Le guide Outsourcing. au Luxembourg. et Resourcing. Les entreprises spécialisées L'annuaire des prestataires

Transcription

1 2009 Le guide Outsourcing et Resourcing au Luxembourg Le dossier OUTSOURCING ET RESOURCING Les entreprises spécialisées L'annuaire des prestataires Guide réalisé par le service commercial d -

2 Ready for efficient business? Aujourd hui, l offre de connectivité mobile et fixe de Tango rejoint l expertise ICT de Telindus. Aujourd hui, une solution intégrée de bout en bout existe pour simplifier votre vie d entrepreneur. Telindus Luxembourg joint son expertise ICT à l offre de services professionnels Tango, afin d assurer aux entreprises une offre simple, complète, convergente et unique sur le marché. Tenez-vous prêt à devenir plus efficace. together with Consult Integrate Manage Outsource Copyright 2009 Telindus

3 sommaire est un service MAKANA S.A. 83 rue de Hollerich L-1741 Luxembourg Grand-Duché de Luxembourg Tél. : Fax : info@itnation.lu Internet : Contact : Arnaud Waller - Chef de projet - arnaud.waller@itnation.eu - Tél. : M. : Contenu rédactionnel : Delphine Reuter Photography Raoul Somers - Layout - Piranha et Petits Poissons Rouges - itnation@piranha.lu Remerciements au Musée National d Histoire et d Art de Luxembourg Fiches entreprise actualité The outsourcing paradigm : from challenger to saviour in difficult times? 04 ITIL, toujours plus utile : Interview d Hamilton Nana 06 IBM (ISFS) : L avis d Ubi Banca International 08 Clearstream Services : Swift à toute vitesse pour East West United Bank 10 Siemens : L esprit d amélioration continue 12 Telindus: Services de qualité garantis 14 ebrc : L heure est à l international 16 CSC : La maturité à deux ans 17 Datacenter Luxembourg : Confiance accrue en l avenir 18 Clearstream Services 20 Computacenter 22 CSC 24 Datacenter Luxembourg 26 ebrc 28 IBM 30 Sfeir 32 Siemens IT Solutions and Services 34 Telindus 36 Annuaire des entreprises 38

4 EOA The outsourcing paradigm : from challenger to saviour in difficult times? There are two basic components that influence the outsourcing or offshoring business model : the degree of ownership and the degree of risk. The higher the degree of ownership in the outsourcing model, the lower the risk to the organisation. Understanding these business models is key if CEOs want to take a conscious risk rewarded decision concerning the outsourcing model. Therefore, it is not an option to leave the decision of both outsourcing model and business partners solely within the business and IT department. Higher degrees of ownership in the outsourcing model (e.g. body shopping and insourcing) will for most organisations remain rather unrewarded. However, stepping up from higher degree of ownership models to a lower degree of ownership model (e.g. business process outsourcing) requires decision at another level : the CEO. These decisions encompass increased risks but often generate significant rewards for the organisation. THE IMPORTANCE OF TRUST In recent years, many companies increasingly depend on outsourcing and offshoring. These arrangements present both rewards and risks to the organisations using them. A question remains though : does senior management have a sufficient level of trust in outsourcing to strategically and structurally approach it? And even more in periods of economic downturn, companies should approach outsourcing and offshoring only if senior management has a sufficient level of trust and comfort feel with an outsourcing solution. Outsourcing and Offshoring can, in these volatile times, not be approached as a quick fix to solve some eminent cost issues. Companies may face the risk of an outsourcing hangover some years down the contractual road. Outsourcing is not a one-off event. It significantly impacts and influences your internal organisation. Therefore, senior management cannot afford to make a hasty decision not balancing the paradigm of outsourcing ownership vs. outsourcing risk. «Are CEOs willing to use outsourcing to structure and support their processes?» To answer this question, a recent survey reveals some interesting conclusions : The time is right to outsource some activities. Senior management is moderately or very comfortable with outsourcing (71% of responses). However, insourcing and bodyshopping are by far the most popular ways of outsourcing (38% of responses) This means that in many of the organisations surveyed, top management often view outsourcing not as a strategic initiative but merely as a delivery means. When the choice of outsourcing model and business partners is left to middle management (which is a fact in many organisations), one can expect that bodyshopping and insourcing are the dominant outsourcing models. And since these models hardly change ownership and risk, top management will feel fairly comfortable. However, these models do not allow top management to think differently about the role of processes and other ways of running the business. UPCOMING CHALLENGES The main challenge for companies is to seek value in outsourcing and not only reach for cost cutting. Do The Mess For Less is in most cases not an option

5 EOA //// The EOA Belgian chapter //// If a process (IT or Business) is currently not performing well, one cannot expect that a total stranger will perform the process better and cheaper. Investments are needed and will contribute to long-term efficiencies and cost savings. Short-term quick wins with outsourcing are very rare and may only happen in some specific cases. Organisations should use outsourcing and offshoring to create additional shareholder value, primarily by seeking to : focus more on core competencies tap vendors best practices and innovations increase flexibility and scalability of operations gain access to human capital fuel global growth by gaining a foothold in a volatile economy reduce operating, development, sales, or other costs Outsourcing (both ITO and BPO) initiatives usually deliver some combination of these benefits but rarely to their full potential and often with increased risk for the organisation. If not managed well, those risks, both internal and external to the company, can adversely affect business performance. THE EMERGING MARKETS Next to the Indian offshoring market, there is a new Asia Pacific emerging market (e.g. China) that is bound to be a competitor for the Indian market. However, the Indian companies have in the meantime acquired a competitive edge and advantage over other regions in the world. Therefore, it will be challenging for these new emerging markets to acquire a dominant position in the global offshoring economy. And even with financial scandals like Satyam, companies will be looking for quality delivery. So a financial scandal of one company does not necessarily harm the perception of quality delivery in a region. It can only be a catalyst to explore these new, less mature, emerging markets increasing the risks and uncertainty of quality delivery of course. As a conclusion, we can say that outsourcing and offshoring offer many potential benefits. Yet it is worth noting that the need for executive management accountability remains ever present, regardless of any ITO or BPO initiative. Many tasks can be outsourced, but oversight cannot. You simply can t outsource your responsibilities away. So, outsourcing and offshoring can be a saviour in difficult times but remains a challenger to manage especially in turbulent economies with a cost cutting focus. By Dominique Kindt, Chairman European Outsourcing Association Belgian Chapter As member of the larger European Outsourcing Association (or EOA ), the EOA Belgian chapter (or EOA Belgium ) is an independent, not-for-profit association whose objective is to communicate the significant benefits and strategic lessons of outsourcing to a wider audience. EOA Belgium, advocating market good practice, represents outsourcing end users, education institutes and other companies which support outsourcing, such as legal and consultancy firms. The EOA Belgian chapter has been recently founded with board members Dominique Kindt (chairman), Filip Van Elsen, Daniel Fesler and Peter Bogaert. «With EOA Belgium, we want to enhance the comfort feel with senior management and indicate that outsourcing and offshoring can be used as a strategic differentiator. Our goal is to be a user platform where senior executives share experiences, lessons learned and good practice on ITO and BPO.»

6 ITIL ITIL, toujours plus utile L approche ITIL permet de gérer les problèmes liés aux contrats d outsourcing, en fonction d'une priorisation des besoins exacts de la société-cliente. Hamilton Nana, auteur de l ouvrage «Améliorer la qualité des Services avec la Gestion des problèmes ITIL», revient sur les défis que représente la gestion des contrats d outsourcing à distance et l apport d ITIL en la matière. Comment l approche ITIL peut-elle formaliser la gouvernance dans une relation à distance? ITIL est un recueil des meilleures pratiques, basé sur le management de processus. De ce fait, qu il s agisse d une activité insourcée ou outsourcée, la question du pilotage des activités des processus associés reste la même : qui fait quoi? Avec quoi? Pour qui? Pour quoi? La répartition des rôles et responsabilités de chacun sur les processus de support au business de l entreprise est la clé de la réussite pour une meilleure gestion de la résolution des problèmes à distance. La plupart des difficultés inhérentes au bon fonctionnement d un contrat d infogérance proviennent du fait que les rôles et responsabilités sur les activités opérées ne sont pas clairement définis entre l entreprise et l outsourcer. Là où une activité réalisée à 100% en interne est effectivement capable de supporter des zones de flous, ou de recouvrement plus ou moins aléatoire dont la gestion se traite au cas/cas, le pilotage d une activité outsourcer nécessite de matérialiser précisément les frontières de responsabilités entre chaque partie. Pour ce faire, ITIL regorge de bonnes idées à prendre en compte. Une fois les rôles et responsabilités de chaque partie clairement établis, une réflexion peut être menée sur les indicateurs de mesures qui vont être utiles pour factualiser le bon respect et la bonne performance de chacun. Les instances de suivi et de pilotage peuvent alors assurer une gouvernance efficace de la relation et des objectifs de qualité de services visés par l entreprise. Peut-on utiliser ITIL pour mesurer l'efficience de la relation avec l outsourcer, même à distance? Oui, car les activités d une DSI restent dépendantes de processus pour lesquelles des indicateurs de pilotage sont nécessaires, quels que soient les acteurs et le modèle d organisation en place. Les indicateurs de pilotage appliqués aux étapes clés de l exécution du processus de gestion des incidents, par exemple, permettront d évaluer la performance de chaque partie et de déduire les axes d améliorations associés, y compris pour entraîner l organisation à faire mieux tout en optimisant les coûts. En revanche, le fond de cette question appelle à une vigilance particulière quant aux pré-requis de mise en œuvre. Il ne faut pas vouloir brûler les étapes : efficacité avant efficience. Ainsi, les actions ne sont pas mises en ordre de marche au détriment de la qualité. Quel est l apport d ITIL par rapport aux modèles de maturité utilisés par l Inde par exemple? L expérience de l externalisation, qu elle soit nearshore ou offshore, impose un bon niveau de connaissance formelle et de mise en application des processus de gestion des services informatiques. Et ce, tant sur le plan de la conduite de projets que sur le plan du support et de la fourniture de service. De plus, le contexte d externalisation implique l usage d un éventail de compétences qui s inscrit dans le cycle de vie du service. La nécessité d appropriation des référentiels n est donc pas limitée aux activités de développements Offshore, avec la maîtrise de référentiels tels que CMMI. Une orchestration des processus de gestion du support et de la fourniture des services est indispensable dans le cadre d activité de production externalisée. Un des challenges majeurs des expériences offshore est la barrière linguistique, la différence de culture. À ce propos, le premier apport d ITIL va être de faciliter un langage

7 Hamilton Nana, auteur de l'ouvrage «Ameliorer la qualite des Services avec la Gestion des problemes ITIL» commun et c est donc tout naturellement que l on observe une appropriation poussée de référentiels tels qu ITIL, au même titre que CMMI, en Inde. Le second apport est une conséquence de fait : pour gérer un prestataire dont la plupart des collaborateurs sont certifiés ITIL et qui se targue d être CMMI niveau 3, il est nécessaire, en tant que client, d avoir un niveau de connaissance suffisant de ces référentiels. L Offshore est donc un accélérateur de maturité dans la maîtrise de l application des référentiels de management des technologies de l information, et ce aussi bien pour le fournisseur que pour le client. Que choisir comme modèle d évaluation de la maturité d un prestataire? et d optimiser la capacité de deux entreprises à fonctionner ensemble dans une relation client / fournisseur, notamment pour bien appréhender la gestion des connaissances et du savoir ou encore la gestion des risques. escm SP/CL (IT enabledsourcing Service Provider/Client), issu de travaux universitaires auxquels ont notamment participé EDS, IBM, Accenture et Satyam (Inde), est le référentiel en la matière. Il décortique la notion de client / fournisseur de service informatique et se réfère à CMMI, ISO et ITIL, en réutilisant les acquis de chacun de ces référentiels pour permettre aux clients de disposer d un moyen d évaluer et de piloter leurs fournisseurs et à ceux-ci de disposer d un guide qui les aide à s améliorer sur la durée de leur contrat. Dans le cas de l outsourcing, il doit avant tout être basé sur l idée de pratiques permettant d entraîner

8 IBM Ubi Banca International mise sur IBM (ISFS) Suite à la constitution du groupe italien UBI Banca en avril 2007, sa filiale luxembourgeoise UBI Banca International s'est constituée en hub pour les activités de Private Banking et de Financial Engineering, ainsi que le Corporate Banking. Afin d être en ligne avec les nouveaux objectifs du groupe, la banque a outsourcé l ensemble de son infrastructure et de ses services chez ISFS. «La fusion a redéfini les objectifs d Ubi Banca à Luxembourg, explique Massimo Amato, Managing Director d Ubi Banca International. Nous sommes devenus la plateforme de contrôle et de développement au niveau européen. Notre activité de corporate banking complexifie plus encore cette évolution, par l annexion nécessaire de succursales à Madrid et à Munich.» En conséquence, Ubi Banca à Luxembourg doit pouvoir délivrer des produits de Corporate Lending et de Trade Finance auprès de la clientèle de ces succursales. «En plus d assurer l accès à distance sur notre plateforme depuis Madrid, nous devons également faire évoluer les produits.» En parallèle, la banque doit également gérer une augmentation du personnel avec l ajout des équipes madrilènes et munichoises, ce qui impacte également l IT. «Nous devons rééquilibrer l IT à Luxembourg puisque nous assurons la qualité et la continuité des services, tant pour les clients locaux que pour les succursales.» Ludovic Gilles, Business Development Executive, Global Technology Services chez IBM Luxembourg

9 IBM L EXPERTISE DE LA PSF ISFS héberge, depuis août 2008, l ensemble de l infrastructure de la banque et assure les managed services. Tant le stockage que le réseau et même Swift sont ainsi outsourcés. L ensemble est répliqué sur site distant pour faire face à tout désastre. Selon Massimo Amato, le choix d ISFS comme partenaire d outsourcing fut clair. «IBM, toujours à la pointe des développements technologiques, est le fournisseur privilégié de notre groupe.» De plus, l expertise de la PSF luxembourgeoise garantissait «une approche mieux structurée et documentée que la nôtre». Les processus hérités de la banque avant la fusion devaient être donc revus afin de diminuer, autant que possible, les risques une recommandation soutenue par le siège d Ubi Banca en Italie. Afin de soutenir de tels changements, IBM et la filiale luxembourgeoise d Ubi Banca ont privilégié la communication entre les équipes. En effet, si l industrialisation de l IT apporte de la solidité structurelle à la banque, elle en retire également une certaine flexibilité. Mais c est nécessaire car «nous devons pouvoir soutenir notre poids qui est plus important depuis l an passé», résume Massimo Amato. Ce contrat à long terme permettra donc de mieux soutenir le développement applicatif et l évolution du hub luxembourgeois afin d être en ligne avec les nouvelles exigences du groupe. «Je peux ainsi me concentrer sur notre activité vitale, qui est la gestion de la relation avec la clientèle.» //// IBM : Les partenariats de Sourcing Stratégiques //// IBM fut parmi la première vague de sociétés au Grand-Duché à créer une filiale PSF. Aujourd hui, plusieurs grandes banques de la Place ont externalisé leur IT chez IBM Services Financial Sector (ISFS) pour bénéficier des économies d échelle offertes par le Shared Services Center de la société. Au sein du datacenter d ISFS, les sociétés peuvent bénéficier d un environnement et de services partagés mais malgré tout adaptés à leur charge de travail. «Les clients qui décident de nous confier tout ou partie de leur IT bénéficient des dernières technologies et de réductions substantielles de leurs coûts opérationnels», explique Ludovic Gilles, Business Development Executive Global Services chez IBM Luxembourg. La centralisation des différentes infrastructures clients ainsi que l automatisation et la standardisation débouche sur d importantes économies d échelle. «La mutualisation de l infrastructure, par exemple pour le stockage, les sauvegardes ou le pilotage, permet à la fois d offrir les meilleurs services du moment et de partager les coûts. Les experts IBM fournissent alors le support opérationnel requis afin de garantir les niveaux de services. Notre job, c est en fait l industrialisation de l infrastructure IT et de son support opérationnel. A cette fin, nous passons par une phase de transformation de l informatique de nos clients afin d en améliorer la «productivité» mais ceci tout en respectant les besoins spécifiques. Paradoxalement, on pourrait appeler cela du sur-mesure standardisé.» Au fil du contrat d outsourcing, le client disposera donc d une solution totalement transparente et performante, tandis qu il pourra se concentrer sur son core business et créer de la valeur ajoutée l idée maîtresse de l outsourcing. Mais cela permet également d accéder à l adaptabilité (scalability). En effet, les d ISFS ont la possibilité d adapter les coûts IT à la variabilité du business et d ainsi se débarrasser des contraintes des frais fixes. Photography Raoul Somers

10 Clearstream Services Swift à toute vitesse pour East West United Bank La banque russe vient de réaliser un exploit avec Clearstream Services : la migration de son infrastructure Swift vers le Swift Service Bureau de Clearstream Services en cinq semaines seulement. Planning, design, test, et procédures administratives incluses. Un record! Tout a commencé fin d année dernière dans le parc de la Ville de Luxembourg. L EWUB (l East West United Bank) y possède ses deux immeubles : la Villa Foch sur le Boulevard Joseph II et une autre très belle villa sur l Avenue Monterey. Les deux sites sont reliés par une fibre optique et la banque opère son IT dans un cadre exceptionnel. Jusquelà, à l Est, rien de nouveau. La banque a abandonné, il y a 30 mois, son Ibis de FinObj pour T24 de Temenos (qui, depuis lors, a racheté Financial Objects). Un projet là aussi rondement mené, avec notamment l appui de Syncordis, ainsi que de l éditeur suisse. C est alors qu un autre projet remet une partie de l IT en question : la rénovation de la Villa Foch. L OPPORTUNITÉ DU SAAS «Lors d ITbanker, j ai reçu ce message comme une vision divine, dit François Thuillier. J avais toujours rêvé de me débarrasser de contraintes d infrastructure pour me concentrer sur la valeur ajoutée de l IT au business. Avec le projet Swift auquel on ne pouvait se dérober en raison des travaux à la Villa Foch, il s est ouvert une opportunité de souscrire à un modèle as a service». De retour à l EWUB, le CIO rapporte cette révélation aux utilisateurs Swift qui adhèrent sans réserve à l idée. Le Compliance Officer y voit aussi de nombreux avantages, tandis que le Directeur des Opérations attend la preuve par les chiffres. Pour East West, banque à part, Swift est un outil critique mais très peu utilisé en raison du nombre faible de mouvements quotidiens ; mais quels mouvements! «Si nous décidions de maintenir notre infrastructure Swift en propre, il nous fallait reconduire l abonnement annuel de Swift, recourir aux services d un prestataire externe pour le support et maintenance, louer des lignes, posséder un back-up, faire l acquisition des serveurs, etc De son côté, Clearstream Services nous a proposé une fee bien moindre grâce à cette approche de mutualisation de l infrastructure, mais aussi de leurs officers.» Pour Sandrine Fries-Venditti, Head of Back-Office à l EWUB, cette approche permet surtout de se débarrasser des tests de release, des migrations, etc, mais surtout de minimiser les risques sur la plateforme. En effet, au travers de Clearstream Services, l EWUB s offre un service quatre étoiles à prix contraint. «Nous avons organisé une première réunion en nos locaux avec Michel Rodriguez, revient François Thuillier, et un debrifieng dans la foulée en mars. Mi-avril, la direction nous a donné son feu vert et nous avons imposé à Clearstream un calendrier des plus courts ; nous ne pouvions pas faire reporter les travaux dans la Villa.» CINQ SEMAINES CHRONO S engage alors le design de la solution avec notamment Loris Rilli et Dominique Hartmann aux commandes, côté Clearstream Services

11 «Chacun des intervenants nous a donné une impression d excellence dans son domaine», déclarent François Thuillier et Sandrine Fries. Workflows, routines, droits, paperwork, contrat Swift, tout a coulé de source. Avec l aide de Simac sur la partie VPN over IP, l East West a monté son Swift sur la même ligne internet, sans un iota de différence par rapport à l existant. Elle a abandonné ses lignes louées Swift et connecté l interface T24 vers CS avec un outil de transfert SFTP. Le 16 mai, la big address était transférée chez Clearstream, qui depuis lors émet et reçoit les messages Swift au nom de l EWUB. «Nous avons réalisé les tests et tout était parfait. Nous avons juste procédé à quelques rectifications cosmétiques ; rien de plus si ce n est un tuning du VPN.» Le 28 mai à 11:36, les premiers messages transitaient par le bureau de Clearstream Services. Un projet clé en main en moins de cinq semaines. «Je tiens à souligner la qualité de travail de ces personnes, dit François Thuillier. Nous avons toujours eu en face de nous les bons interlocuteurs et malgré notre petite taille, nous avons ressenti une vraie volonté de bien faire chez le géant Clearstream.» La banque note surtout une facture finale moins élevée que dans le cas du maintien d une infrastructure en propre et surtout moins d ennuis. «Nous possédons la souplesse nécessaire et avons réduit notre risque à peau de chagrin, dit Sandrine Fries. C est vrai que notre audit interne et externe pointait régulièrement notre infrastructure Swift comme un point à améliorer. Aujourd hui, nous venons d enlever définitivement un sujet de conflit.» Un modèle qui fait donc de plus en plus ses preuves, par petites briques. Et l EWUB d envisager la même approche avec la plateforme AML Safewatch (aussi utilisée chez CS), le DRP, etc. François Thuillier, IT Supervisor de la East-West United Bank. Photography Raoul Somers

12 Siemens IT Solutions and Services L esprit d amélioration continue Au niveau mondial, l outsourcing opérationnel est une activité importante de Siemens IT Solutions and Services. La société a acquis une maîtrise des processus métier et un baguage méthodologique qui favorisent la collaboration avec ses clients. «En matière d outsourcing, les clients recherchent principalement un partenaire stable en qui ils peuvent avoir confiance, explique Philippe Houssier, CEO de Siemens IT Solutions and Services. Ils s intéressent surtout à la capacité à répondre aux besoins métiers, à garantir le niveau de services non seulement technique mais également au niveau des applications. Idéalement, le fournisseur de service doit entrer en symbiose avec le client et maîtriser ses processus métiers.» Dans ce cadre, Siemens IT Solutions and Services a mis en place une méthodologie d amélioration continue destinée à augmenter progressivement la valeur des services pour les activités métiers de ses clients : SieQuence. SieQuence est basée sur une approche en quatre stades déterminant le niveau de support sur les services, l organisation, les processus, l équipe et les technologies. Cette méthodologie d outsourcing est particulièrement attentive au support du développement futur des activités métier d une entreprise. Cette orientation s exprime à travers un très haut niveau de flexibilité, une forte implication des experts métiers de Siemens et, bien entendu, par la recherche de la plus haute qualité. Photography Raoul Somers Ces atouts sont particulièrement appréciés par les sociétés de taille moyenne qui ont l ambition d accroître leurs activités de manière significative. Siemens a pu constater un taux de rétention de 100% auprès des clients SieQuence. Une appréciation confirmée par la dernière enquête de Morgan Chambers / Equaterra Luc Halbardier, Practice Manager chez Siemens IT Solutions and Services

13 UNE ÉVOLUTION COMMUNE Les engagements d outsourcing de Siemens peuvent commencer d une manière très pragmatique avec la reprise du mode opérationnel en place chez le client. Dans une deuxième phase, une période de stabilisation prend place à travers un programme d optimisation verticale des processus, d allocation de ressources et d utilisation des technologies. Tout cela afin de rentrer dans un modèle proactif plus efficace. L objectif de la troisième phase est de garantir l alignement de l IT à la stratégie de l entreprise. Les indicateurs dans cette phase se concentrent tout particulièrement sur la réalité des entreprises : l IT est-elle capable de supporter une croissance organique ou une internationalisation des activités? Comment se passerait l intégration lors d une fusion ou une acquisition? Quel est le niveau de flexibilité lors d une diminution des activités? Dans un monde de plus en plus automatisé, comment l IT peut-elle garantir la continuité des services? «Lors du choix du partenaire d outsourcing, l expérience et la capacité à intervenir au niveau mondial jouent un rôle important», déclare Philippe Houssier. En ce sens, lors de la quatrième phase, l ambition de Siemens IT Solutions and Services est de participer de manière proactive à la croissance de ses clients. Dans ce but, elle fournit l accès à ses clients à l expertise métier, aux compétences internationales et au pouvoir d innovation du Groupe Siemens. Ces activités sont encadrées par des méthodologies éprouvées et résultent en de nouvelles démarches pratiques communes, voire de nouveaux champs de coopération pouvant aller jusqu à l approche de nouveaux marchés en étroite collaboration... //// Desktop ON-DEMAND //// Face à l attrait grandissant des entreprises pour le SaaS, Siemens IT Solutions and Services a développé une offre autour de Microsoft Office. «Nous mettons essentiellement l accent sur l hébergement de solutions applicatives qui tournent sur des plates-formes Microsoft, explique Philippe Houssier. Une solution spécifique proposée sous la dénomination «OpenSure» permet de proposer des environnements bureautiques centralisés et professionnalisés, accessibles de n importe où, n importe quand, à travers une connexion Internet.» Une solution qui libère de l installation et de la maintenance des applications et de l ensemble d un parc informatique : serveurs, postes de travail, mises à jour, backups Toutes ces actions sont réalisées pas nos administrateurs alors que le client peut finalement se consacrer pleinement à son métier. De plus, via la banalisation de l accès à la plateforme, «les membres d une société, d un groupe peuvent dès lors utiliser leur PC personnel pour accéder à leur(s) environnement(s) professionnel(s). De cette manière, comme c est déjà parfois le cas pour les téléphones portables, les sociétés ne doivent plus nécessairement acheter un PC pour leurs employés, mais peuvent par exemple le financer à travers une subvention annuelle.» En fonction des besoins de ses clients, le modèle «OpenSure» peut ensuite être étendu vers l hébergement de solutions plus dédicacées : solution(s) comptable(s), environnement collaboratif, etc. Outre les partenariats existants avec Microsoft, Siemens IT Solutions and Services planche à l heure actuelle sur «d autres partenariats avec différents fournisseurs de solutions applicatives spécialisées, dans le domaine de la sécurité ou pour le monde bancaire.» Cependant, «le déploiement de ces solutions dépendra de la réponse que nous obtiendrons du marché.»

14 telindus Services de qualité garantis Le nouvel International Remote Operating Center (IROC) de Telindus est un jalon important dans la stratégie du groupe qui repose sur le renfort de la position internationale et le développement des synergies. La crise actuelle accentue l évolution des demandes des clients sur le marché de l infrastructure : la course à la performance a été peu à peu remplacée par une exigence de résultats. Le contrôle des coûts est également une des préoccupations principales. «Face à cette philosophie, Telindus Luxembourg a pris un virage important dès 2003, explique David Barbaro, Sales Department Manager, Sourcing & Managed Services chez Telindus. Nous nous sommes dotés d une véritable organisation basée sur des outils, des ressources et des processus mutualisés.» L outsourcing est devenu naturellement l une des clés de l offre de la société, axée sur une garantie de qualité de services contrôlée par le client au travers de SLA. Ainsi, le monitoring transparent de l infrastructure du client permet une détection accrue des incidents en amont afin d en diminuer, voire éliminer l impact sur les services, et d ainsi en garantir leur disponibilité. Dans ce cadre, l IROC est une étape déterminante pour Telindus afin de renforcer sa position tant à Luxembourg qu au niveau du groupe. Basé à Esch, l International Remote Center est relié à une équipe d experts de Telindus basée en France qui accèdent à l infrastructure à distance. Il est important de souligner que dans les cas où des contraintes liées à la protection des informations financières exigent un contrôle depuis le Grand-Duché, c est Telindus PSF qui prend la main afin que les données concernées demeurent toujours sur le territoire luxembourgeois. «L IROC permet de répondre aux exigences d une clientèle locale ou internationale en toute transparence, en utilisant le même modèle opérationnel et organisationnel», déclare David Barbaro. «Cet outil donne définitivement plus de crédibilité à notre approche de sourcing.» Basé sur un réseau Belgacom, le datacenter est en effet conçu pour favoriser les économies d échelle grâce à une plus solide mutualisation des ressources. «Nous le plaçons au cœur de notre stratégie.» BUSINESS-ENABLER Se basant sur ses compétences d intégrateur accumulées au fil des années, Telindus Luxembourg peut également accompagner le client dans le développement d une gouvernance des services. «Aujourd hui, beaucoup de sociétés ont cette culture de services mais notre métier d intégrateur nous donne un avantage.» Avec 150 ingénieurs et consultants en interne, «nous avons des compétences pluri-disciplinaires». Dans le cas de l outsourcing, «le client nous confie la responsabilité de la gestion de son infrastructure. Nous pouvons consolider cela et faire évoluer les niveaux de services pour atteindre les objectifs business fixés par l entreprise. Nous nous intégrons dans la stratégie du client.» De plus, toujours dans le cadre du service management, «nous aidons également le client à définir les KPI pour qu il obtienne le reporting ad hoc». Enfin, l expertise de Telindus Luxembourg permet aussi de conseiller le client en termes de budget IT. Une approche end-to-end qui permet à Telindus de s adresser tant aux grandes qu aux petites et moyennes entreprises pour développer l activité de hosted managed services. «Le client peut choisir parmi nos différents services et faire du selective ou du full sourcing avec un contrat adapté. De notre côté, nous assurons le niveau des services et le back-up sur site distant. Nous avons une philosophie de l engagement.»