Coadep. Rapport définitif. Programme Pascrena. Diagnostic de gestion et organisationnel

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1 Diagnostic de gestion et organisationnel Coadep (Conseil des ONG et Associations de Développement de la région des Plateaux) Rapport définitif Programme Pascrena Mars 2013

2 SOMMAIRE INTRODUCTION... 3 PREMIÈRE PARTIE - OBJECTIF ET DÉMARCHE MÉTHODOLOGIQUE Objectif de l intervention Approche méthodologique Portée et limites DEUXIÈME PARTIE - RÉSULTATS DU DIAGNOSTIC DE GESTION Organisation de la fonction comptable et financière Point sur les délégations et les circuits de décisions de la fonction comptable et financière au sein du conseil d administration de la faîtière Point sur l organisation comptable en termes d effectifs et d activités Point sur le processus de décaissement État des lieux des documents existants Point sur les procédures de contrôle Point sur la gestion des ressources propres Point sur la passation des marchés TROISIÈME PARTIE - RÉSULTATS DU DIAGNOSTIC ORGANISATIONNEL L approche genre Point sur les statuts Point sur l orientation stratégique Point sur la vie démocratique Point sur la connaissance et le respect des procédures institutionnelles Point sur les instances de direction Circulation de l information Point sur la gestion des ressources humaines QUATRIÈME PARTIE - RECOMMANDATIONS ET ACTIONS À METTRE EN ŒUVRE Les principaux points à améliorer Suggestions et recommandations CONCLUSION ANNEXES Le compte-rendu de la restitution de l audit figure en annexe 4, p

3 INTRODUCTION Nous avons été sollicités par le programme Pascrena, pour un diagnostic de gestion et un diagnostic organisationnel du Coadep (Conseil des ONG et Associations de Développement de la région des plateaux) afin de contribuer au renforcement et à la professionnalisation de cette faîtière. Cet audit permettra à l Unité de gestion de projet du Programme Pascrena de prendre les mesures utiles pour pouvoir contractualiser avec le Coadep dans le cadre de contrats de services. Il convient de souligner que cet audit a été demandé par le Coadep sur une proposition du Pascrena. Le Président de ce collectif a accepté que les résultats de l audit soient publiés, comme le souhaite le Pascrena. Cette mission a fait l objet d une convention signée le 26 novembre 2012 sur la base d une offre financière forfaitaire de 3 jours de travail sur place avec 1 jour de préparation globale et 1 jour de rédaction du rapport. Pour cette étude comme pour les autres, nous nous sommes appuyés sur l analyse de documents, mis à notre disposition pour l essentiel par l UGP et par le Coadep, sur des entretiens, des réunions de travail et des visites de structures membres. Nous remercions tous nos interlocuteurs pour leur collaboration et leur disponibilité. Le Coadep, dont le dépôt officiel des statuts n 1112 a été effectué le 14 avril 2006 au ministère de l Intérieur et de la Décentralisation, est une plate-forme de concertation et de représentation régionale de droit privé à but non lucratif, régie par la loi du 1er juillet Il s est fixé pour but la promotion du développement participatif concerté de la région des plateaux en vue de l amélioration des conditions de vie des populations. Il poursuit les objectifs suivants : renforcer les capacités de ses structures membres, faciliter la mobilisation des ressources financières nécessaires au développement de la région, appuyer le processus de concertation entre les acteurs de développement du milieu, faire la collecte des données, capitaliser et diffuser les expériences, harmoniser les interventions des bailleurs de fonds et gérer de façon rationnelle les ressources disponibles, 3

4 représenter les structures membres auprès du Gouvernement, des bailleurs et autres institutions et de défendre leurs intérêts. Pour atteindre son but et ses objectifs, Coadep se propose de : établir et exécuter des programmes de formation, organiser des séminaires, conférences, colloques, voyage d études et rencontres thématiques sur le développement de la région et du Togo, établir un système d information et de documentation sur ses activités, disposer d un système d appui, initier un programme de recherche action dans le domaine d intervention de ses membres, rechercher des sources de financement à ses membres. Les organes du Coadep sont : une Assemblée générale un Conseil d administration une Direction exécutive des Points focaux des Commissions thématiques Il devrait s appuyer prochainement sur une structure composée d un effectif de deux personnes : un volontaire Provonat et un Coordinateur en cours de recrutement. Son siège est fixé à Atakpamé, chef-lieu de la préfecture de l Ogou et de la région des plateaux. Dans le souci de mieux faire face aux difficultés ou obstacles auxquels est confrontée la faîtière Coadep dans son organisation et son fonctionnement, le Pascrena a estimé nécessaire de commanditer la présente étude diagnostic pour identifier les besoins en formation et en renforcement des capacités, notamment en matière d organisation et de gestion. De plus, en vue d améliorer les conditions de développement du réseau, le Pascrena souhaite se doter de clés d analyse qui lui permettront de se prononcer sur la pertinence de la mise en place d une stratégie de changement tournée vers une logique de professionnalisation. Cette démarche globale vise à identifier les différents problèmes inhérents à la gestion et à l organisation du Coadep et à optimiser l efficacité individuelle et collective au sein de cette plateforme régionale 4

5 Le résultat de ce diagnostic servira de base pour définir les recommandations pratiques permettant de susciter des changements positifs au niveau de la gestion future des activités. A partir du travail d appropriation du diagnostic, le Coadep devrait être en mesure d améliorer l effectivité de sa représentation, son degré de dynamisme et son opérationnalité en fonction du plan d action qui lui sera proposé dans cette étude. Tous ces éléments ont conduit le Pascrena à solliciter la société IT Services pour la réalisation d un diagnostic de gestion et organisationnel qui devrait permettre d appréhender le contexte dans ses différentes composantes : organisation comptable, processus de gestion, de passation de marchés, gouvernance, validité des mandats associatifs et ressources propres au regard de la responsabilité collective. Le présent rapport rend compte des résultats des observations et analyses effectuées concernant les forces et les faiblesses du système organisationnel et de la gestion du Coadep. Il décline également un certain nombre de recommandations visant à apporter des améliorations eu égard aux dysfonctionnements et imperfections constatés. 5

6 PREMIÈRE PARTIE OBJECTIF ET DÉMARCHE MÉTHODOLOGIQUE 6

7 1. OBJECTIF ET DÉMARCHE MÉTHODOLOGIQUE Objectif de l intervention À la demande du Pascrena, il nous a été demandé d analyser le fonctionnement du Coadep afin d identifier ses atouts mais aussi les éventuels freins à son développement. Notre analyse a donc porté sur les attentes du Pascrena par rapport au fonctionnement actuel et sur la contribution que chacune des composantes du Coadep est susceptible d apporter pour permettre l évolution de cette faîtière régionale. De plus, nous nous sommes attachés à clarifier le rôle et les missions des différentes instances de la faîtière ainsi que leur articulation. Notre démarche a pour objectif d analyser le mode de gestion du Coadep, d en détailler l organisation et d aider à identifier les points d améliorations envisageables et leur possible mise en œuvre. Autrement dit, l intervention vise à établir un état des lieux général de la situation organisationnelle et technique de la faîtière au travers de l analyse des différents systèmes et structures de gestion, notamment comptable et financier. Il s agit d en tirer des enseignements et de formuler des recommandations d ajustement et de renforcement des systèmes de gestion et organisationnels appliqués par les différentes instances de l association et par l équipe de direction. Cet objectif doit servir un but plus large de renforcement de la cohésion et de la coopération des différentes composantes de la faîtière, et de sa capacité à mener à bien sa mission sociale. En effet, le Pascrena, avant de contractualiser avec le Coadep, souhaite s assurer que toutes les conditions sont remplies pour que celui-ci puisse jouer son rôle d appui auprès des OSC membres. À l issue de cette prestation, il est donc attendu : une analyse de l efficacité du système organisationnel et du système de gestion sur le plan technique et administratif. une analyse de la gouvernance associative et de la validité des mandats. des recommandations d ajustement et de renforcement individuel et/ou collectif du Coadep en vue de l élaboration d un plan de renforcement de capacité Approche méthodologique Notre intervention s est articulée en deux temps : Une série de 9 entretiens (voir annexe 2) L identification et l analyse des forces et des faiblesses. Dans le cadre de cette démarche, nous avons procédé suivant plusieurs étapes : 7

8 documentation et consultation des ressources documentaires mises à notre disposition par le Coadep, documentation auprès du Pascrena, documentation auprès du ministère de l Administration territoriale, de la Décentralisation et des Collectivités locales, documentation auprès du ministère de la Planification, entretiens permettant d identifier les problèmes et de formuler des suggestions traitement et analyse des données, rédaction du rapport final de l audit. Il est important de préciser que cette méthodologie a été essentiellement axée sur l analyse qualitative du fonctionnement global de la faîtière et sur l analyse des compétences collectives de l ensemble de ses instances. a/ Documentation et consultation des ressources documentaires L analyse des documents qui nous ont été remis ne nous a pas permis d appréhender clairement la philosophie du Coadep ainsi que ses objectifs. Même en nous appuyant sur le plan stratégique , il nous a été difficile de saisir l historique des interventions de la faîtière et les perspectives qu elle se donne pour les années à venir. b/ Conception des outils d investigation et de synthèse Ce volet d intervention a intégré : la finalisation de la méthodologie détaillée de l audit, la conception du guide d entretien. c/ Entretiens individuels Les entretiens individuels ont été réalisés essentiellement au siège du Coadep auprès de sept personnes, dont certains membres du Conseil d administration. Il n y a eu aucun entretien en groupe par le biais de Focus groupe. 8

9 d/ Traitement et analyse des données Cette activité a porté sur le traitement et l analyse des données issues des recherches documentaires et des entretiens réalisés dans le cadre du diagnostic afin de faire apparaître des forces, faiblesses, opportunités et menaces sur le Coadep. Nos premières réflexions et observations font l objet d un rapport intermédiaire comme le prévoit les termes de références de notre convention. e/ Rédaction du rapport final du diagnostic Le rapport final devra être perçu comme un document stratégique permettant au Pascrena en l occurrence notre commanditaire d une part, de prendre des décisions et de proposer des actions de réajustement concernant les outils de gestion, la structure organisationnelle, les procédures et les stratégies de l organisation, d autre part, de réaliser des actions de renforcement de capacité contribuant à l amélioration de l efficacité de la faîtière Coadep Portée et limites Nous tenons à préciser que nous n avons pas eu accès à tous les documents demandés. De plus, les entretiens n ont été menés qu avec un nombre restreint de membres du Conseil d administration. Nous regrettons de ne pas avoir pu obtenir les documents avant le démarrage de la mission, ce qui permet habituellement d avoir dès le départ une bonne vision d ensemble, de mieux identifier les problèmes essentiels et surtout d éviter d omettre des questions et des préoccupations importantes. En dépit des nombreuses informations que nous avons pu recueillir lors de nos investigations, le fait de ne pas avoir pu faire cette prise de connaissance avant le démarrage de la mission pourrait affecter la pertinence des recommandations. Il convient par ailleurs de préciser que ce rapport n a pas vocation à porter un quelconque jugement. Il est le reflet de notre compréhension de la situation à un moment donné de la vie de la faîtière. Ce rapport ne représente que notre point de vue et a pour unique objet de servir à améliorer la situation. 9

10 DEUXIEME PARTIE RESULTATS DU DIAGNOSTIC DE GESTION 10

11 2. RÉSULTATS DU DIAGNOSTIC DE GESTION D après les entretiens et les documents que nous avons pu consulter, les activités du Coadep sont sporadiques. Notre mission intervient dans un contexte de sortie de crise, où les choses tendent à se stabiliser. La futur Assemblée générale est élective et devrait avoir lieu en Elle représente un enjeu majeur pour l avenir de la faîtière car elle va redéfinir toutes les instances et est considérée par la plupart des personnes rencontrées comme refondatrice du réseau Organisation de la fonction comptable et financière Le Coadep n a pas de comptable, faute de ressources. Depuis 2011, ce volet est pris en charge par un volontaire Provonat (comptable de formation). Lors de nos entretiens, il nous a informé qu il souhaitait appuyer la comptabilité du Coadep sur le système Syscoa, ce dont nous nous félicitons. Le Syscoa (Système Comptable Ouest Africain) est le nouveau Plan Comptable Général Commun mis en place par les autorités de l Union économique et monétaire ouest-africaine (UEMOA), soucieuses du rôle important de la comptabilité dans le développement et l'intégration économiques des États. Il est devenu applicable depuis le 1 er janvier Certaines des faîtières que nous avons auditées s appuient sur le même système. C est le cas, notamment, de la Fodes. Si les associations régies par la loi de 1901 n ont pas d obligation en la matière et peuvent ne pas se sentir concernées par cette approche comptable, nous ne pouvons qu encourager le futur Conseil d administration à s engager dans cette démarche. Comme nous avons pu le constater, la gestion financière et comptable doit être totalement réorganisée. Malgré l existence d un journal de caisse et d un journal de banque (dont l historique démarre à 2011), le Coadep ne dispose pas de la plupart des documents nécessaires pour faire fonctionner une comptabilité. A notre connaissance, il n y a pas d état de rapprochement bancaire, ni de tenue de la balance des opérations (entre autres). Nous n avons pas trouvé non plus de grand livre ni de bilan. Il n existe à ce jour ni logiciel ni plan comptable. Cependant, nous n avons pas noté d anomalies particulières bien que le volontaire semble quelque peu livré à lui-même pour ne pas dire dépassé. D après les échanges que nous avons pu avoir, notamment avec le Président, cette situation devrait pouvoir être réglée, du moins nous l espérons, dès le recrutement d un Coordinateur. Quant aux compétences financières, elles relèvent pour le moment du Conseil d administration Point sur les délégations et les circuits de décisions de la fonction comptable et financière au sein du conseil d administration de la faîtière D après le manuel de procédures, le Conseil d administration est chargé de veiller à la bonne gestion des biens et à l administration rationnelle du réseau ; il étudie et valide les 11

12 comptes annuels avant leur présentation à l Assemblée générale ; il veille au respect des textes juridiques du réseau et des décisions de l Assemblée générale. Il semble que ces principes soient respectés malgré un contexte difficile et les difficultés auxquelles est confrontée Coadep Point sur l organisation comptable en termes d effectifs et d activités Il n y a pas de comptable et c est le volontaire qui gère le cahier de caisse et enregistre les factures après les avoir numérotées. La gestion de la banque est assurée par le Conseil d administration. La tenue de la banque s appuie sur les relevés bancaires Point sur le processus de décaissement D après le manuel de procédures, les règles qui régissent le décaissement sont extrêmement claires. Nos investigations nous permettent de conclure qu elles sont respectées État des lieux des documents existants Compte tenu du contexte, il nous est difficile de renseigner ce point. D après les entretiens, il semblerait que la transmission des documents ne se soit pas faite dans de bonnes conditions entre l ancien Président démissionnaire et le comité de crise mis en place il y a deux ans, à l issue d une Assemblée générale extraordinaire. D après les termes de références qui nous ont été communiqués, notre audit étant un audit de gestion et non pas un audit de gestion de crise, nous ne nous arrêterons pas ici sur les raisons qui ont motivé la crise au sein du Coadep. Cependant, cet élément n est pas sans impact sur notre mission car nous n avons pas pu avoir accès à tous les documents demandés et n avons que très peu d historique de la structure. La plupart des documents consultés datent de 2011 ou de 2012, les documents antérieurs n étant pas disponibles. Nous pouvons cependant affirmer que les documents que nous avons pu obtenir sont de bonne qualité et bien renseignés. Le rapport financier (2012 est en cours) et les autres documents comptables sont très précis. Le manuel de procédures, le plan stratégique sont eux aussi de bonne qualité. Quant aux statuts, ils ont été amendés en mai Enfin, le règlement intérieur, dont nous avons pu consulter l ébauche, est encore à l état de projet. 12

13 2.6 - Point sur les procédures de contrôle Les prescriptions du manuel de procédures sur ce point sont très claires. Néanmoins, il est peu probable qu en l absence de Coordinateur, le Coadep soit en mesure de les appliquer. Du moins n avons nous pas pu le vérifier. En tout état de cause, la comptabilité et la gestion nécessitent une certaine technicité pour laquelle le volontaire Provonat, malgré sa formation, semble manquer d expérience. De plus, malgré l implication du Président actuel, il nous semble difficile de pouvoir faire vivre le manuel de procédures dans de bonnes conditions. Comme nous l avons déjà souligné, la comptabilité est minimale. Il existe peu de tableaux financiers (pas de tableau de suivi de trésorerie, pas de tableau d états de rapprochement bancaire etc.), mais le contrôle de caisse est réalisé sérieusement. Enfin, d après les entretiens, il n y a pas eu d audit des comptes de la part des commissaires aux comptes (au sens associatif du terme) comme cela est indiqué dans le manuel de procédures ni d audit externe réalisé par un cabinet extérieur Point sur la gestion des ressources propres a/ Les cotisations En l absence de registre de cotisations et de registre d adhésions et ce depuis la création de la faîtière, il nous est difficile de renseigner cet indicateur. Ce que nous pouvons affirmer, c est que la nouvelle équipe est en train de réaliser un état des lieux car il est pour l instant impossible de savoir quels membres sont à jour de leur cotisation. L actuel Conseil d administration, qui assure l intérim jusqu à la prochaine Assemblée générale, a décidé de repartir de Il est évident que tous les membres susceptibles de prouver leur bonne foi, en produisant notamment des reçus, ne seront pas concernés par cette mesure. Nous ne pouvons qu encourager l équipe en place, et celle qui suivra, à poursuivre cette démarche. Comme nous le signalons depuis le début de notre mission, les cotisations sont les principales sources de revenus réguliers pour les faîtières. Elles renvoient à la question de la mobilisation des membres mais aussi plus concrètement à la viabilité économique du réseau. b/ Vente de produits ou services et utilisation des ressources propres Il n existe aucune activité génératrice de revenus, bien que le Plan stratégique ait prévu des actions dans ce sens, dans le souci de ne pas dépendre uniquement de partenaires extérieurs. 13

14 D autre part, à titre d information, nous tenons à préciser que la situation est délicate depuis le départ de l Agence allemande de coopération internationale (GIZ - Deutsche Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit) car celle-ci participait sous forme de subventions au loyer des locaux Point sur la passation des marchés Il n y a actuellement aucune passation de marché. 14

15 TROISIÈME PARTIE RÉSULTAT DU DIAGNOSTIC ORGANISATIONNEL 15

16 3. GOUVERNANCE ASSOCIATIVE ET VALIDITÉ DES MANDATS L approche genre Une seule femme siège au Conseil d administration en qualité de trésorière. Nous encourageons les candidatures féminines lors de la prochaine Assemblée générale élective Point sur les statuts Les statuts ont été actualisés en Une Assemblée générale élective devrait avoir lieu en D après les entretiens, le Conseil d administration maîtrise mal les statuts et les différents textes organiques. Les réunions ordinaires ne fonctionnent pas. Les commissions thématiques se réunissent de manières irrégulières pour des raisons d éloignement et ne fonctionnent pas bien. La liste des adhérents n est pas à jour. D après les entretiens, un état des lieux et un rappel des cotisations par courrier a été lancé en perspective de l Assemblée générale 2013 à l initiative du Président et de son équipe Point sur l orientation stratégique Nous avons pu consulter le Plan stratégique et nous pensons que la future équipe pourrait largement s en inspirer pour l élaboration du futur plan. Si les moyens le permettent, il serait cependant intéressant d envisager d abord une évaluation de la mise en œuvre de ce Plan et une aide à l élaboration du prochain document stratégique. Le Coadep pourrait solliciter pour ce travail l aide d un consultant externe comme l on fait d autres faîtières Point sur la vie démocratique Il nous est difficile de nous prononcer sur ce point car il aurait fallu avoir un historique documenté de la faîtière et rencontrer davantage de membres Point sur la connaissance et le respect des procédures institutionnelles Nous ne pouvons pas renseigner ce point car les entretiens ne nous ont pas permis de mesurer le niveau d appropriation des textes et des procédures qui régissent l association. 16

17 Ce que nous pouvons dire, c est que la nouvelle équipe s est beaucoup impliquée dans la rédaction et la validation des différents documents concernant ce point Point sur les instances de direction D après les entretiens, la sortie de crise n est pas totale car l intérim mis en place à la suite de la démission de l ancien Président, dure depuis bientôt deux ans alors qu il était initialement prévu pour trois mois seulement. Au demeurant, la situation s est un peu apaisée grâce, notamment, à un investissement important de la part de l équipe du Conseil d administration actuel. Les instances ne fonctionnent néanmoins pas bien et nous pensons que la future Assemblée générale devrait être l occasion d une remise à plat du fonctionnement de la faîtière. Toujours d après les entretiens, seulement deux commissions thématiques sont aujourd hui opérationnelles (Droits humains et citoyenneté, Commission environnement). Autre point important : les points focaux sont en train de se transformer en plateformes préfectorales. C est le cas à Agou, Kloto, Haho, Anié, Ogou, Tohoun et Adeta où, d après les entretiens, elles seraient désormais opérationnelles. Les cinq points focaux n ayant pas encore franchi le pas devraient être amenés à le faire prochainement. Nous attirons l attention sur le fait qu il faudra certainement aborder cette question lors de la prochaine Assemblée générale et intégrer cette évolution dans les statuts en étant vigilant sur un éventuel risque de concurrence entre les plateformes elles-mêmes, mais aussi vis-à-vis du Coadep Circulation de l information L information se fait actuellement par Internet par le biais d une mailing list. D après les entretiens, elle devrait être relayée à l avenir par les points focaux/plateformes. L actuel équipe a dû changer l adresse de Coadep pour des problèmes de mot de passe «égaré» par l ancienne équipe. L absence de moyens et d une liste de membres à jour ne facilite pas non plus la tâche Point sur la gestion des ressources humaines Il n y a pas de gestion de ressources humaines en tant que tel. Actuellement, l effectif est composé d un volontaire Provonat, dont le contrat de travail est totalement conforme à la législation. Un Coordinateur devrait être recruté prochainement. A ce stade, nous ne pouvons en dire plus. 17

18 QUATRIÈME PARTIE RECOMMANDATIONS ET ACTIONS À METTRE EN ŒUVRE 18

19 4. RECOMMANDATIONS ET ACTIONS À METTRE EN ŒUVRE Les principaux points à améliorer a/ La mise en place d une comptabilité Le Coadep s inscrivant dans une démarche de remise à plat de son fonctionnement, nous proposons en amont des recommandations, d indiquer ce qui nous semble être les principales étapes pour réussir la tenue d une comptabilité. Quelle méthode comptable envisager? La comptabilité de trésorerie recettes-dépenses ou comptabilité simplifiée Les associations qui ne sont pas tenues de respecter le Plan comptable des associations peuvent se contenter de tenir une comptabilité simplifiée. Elle consiste en un registre «recettes-dépenses» avec plusieurs colonnes distinguant les opérations de base (cotisations, achats, loyers ). Malgré sa simplicité, cette forme de comptabilité s avère la plupart du temps assez insuffisante pour repérer les erreurs. Autre inconvénient majeur, elle ne permet la production d états financiers (bilan, compte de résultat ). Or ces documents servent de référence et de base de négociation pour l obtention d un prêt ou de subventions. La comptabilité d engagement La seconde méthode comptable est plus élaborée car il faut enregistrer chaque opération deux fois : c est le principe de la comptabilité en partie double. Cette méthode, beaucoup plus fiable, permet de produire des états financiers et d assurer un contrôle permanent des comptes. Elle nécessite l utilisation d un logiciel comptable prenant en compte les spécificités du secteur associatif (il en existe des gratuits). Les grands principes de la comptabilité simplifiée La comptabilité simplifiée se limite à enregistrer les entrées et sorties d argent. Ainsi, contrairement à la comptabilité d engagement, la simple émission d une facture non encore réglée ne suffit pas à donner lieu à une écriture comptable. Pour cela, il faut tenir un document appelé «livre-journal» retraçant chronologiquement chaque opération correspondant à une entrée ou à une sortie d argent. Il impose la tenue de deux tableaux différents, l un indiquant toutes les informations nécessaires au suivi de la trésorerie, l autre permettant de qualifier précisément l opération. 19

20 -> Le suivi de trésorerie Numéro de l opération Nature de l opération Date Banque Caisse Recettes Dépenses Recettes Dépenses Total du mois Solde (total du mois + total du mois précédent) La première colonne indique le numéro d enregistrement que vous avez déterminé pour l opération. Celui-ci sera reporté sur la pièce justificative. La seconde colonne indique de quelle opération il s agit : encaissement d une cotisation ou d une subvention, achat de matériel de bureau La troisième colonne indique la date de l opération, c est-à-dire de l entrée ou de la sortie d argent. La quatrième colonne permet de classer l opération selon qu elle a donné lieu à un paiement par, chèque ou espèces (caisse) et selon qu il s agit d une recette ou d une dépense. -> La qualification de l opération Ce second tableau permet de classer l opération selon le type de recettes ou de dépenses dont il s agit. Il est conseillé de ne créer que les colonnes correspondant aux recettes et dépenses réalisées par l association. Les dépenses d une association peuvent être assez variées : les achats qu elle réalise pour son fonctionnement, les services externes. Il s agit des prestations de service effectuées par des tiers (assurances, services bancaires, paiement d un loyer ), les impôts et taxes payés par l association, les charges de personnel si l association a embauché un ou plusieurs salariés, quelle??? les autres charges de gestion courante (telles que les cotisations payées par l association lors de l adhésion à une fédération d associations ou à une autre association, les frais d eau ou d électricité), les charges financières, telles que les intérêts d emprunt facturés par la banque, 20

21 les charges exceptionnelles. Il s agit de dépenses ne se rapportant ni à l activité normale de l association ni à ses opérations financières et qui ne sont pas susceptibles de se reproduire. C est le cas, par exemple, des pénalités. les investissements, c est-à-dire les biens, terrains et locaux acquis par l association ainsi que les dotations aux amortissements. Généralement, les associations ont pour ressources les cotisations de leurs adhérents, les subventions qui leur sont attribuées par l Etat, les collectivités locales ou des partenaires dans le cadre de projet, des produits financiers (intérêts provenant des placements) et des recettes provenant de leurs activités (ventes, prestations de service). Les grands principes de la comptabilité d engagement En quoi consiste une comptabilité d engagement? Il s agit d une comptabilité basée sur le principe des «créances acquises et des dettes certaines». Les opérations (recettes et dépenses) sont enregistrées dès lors qu on les constate, même si elles ne sont pas encore réalisées : à la réception de la lettre signifiant l attribution de la subvention, au moment de l envoi des appels de cotisations, de l établissement des bulletins de paie ou du remplissage des déclarations fiscales et sociales Pourquoi enregistrer deux fois une même opération? Il s agit en réalité de la même opération vue sous deux angles différents : une fois au débit d un compte et une autre fois au crédit d un autre compte. De cette façon, il sera possible de déterminer la ressource utilisée et l emploi qui en est fait. Le montant des deux enregistrements doit toujours être rigoureusement identique. C est pourquoi le bilan et le compte de résultat (états financiers réalisés en fin d exercice) restent toujours équilibrés, quelles que soit les rubriques affectées par les écritures comptables. Vaut-il mieux tenir sa comptabilité soi-même ou solliciter l aide d un professionnel? La plupart des logiciels de comptabilité et de gestion destinés aux associations disposent d une aide permettant de saisir correctement les écritures comptables. Cela dit, les personnes les moins averties peuvent toujours solliciter l aide des organismes proposant leurs services dans ce domaine ou recourir aux services d un comptable ou d un centre de gestion agrée. Comment tenir une comptabilité d engagement? -> Le Plan associatif Pour enregistrer les opérations, des catégories générales, communes à toutes les associations, ont été créés. On les appelle communément «comptes» et à chacun d eux est associé un numéro indiqué dans le Plan comptable associatif. Il existe ainsi le compte «banques», le compte «fournisseur», etc. Ils peuvent être plus ou moins hiérarchisés. Au besoin, l association peut elle-même subdiviser ses comptes en ajoutant au numéro de compte un chiffre supplémentaire. Par exemple, si elle veut créer un 21

22 compte pour chacun de ses fournisseurs, il lui suffira, par exemple, d ajouter dans son logiciel comptable le compte 4011 pour un fournisseur en particulier et le compte 4012 pour un autre fournisseur. Il en est de même si elle dispose de plusieurs comptes bancaires. La base de la comptabilité consiste à classer correctement les sommes transitant dans l association. Par exemple, si l association émet un chèque pour acheter un cahier, l opération devra être enregistrée dans le compte Banques (elle a fait un chèque) et dans le compte fournisseur (elle a payé un fournisseur). -> Les notions de débit et de crédit Ces notions sont à l origine de l autre nom de la comptabilité d engagement, la comptabilité en partie double. Car toute opération entraîne obligatoirement en comptabilité un double enregistrement de la même somme, d une part au crédit d un compte, d autre part au débit d un autre compte. Le montant total des écritures de débit doit donc être identique au montant total des écritures passées en crédit. Les notions de débit ou de crédit n ont pas le même sens que sur le relevé de banques. Ce sont de pures conventions qui imposent que la somme inscrite soit placée en débit ou en crédit du compte. De façon synthétique, on peut dire que sont inscrites : au débit du compte concerné : les augmentations de biens possédés (locaux, matériel, véhicule ) ou de charges d exploitation (loyer, téléphone, assurance). Une diminution sera donc inscrite au crédit du compte ; au crédit du compte concerné : les augmentations de moyens de financement (mise à disposition de fonds, de crédits ou de capitaux ) ou de produits d exploitation (ventes, dons ). Une diminution sera donc inscrite au débit. -> Conservez tous les documents Chaque opération enregistrée en comptabilité suppose l existence d une pièce justificative lui correspondant (facture, note de frais, bordereau de remise de chèques, ticket de caisse). Les pièces comptables permettent de prouver que l opération enregistrée est bien réelle, qu elle figure pour le bon montant, sur la bonne période et qu elle est conforme à l objet social de l association. Pour ne pas égarer ces documents, il est conseillé de les regrouper chronologiquement dans des dossiers ou classeurs différents (dossier «factures à payer», «factures émises», «relevés de compte», «cotisations» ) et de les conserver en un lieu facile d accès, comme le siège de l association. Ils doivent être conservés pendant une durée de dix ans pour les associations tenues de tenir une comptabilité, trois ans pour les autres. -> Tenir un livre-journal pour enregistrer chronologiquement chaque opération Si l association tient ses comptes à la main, chaque opération devra également être enregistrée chronologiquement dans le «livre-journal». Il peut s agir d un simple cahier, d un 22

23 registre acheté en papeterie ou d un tableau Excel dans lequel on notera pour chaque recette ou dépense : la date, le libellé et le montant de l opération, le mode de paiement et le numéro de la pièce justificative. Si l association utilise un logiciel comptable, le livre-journal sera édité automatiquement. -> Respecter les règles de base de la comptabilité De nombreux principes de base doivent être obligatoirement respectés. Ils constituent en quelques sortes un «mode d emploi» de la comptabilité. Chaque opération doit être comptabilisée séparément. L association ne doit ni éviter de comptabiliser les opérations portant sur de petites sommes, ni mélanger en une seule écriture des charges différentes payées ensemble, tels que plusieurs factures provenant d un même fournisseur (principe de rigueur), ni s abstenir de comptabiliser des recettes et des dépenses de même montant dont le solde est égal à 0 (principe de non-compensation). Chaque opération a son importance et doit donner lieu à une écriture comptable. Les dépenses et recettes de l association doivent être enregistrées lors du laps de temps, ou exercice (principe d indépendance des exercices) pendant lesquelles elles ont eu lieu. Cela permet de calculer à son terme le résultat comptable de l association. Il est conseillé de retenir une durée de douze mois et de la faire coïncider avec l année civile (du 1 er janvier au 31 décembre) ou l année sportive, pour un club de sport (du 1 er septembre au 31 août de l année suivante). L association doit amortir les biens qu elle possède (locaux, terrains, meubles). L amortissement consiste à retrancher chaque année une partie de la valeur du bien. Lorsqu une perte future est rendue probable par certains évènements (procès engagé contre l association, impôts à payer ), elle doit aussi passer une provision (principe de prudence). Les biens doivent être évalués à leur juste valeur. Suivant que le bien a été acheté, donné, légué ou fabriqué par l association elle-même, les modalités d évaluation de la valeur du bien diffèrent. S il a été acheté, il faut prendre en compte le coût d acquisition (prix d achat et frais d acquisition). S il a été donné ou légué, il faut prendre en compte la valeur vénale (prix de vente théorique). Enfin, s il a été fabriqué par l association, il faut retenir son coût de production (coût d achat des matières premières et des dépenses consacrées à la fabrication : électricité, eau ). Enfin, l association doit bien évidemment respecter les principes suivants : les comptes doivent être établis en considérant que l association continuera à fonctionner l exercice suivant, même si ce n est pas le cas (principe de continuité de l exploitation) ; l association doit conserver la même méthode comptable (principe de permanence des méthodes). -> Calculer le solde des opérations à la fin de chaque mois Chaque fin de mois et chaque fin d exercice, le solde des opérations de la période précédente doit être reporté sur la ligne «report à nouveau» du mois ou de l exercice suivant (en 23

24 recettes, s il s agit d un excédent ; en dépenses, si c est un déficit). Il peut aussi être utile de rapprocher chaque mois le solde de trésorerie du solde figurant sur le relevé de compte envoyé par le compte. Cela permettra de corriger rapidement les erreurs. Nous avons souhaité développer ce point car il est important que le Coadep puisse repartir sur des bases saines et nous pensons que la bonne tenue de la comptabilité participe à la crédibilité de la faîtière. b/ La gestion des ressources humaines Comme nous l avons évoqué précédemment, il n y a pas de gestion de ressources humaines. Il est urgent que le Coadep se dote d un Coordinateur car le volontaire ne peut plus rester isolé et a besoin d être managé, ce qui soulagera le Président et la future équipe. c/ Gouvernance et coordination Nous pensons qu à ce niveau, tout est à reconstruire même si l équipe en place a eu le mérite de faire face à une situation difficile. Les questions du leadership et des rôles de chacun au sein des instances doivent être abordées et débattues publiquement. Elles doivent surtout faire l objet d une concertation auprès des membres. D autre part, les question relatives aux cotisations et à la relance des activités doivent être discutées lors de la prochaine Assemblée générale. Il en va de l avenir de la faîtière Suggestions et recommandations En regard des imperfections rencontrées qui affectent ou pourraient affecter l avenir du Coadep, les points à améliorer concernent les domaines suivants : les difficultés de la gouvernance et du fonctionnement des instances de l association, la gestion des ressources humaines, la réorganisation de la gestion comptable et financière la mobilisation des ressources et l autofinancement. Pour chacun de ces domaines, différentes actions de redressement et / ou d amélioration peuvent être envisagées. Ainsi, nous proposons les axes de recommandations suivants : prise de mesures concrètes et immédiates pour rendre le Coadep opérationnel, remise à plat de la comptabilité et mise en place d outils de gestion, renforcement de la vie associative. 24

25 Axe 1. Des mesures concrètes et immédiates pour rendre le Coadep opérationnel Evaluation du plan stratégique et accompagnement à l élaboration du futur plan stratégique par un consultant externe. Mise en recouvrement des cotisations. Les membres doivent être informés qu en cas de défaut de paiement, ils seront suspendus de leur qualité de membre. Cette suspension prive les OSC concernées de tout ce que pourrait leur faire bénéficier des services de la faîtière. Le Coadep doit faire preuve de fermeté sur cette question. Mise en place un plan d autofinancement avec des activités génératrices de revenus. Information/sensibilisation des populations de la région sur les activités du Coadep. Développement de la formation et de l appui institutionnel. Recherche de nouveaux partenaires. Démarche de redynamisation/actualisation des groupes thématiques. Réunions de concertation avec les membres en amont de l Assemblée générale dans le cadre d une tournée dans la région dont le but serait de recueillir leurs attentes et leurs préoccupations, leur expliquer les difficultés auxquels le réseau est confronté, et échanger avec eux sur les solutions à entrevoir. Envoi des textes et autres documents stratégiques (plan d action, programme, statuts révisés, règlement intérieur etc.) aux membres en avant l Assemblée générale 2013 pour permettre le débat et rétablir la confiance. L idée étant que les personnes présentes ne découvrent pas ces documents à la dernière minute et n aient pas le sentiment d être mis devant le fait accompli. Récupérer le récépissé de reconnaissance officielle conférant le statut de personnalité morale au réseau auprès du ministère de tutelle. Recrutement d un Coordinateur. Axe 2. Remise à plat de la comptabilité et mise en place d outils de gestion Mise en place d un logiciel comptable. Mise en place d un plan comptable selon les règles Syscoa. Création d un grand livre journal. Création d un cahier de caisse. Création de livres balances mensuelles. 25

26 Création d un livre de banque. Création d un livre de paie. Création d un livre des inventaires des biens et des avoirs. Mise en place de tableaux de bord (budget prévisionnel, suivi de trésorerie, rapprochement bancaire) : a/ au niveau stratégique, ils permettront de relever des écarts entre la réalité et les prévisions, de prendre des décisions et de mener des actions correctives nécessaires (suivi semestriel ou annuel); b/ Niveau opérationnel, ils détailleront un plan d actions avec des indicateurs spécifiques (suivi mensuel ou hebdomadaire). Initiation à la comptabilité et aux fondamentaux de la gestion. Vote d un budget annuel de fonctionnement du réseau lors de la prochaine Assemblée générale prenant en compte toutes les dépenses. Création d un registre des adhésions et des cotisations des membres du réseau avec mise à jour en temps réel. Axe 3. Renforcement de la vie associative Mise en recouvrement des cotisations. Mise en place d un dossier pour chacune des OSC souhaitant adhérer. Définition claire, dans les statuts, des missions des membres du Conseil d administration. Ajout, dans les statuts, d un tableau de délégations au sein du Conseil d administration et entre le Conseil d administration et la coordination exécutive. Recherche de candidatures féminines. Mise à jour de la liste des adhérents ; elle sera conservée dans les archives de l association. Formation à la vie associative après l Assemblée générale élective 2013 des nouveaux membres du Conseil d administration. Formation à la communication et au plaidoyer. Création d un site Internet. Installation au siège d une connexion Internet avec une adresse pour chacun des membres du Conseil d administration au nom de Coadep. Organisation d une réflexion sur l identité et le positionnement du Coadep et le rôle des plateformes préfectorales. Actions de communication visant à assurer la visibilité de la faîtière et, surtout, 26

27 de ses interventions à l échelle régionale. Organisation d une tournée dans la région pour expliciter le rôle de la faîtière, des plateformes régionales, et inciter les membres à renouveler leur engagement. Organisation d une concertation avec les membres pour élaborer les textes et un plan de relance des activités. 27

28 CONCLUSION 28

29 CONCLUSION Coadep est né de la fusion de deux réseaux sous régionaux : Roadepe à l Est et Raod-Po à l Ouest. Malgré cette fusion, on observe toujours des tentatives de résurgence de cette division. Ce qui constitue un point de vulnérabilité à surveiller de près. D autre part, la crise a révélé qu il existait d autres motifs de dissensions (problèmes de leadership, problèmes liés à des rivalités régionales, intergénérationnelles et personnelles) qu il faudra dépasser. Si les choses semblent apaisée grâce à l implication de l équipe actuelle et de son Président, la future Assemblée générale constituera un moment clé dans l histoire de l association et présidera à la fondation d un nouveau Coadep. Comme les autres faîtières, Coadep devra tenter de s affranchir de toute dépendance financière extérieure, notamment par le biais des cotisations, pour gagner en autonomie et en crédibilité. En contrepartie, elle devra démontrer qu elle peut être d un réel appui pour ses membres. Aussi, nous conseillons au Pascrena d accompagner ce processus car nous sommes persuadés que le Coadep est aujourd hui en mesure de se reconstruire et d assumer son rôle au plan régional et national. Cet audit a été réalisé par Pablo Martinez, Consultant en organisation et en ressources humaines - IT Services 29

30 ANNEXES 30

31 ANNEXE 1 - LISTE DES ACRONYMES Coadep : Conseil des ONG et Associations de Développement de la région des plateaux GIZ : Deutsche Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit ONG : Organisation non gouvernementale OSC : Organisation de la société civile` UGP : Unité de gestion de projet 31

32 ANNEXE 2 - LISTE NOMINATIVE DES MEMBRES DU CONSEIL D ADMINISTRATION EGBENOU K. Georges, Président Directeur Exécutif de l'ong ODIAE AYEMISSOU Kodjo Tony, Secrétaire de la plateforme Ogou AMETEPE Hanam, Président de la plateforme Ogou APOM Kwami, Conseiller APPOM Léandre, Directeur ONG Humanitaire plus (ancien Président de COADEP) ASSOGBA Kodjoci, Président de la plateforme Haho ASSAMOAH Yao O., Directeur exécutif ISD OUTCHA Enyomam, Trésorière Conseillère locale ZOUGLO Kossivi G., Comptable (Coordinateur par interim) 32

33 ANNEXE 3 - EXEMPLE DE TABLEAU DE DÉLÉGATIONS Missions Niveau de délegation Décisions non déléguées AUCUNE AUTONOMIE Décision déléguée avec entretien préalable AUTONOMIE LIMITÉE Décisions déléguée avec compte rendu systématique AUTONOMIE ÉLARGIE Décisions totalement déléguées AUTONOMIE ENTIÈRE Mission n 1 Mission n 2 Mission n 3 Mission n 4 Mission n 5 Mission n 6 Mission n 7 Mission n 8 33

34 ANNEXE 4 - COURRIER RELATIF À LA RESTITUTION DU RAPPORT D AUDIT RÉPUBLIQUE TOGOLAISE MINISTÈRE AUPRES DU PRESIDENT DE LA REPUBLIQUE, CHARGE DE LA PLANIFICATION DU DEVELOPPEMENT ET DE L AMENAGEMENT DU TERRITOIRE UNION EUROPÉENNE FONDS EUROPÉEN DE DÉVELOPPEMENT PROJET D APPUI A LA SOCIETE CIVILE ET A LA RECONCILIATION NATIONALE Date de réunion : 15 mars 2013 Rédacteur : Christophe Courtin Relu par : Membres du groupe Compte rendu de réunion Lieu : COADEP Réf : CR/041/2013 Objet : Restitution du rapport d audit organisationnel du COADEP Présents /Organisme/Fonction UGP du PASCRENA Trésorière du CA du COADEP Président du COADEP 4 Membres de la plateforme de la préfecture d Atakpamé Permanent PROVONAT du COADEP Destinataires UGP PASCRENA COADEP Auditeur IT Services Copie : Organisme Suite à la mission d audit organisationnel et financier menée pour le compte du PASCRENA par IT Services à la demande du COADEP, une réunion de restitution a été organisée au siège du COADEP. Le chef de projet rappelle que l audit a vocation à être posté sur le site. Il intègrera le compte rendu de la présente réunion. Dans un premier temps le RAF a synthétisé les analyses et les recommandations de l audit qui a été envoyé par mail la semaine précédente. Dans un second temps les participants ont apporté les éléments qui suivent : Le consultant a fait un bon travail qui qui reflète la réalité du COADEP La mission du bureau actuel est provisoire. Elle a été prolongée en accord avec les membres du réseau et les autorités administratives ont été informées. Le bureau provisoire prépare activement son AG. Les recommandations de l audit seront très utiles. Une demande d appui au PASCRENA pour la tenue de son AG sera envoyée au PASCRENA. Dans la limite de ces commentaires, le rapport est considéré comme utile pour une amélioration du fonctionnement du COADEP dans le cadre du partenariat avec le PASCRENA. Compte-rendu de réunion restitution audit organisationnel du COADEP Page 1 34

35 IT SERVICES SARL 1690, Boulevard de la KARA, Quartier Adéwui, Lomé, Togo Tél. : (00228) (00228) Fax : (00228) Bénin : (00229) <itservices@itservicesafrique.com>