Elle conduit à définir toute organisation dans une approche sociotechnique

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2 2 Elle conduit à définir toute organisation dans une approche sociotechnique : 1. Socio, c'est-à-dire l'aspect humain, psychologique et sociologique, subjectif et irrationnel : 2. Technique, c'est-à-dire productif, quantitatif et rationnel. Les problèmes de gestion doivent être analysés selon cette double approche, sociale et technique, pour une entreprise considérée comme un système ouvert.

3 3 Une approche qui remet en cause la conception classique qui voulait qu à une technologie ne corresponde qu une seule forme d organisation du travail; Pour une technologie donnée, il existe un choix large de modes d organisation; L école socio-technique propose la création de groupes autonomes ou semi-autonomes, disposant d une certaine liberté concernant l organisation de leur travail; Effort nécessaire de formation et d adhésion du personnel concerné

4 4 Eric Lansdown Trist ( ) et Frederick Edmund Emery ( ) travaillent à partir des années 50 pour l'institut anglais Tavistod et mettent au point l'analyse sociotechnique. Tout problème de gestion est à analyser au travers d'un diagnostic multidisciplinaire : l'expérience des acteurs, la recherche dans l'action, l'attention portée aux individus caractérisent cette démarche.

5 5 De nouveaux auteurs réfléchissent à des solutions satisfaisantes pour une entreprise spécifique dans un contexte particulier. L'organisation serait soumise à des facteurs de contingence. Ces facteurs peuvent être internes ou externes à l entreprise, sur lesquels elle n a pas ou peu de prises; L'organisation est analysée comme contingente c'est-à-dire comme une réponse parmi d'autres à un problème qui n'a pas de solution toute faite, optimale et répétitive.

6 6 La contingence peut se définir comme une situation spécifique et évolutive qui conduit à rejeter des perspectives uniques et standard. Pour les organisations, on parle de contingence structurelle Les facteurs de contingence sont des variables propres à chaque organisation, qui orientent vers des modes d organisation variés.

7 7 Seules les technologies utilisées dans le système de production (petite ou grande série, processus continu ou discontinu) expliquent les différences structurelles constatées entre les entreprises. Elle explique les différences de choix de structure de ces organisations par leur type de technologie : la technologie serait un facteur de contingence.

8 8 Ils ont mis en évidence l existence de deux types de structures de l environnement plus au moins complexes et turbulants: selon le type 1. Structure mécaniste: structure complexe, taylorienne (forte spécialisation, communication de haut en bas, décisions centralisées) typique des environnements stables. 2. Structure organique : structure typique des environnements dynamiques (initiative, communication transversale, décentralisation des décisions)

9 9 Ils analysent la manière dont une organisation s adapte avec son environnement Ils s inscrivent dans le courant de la contingence structurelle

10 10 Ils formalisent les notions de différenciation et d'intégration. 1. La différenciation : Les parties de la structure d'une organisation doivent s'adapter à leur environnement et donc se différencier les unes des autres si besoin; 2. L intégration : Pour reconstituer l'unité, la communication, l'identité de l'ensemble des parties, il est nécessaire de mettre en place des procédures d'intégration.

11 11 Les principaux facteurs de contingence propres à l'organisation sont : 1. L'âge 2. La taille 3. La technologie utilisée 4. Le style de pouvoir 5. La stratégie. Les facteurs de contingence de l'environnement sont : 1. Sa variabilité 2. Sa complexité 3. Sa turbulence 4. Son incertitude.

12 12 Mintzberg a pu établir un modèle permettant d analyser et de définir les organisations selon un certain nombre de critères: Les mécanismes de coordination La place des éléments de base Les paramètres de conception Les facteurs de contingence

13 13 Les mécanismes de coordination 1. L ajustement mutuel (communication informelle) 2. La supervision directe (une personne est responsable du travail des autres) 3. La standardisation (définir des règles et des normes aux salariés avant la réalisation même de leur coordination Standardisation des procédés de travail Standardisation des résultats à atteindre Standardisation des qualifications

14 14 Les éléments de l organisation On peut distinguer les éléments suivants: 1. Le centre opérationnel 2. Le sommet stratégique 3. La ligne hiérarchique 4. La technostructure (recrutement, comptabilité ) 5. Les fonctions de support logistique (restaurants, imprimerie )

15 15 Les paramètres de conception La structure d une organisation est dessinée par les choix qui se feront au niveau des paramètres de conception 1. La conception des postes de travail (spécialisation du travail, formalisation du comportement, processus d apprentissage) 2. La conception de la superstructure (niveau hiérarchique, étendues de contrôle, mécanismes de coordination) 3. La conception des liens latéraux (planification et contrôle) 4. La conception du système de prise de décision (décentralisation verticale/horizontale/sélective/globale)

16 16 Des analyses montrent que les organisations évoluent et se transforment pour répondre aux sollicitations et modifications externes et internes. L'organisation réagit à son environnement et s'adapte grâce à ses compétences et sa faculté d'apprentissage. L apprentissage est défini comme un processus fondé sur la répétition de l expérience accumulée, qui font que les tâches sont effectuées de mieux en mieux et de plus en plus vite. La valeur et la qualité d'une organisation dépendront de sa faculté à maîtriser ses apprentissages et à mettre en place des procédures organisationnelles pour pérenniser ceux-ci (les «routines» dans la terminologie de l'école évolutionniste).

17 17 R. Nelson et S.G. Winter ont été les premiers Américains à élaborer les bases de l'école évolutionniste en G. Dosi et DJ. Teece vers 1984 et L. Marengo en 1993 poursuivent ces analyses en formalisant les concepts d'apprentissage et de routine.

18 18 Les théories contemporaines de la firme se sont construits autour de deux interrogations centrales qui ont été déclinées de multiples manières par différents courants théoriques: L entreprise est un construit social L entreprise est un lieu de conflits d intérêts

19 19 Les approches contractuelles stipulent que la création et la gestion de l entreprise se justifient par l existence de multiples contrats avec des partenaires tant internes que externes. L entreprise est un nœud de contrats. Ces contrats nécessaires aux échanges ont des coûts, des formes alternatives (marché ou organisation) et correspondent à des droits négociables Les coûts de transaction peuvent expliquer autant l existence des firmes que les principes de leur gestion.

20 20 Trois théories se sont développées dans le modèle «contractualiste» de l entreprise : 1. La théorie des coûts de transaction: s intéresse au temps des échanges, à leur durée et limite de ce fait la rationalité des individus 2. La théorie des droits de propriété: va s interroger sur l espace dans le modèle libérale 3. La théorie de l agence: analyse le transfert d information au sein des organisations et permet de faire le lien entre elles et le marché

21 21 Les coûts de transaction correspondent aux coûts d'information, de négociation, de comportements liés au recours au marché pour procéder à l'allocation de ressources et transférer les droits de propriété des éléments objets d'échange.

22 22 Ronald Coase (1910-?) : L'organisation est une alternative nécessaire au marché, sans le supplanter complètement car des coûts organisationnels apparaissent. Remplacer le marché par l'organisation n'est pertinent que lorsque l'économie sur les coûts de transaction reste supérieure aux coûts organisationnels. La rationalité décisionnelle ne doit porter seulement sur le contenu mais également, sur le moyen des échanges «Passer par un marché ou contracter directement avec un partenaire privilégié, donner plus au moins de contenu à un contrat pour se prémunir du risque d opportunisme, ect, devient un élément capital pour assurer la maximisation du profit lors d un échange.»

23 23 O.E. Williamson (1932-?) : Pour un degré d'incertitude donné, les combinaisons de deux paramètres essentiels vont déterminer les choix des formes contractuelles (du marché à l'organisation) : 1. La fréquence des transactions (plus les deux partenaires ont besoin de travailler ensemble, plus le risque d une conséquence négative sur l un s il y a défaillance de l autres ) augmente 2. Le degré de spécificité de l'investissement nécessaire pour réaliser l'offre. (plus les actifs sont spécifiques, leur usage ne peut être diversifié sans que l actif perde de sa valeur, plus les relations économiques sont libres, indépendants des acteurs)

24 24 Information Transaction Contrôle Négociation Un calcul est possible pour définir la transaction efficace! Les coûts de transaction sont conçus en tant que coûts d opportunité : ils mettent en évidence des alternatives entre différents types de transactions possibles

25 25 «Quelle est la raison du choix entre produire dans l entreprise ou acheter sur le marché, c est la différence entre «le faire» et le «faire faire»»? On préfère faire, si les produits sont spécifiques et que le besoin pour le produit ou le service est récurent, on remarque que les coûts d organisation seront supérieurs aux coûts de transaction Sous-traiter, les coûts de transaction restent élevés si la transaction est peu fréquente (définir un cahier de charge plus au moins exhaustif, équipement très spécifique ) Acheter sur le marché: si les équipements sont peu spécifiques

26 26 L arbitrage entre coût de transaction (aller sur le marché) et coût d organisation (produire soi-même) constitue un système de repérage de l efficacité des organisations. Coûts Coûts Coûts transaction d organisation Nombre de contrats évolutifs Zone D efficacité De l entreprise Zone d efficacité du marché

27 27 le gestionnaire est ainsi un agent calculateur qui corrige et contrôle les contrats autant que les processus, dans une recherche d une meilleure utilisation des ressources par économie sur les coûts de transaction.

28 28 Propriétaire et dirigeant n'ont pas toujours les mêmes objectifs, les mêmes informations et les mêmes moyens d'action. Le propriétaire délègue au gestionnaire pour mandat de gestion de ses droits de propriété. Ce type de délégation, donc de contrat, donne lieu à des contrôles, des conflits, des influences et des jeux de pouvoir (notamment au travers des marchés financiers) qu'il faut gérer. Tout échange entre agents est un échange de droits de propriété sur des objets. A.Alchian et H. Demetz élaborent et développent cette théorie à partir de 1972 aux États-Unis.

29 29 Dans cette théorie l entreprise est qualifiée de managériale, Les propriétaires et les dirigeants n ont pas forcément les mêmes objectifs, les mêmes informations et les mêmes moyens d actions Ce qui présume des contrôles, des conflits, des influences et des jeux de pouvoir (à travers surtout les marchés financiers) L analyse des droits de propriété permet de distinguer plusieurs formes d organisation: organisation capitaliste classique, organisation publique, organisation autogérée.

30 30 Toute relation contractuelle interne ou externe à une organisation est une relation d'agence : un contrat par lequel une ou plusieurs personnes (le principal) engage une autre personne (l'agent) pour exécuter en son nom une tâche quelconque qui implique une délégation d'un certain pouvoir de décision à l'agent. Contrairement à Coase, il n'y a donc pas lieu d'opposer firme et marché. Dans ces relations il y a asymétrie d'information.

31 31 L asymétrie de l information permet l opportunisme La gestion de l information peut consister à ne pas transmettre celle-ci, à en cacher toutes les conséquences, ect, de manière à en tirer un avantage personnel. Il y a information cachée, lorsque toute l information nécessaire n est pas dévoilée lors de la signature du contrat et risque caché lorsque l action d un individu est négligente, relativement au comportement qu il est censé avoir dans le cadre du contrat.

32 32 Les coûts d agence Toute relation d agence génère des coûts (coûts de contrôle, coûts d obligation) Difficulté de mesure des coûts d agence Régulation par le marché financier, le marché de travail

33 33 A.A. Berle et G.C. Means sont les premiers à noter trois caractéristiques qui se retrouveront dans toutes les théories contemporaines de la firme : 1. Le comportement de la firme s'explique par la régulation des conflits d'intérêts entre ses différents acteurs (principalement pour eux entre actionnaires et dirigeants) 2. La question majeure pour comprendre la firme est de savoir qui la contrôle 3. Le cadre institutionnel (nature de la société, état du marché financier, etc.) joue un rôle essentiel. M.C. Jensen et W.H. Merckling fondent véritablement la théorie de l'agence en C'est dans le prolongement de leurs travaux que seront développées les analyses récentes sur le gouvernement d'entreprise («corporate governance»).

34 34 L'organisation est plus influencée par les conditions de son environnement que par les acteurs et les décideurs. Pour obtenir les ressources dont elle a besoin, l'organisation doit tenir compte de tous les groupes d'intérêt importants de son environnement. Elle doit les sélectionner, négocier avec eux en fonction de ses contraintes, de ses objectifs et stratégies. La théorie de la dépendance sur les ressources a été émise par J. Pfeffer et G.R. Salancik

35 35 Les structures ne s'adaptent pas au changement par des stratégies délibérées, car elles sont trop contraintes par : 1. Le poids du passé 2. Des investissements 3. Des coûts d'information C'est l'environnement incertain et complexe qui sélectionne et élimine les organisations les moins adaptées et les moins performantes, à un moment donné. La théorie de l'écologie des populations d'organisations a été présentée par H.E. Aldrich, M.T. Hannan et J.H. Freeman.

36 Le cadre actuel de formalisation de l'organisation dans lequel sont traités les problèmes de gestion intègre les apports de tous les courants. Il faut donc considérer toute entreprise comme une organisation : 1. Finalisée 2. Socio-technique 3. Structurée 4. Réunissant des acteurs qui ont des compétences, des personnalités, des comportements, des aspirations différentes 5. Se comportant comme un système ouvert sur l'environnement 6. Devant prendre des décisions 7. Dans un contexte de contingence 8. Et de rationalité limitée 9. Avec des rapports de force entre des coalitions internes et externes (actionnaires) 10. Elaborant des contrats pour déléguer des tâches. 36

37 Les approfondissements de l'analyse des organisations ont permis de développer et d'enrichir les théories de l'entreprise : 37 Au départ la théorie économique de l'équilibre général analyse l'entreprise comme une boîte noire, un lieu de production, sans en distinguer le fonctionnement interne. Par la prise en compte des comportements des décideurs, avec la théorie des droits de propriété et la théorie de l'agence, l'entreprise devient managériale avec une distinction entre les propriétaires et les gestionnaires. Par la prise en compte des comportements des acteurs, l'entreprise devient une organisation avec des décideurs aux objectifs et aux comportements différents qu'il faut intégrer. Ainsi l'analyse économique développe la théorie des coûts de transaction, à la suite de la théorie de l'agence, et présente l'entreprise comme un ensemble de contrats.

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Dès qu'une action atteint un certain degré de complexité ou qu'il s'agit d'actions collectives il est nécessaire d'organiser, c'est-à-dire de diviser et coordonner. L'organisation suppose donc division

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