondent et qu elle souhaite faire partager à ceux qui lui accordent leur confiance. Action 15 D ici fin 2010, la Mlf se dotera d une stratégie de communication qui valorisera son identité et ses réalisations ; elle se fondera sur l analyse des outils existants, des attentes, de l image que Document d orientation stratégique Cinq chantiers et 15 actions pour

22 l association souhaite véhiculer et de la réception de son projet dans des langues et cultures non francophones ; elle fera appel si nécessaire à un prestataire extérieur pour l aider à préciser ce projet qui mettra en cohérence les événements, les espaces de travail et productions, enfin les outils de communication appropriés. La Mlf veillera en particulier à ce que les sites de ses établissements utilisent des outils similaires, et qui renforcent l identité de l association. Par ailleurs, tous les établissements adapteront leur communication, de sorte qu elle respecte les principes de cette stratégie. Le siège et le réseau présenteront chaque année aux instances de l association un état d avancement de cette feuille de route ; ils procèderont à son évaluation complète en Document d orientation stratégique Cinq chantiers et 15 actions pour

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25 Mission laïque française 9 rue Humblot - F Paris Téléphone : +33 (0) Télécopie : +33 (0) mlf@mlfmonde.org Directeur de publication Jean-Christophe Deberre Directrice de la rédaction Marcelle Barry Secrétariat de rédaction et suivi d édition Aude Buclon Conception et réalisation graphiques Alexis Oukkal Réalisation générale Service communication et développement Crédits photographiques a_korn, mashe, Kirsty Pargeter, Daniela Andrea Spyropoulos, Anatoly Tiplyashin - Fotolia.com Impression B-print

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