Préparation de la COG

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1 Séminaire du Conseil d Administration 21 juillet 2009 Préparation de la COG Séminaire du Conseil d Administration 21 juillet 2009

2 Séminaire du Conseil d Administration 21 juillet 2009 Rappel du bilan de la COG

3 3 Séminaire du Conseil d Administration 21 juillet 2009 Rappel des éléments de bilan Des points forts nombreux pour la branche La stratégie de branche définie dans la COG a donné des résultats très positifs au bénéfice des cotisants, des salariés, des attributaires et des organismes eux-mêmes : Des objectifs globalement atteints et une capacité à mener à bien des projets diversifiés Des résultats positifs sur l écoute des cotisants et la qualité de service Une cohérence d ensemble de nos offres de services et une organisation du réseau adaptée (dématérialisation, TGE / GE, Particuliers employeurs) Une diversification et une extension significative de nos missions de contrôle (contrôle sur pièces, contrôle pour compte de tiers, ) Une expertise financière reconnue Le développement de notre expertise et de nos analyses statistiques Une exigence de qualité dans les processus de production Un développement de méthodes de travail nationales communes Un réseau qui a entamé sa mutation (départementalisation, renforcement de la vie régionale et développement des mutualisations) La consolidation des compétences des collaborateurs du réseau par une politique RH adaptée

4 4 Séminaire du Conseil d Administration 21 juillet 2009 Rappel des éléments de bilan Des éléments de risque pour la branche La période a cependant vu l apparition de risques et de points de fragilité pour le réseau La mise en œuvre de l ISU génère des difficultés importantes, même si elle a démontré la solidarité de la branche et sa capacité de mobilisation collective La capacité à prioriser nos projets doit être renforcée Notre système d information est dans une phase descendante de son cycle de vie et doit engager sa rénovation Un risque de mise en cause de la qualité de service dans un contexte global d élargissement de notre champ d activité, d évolutivité forte de la réglementation et d absence de convergence des pratiques et des organisations Une dispersion trop importante de certaines expertises Des difficultés structurelles à faire vivre le niveau régional Des résultats qui plafonnent dans certains domaines L impact de la crise économique sur les besoins de financement accrus pour le Régime Général

5 5 Séminaire du Conseil d Administration 21 juillet 2009 Rappel des éléments de bilan Des enjeux accrus pour le réseau La capacité collective de la branche à poursuivre l amélioration de ses performance et l adaptation de son service rendu aux cotisants et aux attributaires nécessite de répondre aux enjeux de notre environnement et de nos métiers : Asseoir le financement de la Sécurité Sociale (recouvrement, trésorerie) Savoir assurer la bonne application de la réglementation et garantir la sécurité juridique de nos cotisants dans un environnement juridique plus complexe Etre capables d amplifier nos politiques de lutte contre les fraudes et l évasion sociale Etre capables de développer une offre de service de qualité pour étendre le champ de nos actions pour le compte d institutions partenaires Etre capables de maîtriser nos processus de production dans un contexte de diversification des activités de la branche Savoir répondre aux exigences accrues du contrôle interne et de la maîtrise des risques

6 6 Séminaire du Conseil d Administration 21 juillet 2009 Une stratégie pour la période La stratégie pour la période qui découle de ce bilan et de l analyse des enjeux et objectifs du réseau peut s articuler autour de deux axes privilégiés : Une stratégie ambitieuse d adaptation de nos métiers Une consolidation nécessaire de nos organisations et de nos outils pour accompagner nos ambitions sur le métier La présentation qui suit va s appuyer sur cette double approche dont la cohérence d ensemble constitue le socle de notre future Convention d Objectifs et de Gestion

7 Séminaire du Conseil d Administration 21 juillet 2009 COG Une stratégie ambitieuse d adaptation des métiers de la branche

8 8 Séminaire du Conseil d Administration 21 juillet 2009 Une stratégie métier pour Un choix de continuité dans l excellence Nombre des orientations de la COG actuelle doivent être reconduites et poursuivies en tenant compte de l évolution du contexte de la branche : Poursuivre les domaines d excellence du réseau: Poursuivre nos politiques de qualité vis-à-vis des cotisants et conforter nos offres de service segmentées Confirmer nos politiques de gestion du risque en priorisant les actions de recouvrement amiable Conforter le pilotage de la trésorerie et la gestion active des risques Maintenir un haut niveau de qualité des données statistiques produites Utiliser et nourrir les outils et organisations mis en œuvre au cours de la COG actuelle : Faire vivre le dispositif de pilotage et gestion des TGE / GE Finaliser le déploiement de notre dispositif d acheminement des appels téléphoniques et la formalisation de notre stratégie multimédia

9 9 Séminaire du Conseil d Administration 21 juillet 2009 Une stratégie métier pour Des inflexions stratégiques fortes pour répondre aux enjeux émergents du réseau L analyse rappelée précédemment conduit à envisager des inflexions plus fortes sur certains axes stratégiques de la branche Utiliser pleinement les avancées technologiques pour produire un service intégré 100% dématérialisé pour la relation entre le cotisant et son Urssaf Développer des actions diversifiées de sécurisation juridique et d accompagnement des cotisants afin de garantir une meilleure application de la réglementation Permettre en contrepartie un repositionnement plus fort des compétences de contrôle sur la lutte contre les fraudes et l évasion sociale Renouveler nos relations avec les institutions partenaires, afin de conforter le positionnement de la branche comme opérateur de référence du financement social et intégrer le recouvrement des contributions de l Assurance-chômage Assurer les conditions d une évolution forte des modes de gestion de l ISU Intégrer à nos processus de production un dispositif de contrôle interne exhaustif, couvrant l ensemble du réseau, et s appuyant sur des outils intégrés et rationalisés

10 10 Séminaire du Conseil d Administration 21 juillet 2009 Une stratégie métier pour Cinq axes d actions pour nos métiers Ces différents points dessinent une stratégie métier ordonnée autour de cinq grands axes d actions : 1. Garantir un niveau optimal de recouvrement en favorisant l observance du prélèvement social par une politique de services étendus aux cotisants et en poursuivant le développement de la politique amiable 2. Développer une politique active et précoce de sécurisation juridique des cotisants dans l application de la réglementation et centrer nos moyens de contrôle sur des actions de lutte étendue contre l évasion sociale 3. Consolider la Branche comme opérateur de référence du financement social en développant une politique d offre de services aux institutions attributaires et partenaires 4. Conforter et développer notre savoir-faire de trésorerie pour répondre aux enjeux du financement de la sécurité sociale 5. Assurer notre responsabilité de principale producteur de données statistiques relatives à la masse salariale et à l emploi

11 11 Séminaire du Conseil d Administration 21 juillet 2009 Une stratégie pour Garantir un niveau optimal de recouvrement Une politique de services aux cotisants étendue Achever le déploiement de nos offres de services et les adapter aux besoins nouveaux, notamment : Confirmer la priorité donnée à la dématérialisation des échanges avec les cotisants Poursuivre le déploiement et l adaptation des offres à l attention des publics spécifiques (TGE/GE, professionnels libéraux, experts-comptables, particuliers employeurs utilisateurs du CESU et de la PAJE) Parachever notre stratégie de relation multimédias avec les cotisants (infrastructure technique commune à tout le réseau, gestion unifiée des flux téléphoniques et électroniques dans le cadre d organisations régionales, mise en place d un numéro court unique pour la branche) Déployer une politique donnant la priorité à la qualité du service rendu : Assurer une écoute accrue des besoins des cotisants et diffuser les bonnes pratiques existantes au sein du réseau en vue de parvenir à une homogénéisation du service sur l ensemble du territoire Mettre en place un suivi centralisé de la non-satisfaction par l exploitation des réclamations des cotisants Evaluer les expérimentations actuelles de recours à la médiation Envisager une extension du champ de la certification de service vers les cotisants

12 12 Séminaire du Conseil d Administration 21 juillet 2009 Un projet phare pour nos cotisants : Une stratégie métier pour Garantir un niveau optimal de recouvrement Une politique de services aux cotisants étendue Création d un service intégré 100% Internet pour la relation avec l Urssaf => plus de papier, accessible en permanence, offert en partenariat avec net-entreprises, avec une assistance en ligne renforcée Un objectif (à titre illustratif à confirmer) : 2 cotisants sur 3 adhérents dès 2012 Déclarer et payer vos cotisations Déclarer vos embauches Votre historique Vos derniers échanges avec l Urssaf Vos documents dématérialisés : attestations, notifications, courriers Assistance en ligne

13 13 Séminaire du Conseil d Administration 21 juillet 2009 Une stratégie métier pour Garantir un niveau optimal de recouvrement Maintenir les performances de la gestion du risque en renforçant les politiques amiables Adapter nos pratiques pour maintenir un haut niveau de recouvrement Confirmer la priorité aux politiques de recouvrement amiable, en particulier par téléphone et expérimenter les relances par courriers électroniques Identifier les publics nécessitant un accompagnement adapté (entreprises en création par exemple) Positionner les Urssaf dans la prévention des difficultés des entreprises Accroître l efficacité du recouvrement forcé en conférant aux Urssaf des pouvoirs nouveaux (avis à tiers détenteur, droit de communication, ) Renforcer la formalisation des politiques et stratégies de recouvrement, et notamment : Systématiser la production d une stratégie annuelle de recouvrement au niveau départemental et régional, dans le cadre d actions pilotées au niveau national Renforcer l échelon régional comme appui et coordinateur des politiques locales Mieux suivre les effets de nos actions par le biais de tableaux de bord plus complets et communs aux différents échelons de pilotage (exemples : tableaux de bord de suivi des actions et des nouvelles mesures, tableau de bord du recouvrement RSI, tableau de bord de suivi des délais, )

14 14 Séminaire du Conseil d Administration 21 juillet 2009 Une stratégie métier pour Garantir un niveau optimal de recouvrement Une priorité à la performance du recouvrement Un projet phare pour les Urssaf : Poursuivre les travaux de ciblage des actions pour maximiser le recouvrement et prendre en compte au mieux la situation des entreprises dans une période d incertitude économique forte, par le biais de trois chantiers principaux : - ciblage du risque de défaillance en vue de la mise en place d un outil d aide à la décision - ciblage des cotisants récidivistes sur la base de cotations de type «risque de second débit» - mesure des impacts de la crise économique Un objectif (à titre illustratif à confirmer) : maintenir le taux de restes à recouvrer du secteur privé inférieur à 0,75% en moyenne sur l ensemble du cycle économique

15 15 Séminaire du Conseil d Administration 21 juillet 2009 Une stratégie métier pour Sécuriser le plus tôt possible nos cotisants dans l application de la réglementation Un enjeu prioritaire pour la branche recouvrement Des objectifs majeurs au bénéfice des cotisants : Assurer l égalité de traitement des cotisants dans l application des dispositions réglementaires Pallier les insuffisances du système déclaratif dans un environnement juridique complexe Assurer un recouvrement à bonne date des sommes effectivement dues (au plus juste, le plus vite possible) Permettre un recentrage de l action des services contrôle sur les opérations de contrôle et de lutte contre les fraudes (par une moindre sollicitation sur les questions de sécurisation juridique tant au sein des Urssaf que dans les entreprises) Développer une stratégie de sécurisation à tous les stades : En amont et lors de la mise en œuvre des nouvelles mesures réglementaires Assurer par tous les moyens la pleine information des cotisants sur la législation S assurer de la bonne qualité des données déclaratives et veiller à leur fiabilisation Promouvoir et évaluer les dispositifs de validation des pratiques des entreprises En se fondant sur une analyse différenciée des besoins selon une segmentation pertinente

16 16 Séminaire du Conseil d Administration 21 juillet 2009 Une stratégie métier pour Sécuriser le plus tôt possible nos cotisants dans l application de la réglementation Un projet majeur pour la branche : créer une cellule nationale ACOSS / Urssaf de veille et d analyse réglementaire Cette cellule serait chargée des missions suivantes : Assurer une veille sur les problématiques et les grands débats relatifs au recouvrement Consolider les remontées internes (redressements contrôle, contentieux, réclamations des cotisants) pour identifier les difficultés d application de la réglementation et proposer les adaptations nécessaires aux textes Procéder à des analyses multi-factorielles des projets d évolutions de la réglementation Gérer la relation avec les tutelles lors de la mise en œuvre des mesures pour mieux intégrer les difficultés ressenties par les cotisants et les organismes => créer une plage temporelle «d adaptation» pour la mise en œuvre effective des réformes importantes? Mieux impliquer la branche dans la définition des conditions opérationnelles de mise en œuvre des mesures Rédiger un rapport public annuel sur l application de la réglementation Un objectif : rendre la cellule opérationnelle dès le 1 er janvier 2011

17 17 Séminaire du Conseil d Administration 21 juillet 2009 Une stratégie métier pour Sécuriser le plus tôt possible nos cotisants dans l application de la réglementation Un projet majeur pour les cotisants : formaliser un accompagnement juridique à tous les niveaux S assurer de la bonne qualité des données déclaratives et veiller à leur fiabilisation : Mettre en œuvre lorsque cela est possible une méthodologie de détection des atypies pour alerter en amont les cotisants sur les risques d interprétation erronée de la législation (exemple: rapprochements DADS/TR/BRC) Cet objectif pourrait être facilité dans l hypothèse de création de la DSN Promouvoir et évaluer les dispositifs de validation des pratiques des entreprises : Assurer une promotion forte du rescrit social et de toutes les formes de sécurisation juridique, adaptée aux besoins différenciés des entreprises, et dans le cadre d une organisation dédiée Poursuivre les expérimentations en cours à l attention des TGE Réviser nos pratiques d information juridique à l attention des cotisants : Définir les modalités optimales d une pleine information des cotisants sur la législation, notamment en examinant l opportunité de créer une plateforme téléphonique dédiée à la réponse juridique sur les mesures nouvelles au sein du réseau Faciliter l accès à la documentation juridique en ligne Un objectif : faire de la sécurisation juridique des cotisants une activité relevant du «cœur de métier» des Urssaf

18 18 Séminaire du Conseil d Administration 21 juillet 2009 Une stratégie métier pour Un nouvel équilibre de nos politiques de contrôle Afficher nos ambitions dans le domaine du contrôle, afin de parvenir à un équilibre renouvelé dans les objectifs assignés aux organismes : Les politiques de contrôle s appuient sur des objectifs différents entre lesquels la branche se doit de garantir un équilibre permanent : Efficacité du contrôle Équité de traitement des cotisants (avec une couverture de fichier élargie) Lutte contre les fraudes et le travail dissimulé, sur lequel les attentes envers la branche se sont accrues. La recherche d un équilibre nouveau, compte-tenu des évolutions de notre environnement implique d adapter nos pratiques de contrôle et nos organisations et de tenir compte des possibilités de nos services contrôles. Les organisations et le management du contrôle doivent être adaptés pour répondre aux enjeux du réseau, notamment : Repositionner le pilotage national du contrôle Mettre en place une équipe régionale de pilotage du contrôle animée par un agent de direction dédié Prendre en compte la spécificité des modes opératoires de la LCTI en identifiant au sein des services contrôle des pôles CCA et des pôles LCTI/fraudes Prendre en compte les différents segments et intégrer les nouveaux périmètres du contrôle (ARRCO / AGIRC notamment) Rechercher une coordination des contrôles entre URSSAF et services fiscaux sur le champ des TPE, des PME et des TI

19 19 Séminaire du Conseil d Administration 21 juillet 2009 Une stratégie métier pour Un nouvel équilibre de nos politiques de contrôle Un projet majeur pour le réseau : mettre en œuvre des pratiques nouvelles de contrôle Accroître la détection du risque potentiel dans la définition des plans de contrôle, en tenant compte des enjeux propres à chaque segment de cotisants : Créer des plans de contrôles thématiques nationaux, pour cibler les actions de contrôle sur un point réglementaire à risque Cibler des contrôles sur les enjeux financiers ou les risques majeurs au sein des entreprises en vue de réduire la durée des contrôles tout en sécurisant l application de la réglementation pour l Urssaf, l entreprise et les salariés Poursuivre l évaluation des effets de la mise en place des contrôles sur pièces et envisager le cas échéant une évolution de leur champ Introduire au sein des services contrôle des compétences nouvelles (informatique, statistiques, comptabilité, ) pour constituer des équipes pluri-disciplinaires à même de mener les investigations les plus complexes et de contribuer à ce ciblage nouveau des contrôles. Un objectif (à titre illustratif à confirmer) : contrôler 50% des cotisations liquidées par périodes de trois ans

20 20 Séminaire du Conseil d Administration 21 juillet 2009 Une stratégie métier pour Une lutte permanente contre le travail dissimulé et les fraudes Viser un renforcement sensible de nos actions dans le domaine de la lutte contre les fraudes : Améliorer encore le niveau de performance du réseau dans la lutte contre le travail dissimulé Définir une stratégie de branche dans le domaine de la lutte contre les fraudes aux prestations Mettre en place un pilotage national des activités les plus spécialisées : Internet, veille sur les montages complexes, fraudes internationales, relations avec les tiers Positionner le réseau dans une optique résolument partenariale, en lien avec les organismes prestataires, les services de l Etat Formaliser une politique de lutte contre les fraudes à l international Développer, en accord avec les préconisations de la CNIL, les rapprochements statistiques pour faciliter la détection des risques majeurs (exemple : écarts DADS-DUE) Déployer une stratégie pluriannuelle de communication grand public sur les risques liés à la fraude et au travail dissimulé

21 21 Séminaire du Conseil d Administration 21 juillet 2009 Une stratégie métier pour Une lutte permanente contre le travail dissimulé et les fraudes Un projet majeur pour la collectivité : mesurer la prévalence des situations de fraude dans l économie Poursuivre la réalisation des actions de contrôles aléatoires pour mesurer la part de salariés non déclarés au sein des grands secteurs d activités sur le territoire national Identifier les conditions d une mesure de l effet dissuasif des actions de contrôle sur les taux de déclarations Mesurer l évolution dans le temps des situations de fraude Un objectif (à titre illustratif à confirmer): renforcer la connaissance de la fraude pour augmenter les montants redressés (+ 50% en 2013 par rapport à 2009)

22 22 Séminaire du Conseil d Administration 21 juillet 2009 Une stratégie métier pour Consolider la vocation de la Branche comme opérateur de référence du financement social par un renforcement de l offre de services aux institutions partenaires La branche entend confirmer son rôle d opérateur de référence du financement social, afin de valoriser l ensemble de ses métiers et expertises. Elle est aujourd hui amenée à procéder à la même évolution que celle réalisée à partir de 2002 vis-à-vis des cotisants L extension et la rationalisation de ces actions au cours de la prochaine période conventionnelle nécessite une mobilisation collective au sein de l ACOSS et du réseau au travers de plusieurs axes de travail : Optimisation des relations avec les institutions partenaires actuelles Développement de l offre de service sur nos différents métiers Identification des possibilités d extension des actions du champ partenarial de la branche Identification et mise en place d une organisation et d outils de gestion adaptés à l ACOSS et dans le réseau

23 23 Séminaire du Conseil d Administration 21 juillet 2009 Une stratégie métier pour Consolider la vocation de la Branche comme opérateur de référence du financement social par un renforcement de l offre de services aux institutions partenaires Valoriser l action de la branche et mesurer la satisfaction sur le service rendu => se fixer des objectifs de satisfaction? Formaliser systématiquement les relations conventionnelles Développer une stratégie structurée d offre de service et identifier les prestations complémentaires pouvant compléter les services rendus aux partenaires actuels Homogénéiser les modalités de suivi de la réalisation des prestations Poursuivre la démarche de certification de service de la répartition pour disposer d une garantie externe sur la qualité des processus de la branche Consolider la procédure de certification des comptes de la branche par la Cour des Comptes Mieux connaître le coût des services rendus et ajuster les règles de facturation

24 24 Séminaire du Conseil d Administration 21 juillet 2009 Une stratégie métier pour Consolider la vocation de la Branche comme opérateur de référence du financement social par un renforcement de l offre de services aux institutions partenaires Un projet à finaliser par la Branche : l Interlocuteur Social Unique des Travailleurs Indépendants La branche et le RSI ont engagé une démarche commune visant à finaliser la stabilisation et l adaptation de la gestion de l ISU. Poursuivre la recherche de clarification sur les coûts et charges pérennes pour la branche du recouvrement liés à la mise en place de l ISU Partage des processus : Sur la base d une réflexion initiée par l IGAS à partir de la fin de l année 2009 et commune avec le RSI, des ajustements pourront être envisagés sur le partage des processus en vue de faciliter leur maîtrise par l ensemble des acteurs et par les cotisants concernés. Le SDSI doit être l occasion de construire un véritable outil de gestion commun aux réseaux Urssaf et RSI, appuyé sur une base de données des cotisants unique et partagée entre les deux régimes qui limite les problèmes liés aux flux et à la synchronisation des deux SI. Cet outil unique serait une matérialisation de la coopération entre les deux réseaux. Un objectif : restaurer les performances du recouvrement vis-à-vis des travailleurs indépendants

25 25 Séminaire du Conseil d Administration 21 juillet 2009 Une stratégie métier pour Consolider la vocation de la Branche comme opérateur de référence du financement social par un renforcement de l offre de services aux institutions partenaires Un projet d extension des missions de la Branche : le recouvrement des contributions d Assurance-chômage La loi confie à l Acoss et aux Urssaf la responsabilité du recouvrement des contributions d Assurance-chômage (donc également l encaissement et la centralisation des recettes) au plus tard au 1 er janvier 2012 pour le compte de l Unédic, et en cohérence avec les activités confiées à Pôle Emploi. Le projet a été lancé dès 2009 avec ces deux institutions, dans l optique d un démarrage effectif du transfert dès La branche sera dans ce cadre chargée d assurer l encaissement et le recouvrement de l essentiel des ressources du régime d Assurancechômage et de l Association pour la garantie des salaires. Une phase pilote sera engagée dès 2010 pour anticiper au mieux le fonctionnement cible et identifier les besoins d accompagnement des entreprises redevables. Un objectif : faire du recouvrement de l Assurance-chômage une vitrine du savoir-faire de la branche

26 26 Séminaire du Conseil d Administration 21 juillet 2009 Une stratégie métier pour Adapter notre gestion de trésorerie aux enjeux du financement de la sécurité sociale Un objectif : Sécuriser les fonds nécessaires pour assurer la liquidité du régime général L Acoss ne dispose aujourd hui que d un maximum de 36 Md (25 Md à la CDC + 6 Md à un prix plus élevé + 5 Md de billets de trésorerie) Accroître le rôle d instance experte sur l ensemble des sujets financiers et bancaires du régime général Cet objectif se décline au travers de deux projets externes : Ajuster la capacité de l Acoss à mobiliser des financements complémentaires sur les marchés financiers Définir un périmètre institutionnel élargi de centralisation de trésorerie auprès de l ACOSS: Identifier les Institutions éligibles au dépôt de trésorerie obligatoire auprès de l ACOSS ainsi que les conditions de rémunération qui seraient assorties à cette centralisation Expertiser la possibilité de définir une obligation de centralisation de la trésorerie pour les organismes ou fonds proches de la Sécurité Sociale

27 27 Séminaire du Conseil d Administration 21 juillet 2009 Une stratégie métier pour Adapter notre gestion de trésorerie aux enjeux du financement de la sécurité sociale Cet objectif de sécurisation de la gestion de trésorerie implique également une évolution forte des relations de l ACOSS avec les organismes du Régime Général : Consolider le pilotage de la trésorerie des Urssaf Rendre effectif dès 2010 le renforcement de la fonction trésorerie en Urssaf TGE Adapter la branche au projet d harmonisation européenne des moyens de paiement (SEPA) Développer le Système de pilotage de la trésorerie des Urssaf => Création d un portail de trésorerie unifié Développer le contrôle de la trésorerie des Urssaf Piloter la trésorerie des caisses prestataires du Régime Général Accompagner les Caisses nationales et locales dans la fiabilisation de leur gestion de trésorerie (appui aux marchés bancaires, appui à l intégration du projet SEPA) Créer une instance de gestion de trésorerie commune à la Sécurité Sociale 1. écur

28 28 Séminaire du Conseil d Administration 21 juillet 2009 Des orientations métiers pour Adapter notre gestion de trésorerie aux enjeux du financement de la sécurité sociale Un projet innovant pour l ACOSS : développer une gestion des risques de trésorerie Identifier, évaluer, gérer les risques qui pèsent sur la gestion financière Risque de marché : l Acoss est exposée au risque d augmentation du taux de référence Risque de contrepartie : ce risque est celui de la défaillance d un tiers qui ne serait pas en mesure d honorer ses engagements financiers vis-à-vis du régime général Risque d écart prévisions/réalisations : la gestion du compte de l Acoss à la CDC impose une prévisibilité des flux qui viendront l impacter les jours suivants. Risque de règlement : ce risque survient en cas de non-versement par une contrepartie des sommes dues à la suite d une erreur matérielle ou d un défaut des circuits de paiement Risques opérationnels et informatiques Au niveau national créer une instance de pilotage du contrôle des risques financiers renouveler la certification ISO 9001 sur un périmètre éventuellement étendu Au niveau local : structurer une démarche de contrôle des risques financiers au sein des Urssaf présentant les encaissements les plus importants (TGE en particulier) Avec les caisses nationales prestataires : Poursuivre, après la CNAV et la CNAM, la mise en œuvre des contrôles de cohérence initiés lors de la COG précédente sur les encaissements au siège de l ACOSS notamment sur les prélèvements opérés sur les revenus de remplacement Un objectif : renforcer la maîtrise de nos opérations financières

29 29 Séminaire du Conseil d Administration 21 juillet 2009 Des orientations métiers pour Assurer notre responsabilité de principal fournisseur de données sur la masse salariale et l emploi La responsabilité de la branche, déjà fortement engagée par la convention avec l Insee, sera encore accrue vis-à-vis de la statistique publique à l occasion de la disparition de l Unédic / Pôle Emploi comme fournisseur autonome d informations statistiques sur la masse salariale et l emploi. La branche se devra de garantir un engagement durable dans ce domaine du suivi de l emploi et des salaires. L opportunité de l octroi de labels extérieurs (Statistique publique via l Insee pour certains aspects ; ISO) fera l objet d une investigation. Tirer parti des actions déjà réalisées pour poursuivre les travaux d analyse sur le suivi économique : Mettre en place des outils permettant d analyser les évolutions des assiettes plafonnées et CSG, en plus de celles de l assiette déplafonnée ainsi que celles des assiettes des revenus de remplacement Approfondir le suivi économique des autres types de cotisants : Particuliers employeurs, TI, secteur public, associations Les premiers travaux sur le géocodage des données permettront de développer les analyses, notamment pour les exonérations géographiques (cf. partie études et recherche) Assurer une synthèse de l ensemble des informations disponibles pour le diagnostic économique Définir un programme d études statistiques : Développer un modèle de «micro-simulation» afin d accroître les possibilités de chiffrage et d analyse dans des temps de réalisation réduits. Renforcer l expertise de l Acoss en matière d évaluation des politiques publiques. Poursuivre la politique de publications nationales et régionales

30 30 Séminaire du Conseil d Administration 21 juillet 2009 Une stratégie métier pour Un projet à confirmer pour la Branche : la mise en place de la Déclaration Sociale Nominative Les organismes de protection sociale sous l égide du GIP-MDS ont examiné les conditions de mise en œuvre d une déclaration sociale unifiée, la DSN, dans l optique de remplacer l essentiel des déclarations existantes. Le projet est à ce jour soumis à l examen des Pouvoirs Publics, en vue d une prise de décision qui pourrait intervenir au 2 nd semestre Dans l hypothèse où le lancement de la DSN serait confirmé, elle constituera un projet majeur pour la COG , qui devra prévoir l intégration du projet dans la planification de ses évolutions informatiques L exploitation des données de la DSN permettrait notamment à la branche de contribuer à l atteinte de ses objectifs de sécurisation juridique des cotisants et de lutte contre les fraudes et le travail dissimulé. La DSN serait également un appui pour l extension des missions de recouvrement et contrôle pour le compte d autres OPS. Un objectif : préparer le réseau au lancement du projet, si celui-ci est confirmé

31 Séminaire du Conseil d Administration 21 juillet 2009 COG Consolider notre organisation et nos outils pour répondre aux enjeux des métiers

32 32 Séminaire du Conseil d Administration 21 juillet 2009 Consolider nos organisations, nos méthodes et nos outils pour Le bilan de la COG a mis en évidence l apparition de points de fragilité pour le réseau, voire de difficultés réelles, qui sont apparues de manière très vive lors de la crise de l ISU. Ces points de faiblesse pourraient, à défaut d une réponse adaptée, mettre en cause l atteinte de nos ambitions pour le métier de la branche et l extension de son périmètre d action. Cette situation suppose en conséquence que soit menée une politique globale de consolidation de nos actions, de nos méthodes, de nos organisations et de nos outils, à la fois dans le réseau et au sein de l Agence Centrale Cette politique globale de consolidation, appui à nos ambitions métier, sera également soutenue par la définition d une stratégie de communication interne d accompagnement fondée sur des supports renouvelés, afin que chaque salarié soit en mesure de connaître les orientations majeures de la branche et sa contribution propre à la réalisation de cette stratégie.

33 33 Séminaire du Conseil d Administration 21 juillet 2009 Des orientations stratégiques pour Sept axes d actions pour accompagner la mise en œuvre de nos ambitions métier Le plein aboutissement des ambitions portées par nos objectifs métier suppose un accompagnement reposant sur des politiques organisationnelles et techniques innovantes : 1. Faire évoluer l organisation du réseau des Urssaf pour répondre aux exigences portées par le métier 2. Rénover notre système d information et adapter la gouvernance de l informatique pour intégrer pleinement la technologie au service des cotisants et des collaborateurs du réseau 3. Réviser nos modes et outils de pilotage pour maîtriser les performances et les coûts du réseau 4. Mettre en œuvre un système partagé de maîtrise des processus de production en Urssaf 5. Développer le contrôle interne pour répondre aux besoins de sécurisation des activités 6. Promouvoir une politique RH ambitieuse au profit de l ensemble des collaborateurs du réseau 7. Rechercher une allocation optimale des moyens

34 34 Séminaire du Conseil d Administration 21 juillet 2009 Consolider nos organisations pour Faire évoluer l organisation du réseau pour répondre aux exigences métier La place de la région dans l organisation de la branche n est pas nouvelle elle figurait dans les deux COG précédentes. Le réseau n est cependant jamais parvenu à atteindre un niveau d équilibre offrant une cohérence et une efficacité optimales de la vie régionale. Ces points ont été mis en évidence dans la synthèse des positions des CA locaux sur le bilan de la COG Il est proposé en conséquence d explorer les voies d un schéma organisationnel original du réseau. Dans cette perspective, seront successivement abordés : Le niveau de service attendu de notre organisation Le schéma général d organisation qui pourrait constituer une cible d évolution Les conditions de réussite du projet

35 35 Séminaire du Conseil d Administration 21 juillet 2009 Consolider nos organisations pour Faire évoluer l organisation du réseau pour répondre aux exigences métier Le service attendu d une organisation rénovée Une organisation qui permette, par un élargissement des équipes et un renforcement du pilotage, de dégager les marges nécessaires pour assurer : l extension du champ de nos missions, le renforcement de l efficacité et de la qualité, dans un contexte de complexité croissante. Dans le cadre d une Urssaf généraliste, qui redonne des perspectives d évolutions aux agents, une organisation qui favorise l homogénéité des pratiques et l égalité de traitement des cotisants en offrant une réponse experte en tout point du territoire

36 36 Séminaire du Conseil d Administration 21 juillet 2009 Consolider nos organisations pour Faire évoluer l organisation du réseau pour répondre aux exigences métier Le service attendu d une organisation rénovée Une organisation qui soit cohérente avec les premières orientations du métier, qui soulignent la nécessité : de renforcer le pilotage régional du contrôle, de créer des synergies interdisciplinaires dans une perspective d amélioration de la gestion du risque de développer l offre en matière de sécurisation juridique Une organisation qui garantisse, par un fort ancrage local : une bonne appréhension du contexte économique et social, une relation de proximité avec les cotisants et les partenaires une forte réactivité dans la prise de décision

37 37 Séminaire du Conseil d Administration 21 juillet 2009 Consolider nos organisations pour Faire évoluer l organisation du réseau pour répondre aux exigences métier Le service attendu d une organisation rénovée Une organisation lisible tant pour nos partenaires extérieurs que pour les personnels Une organisation crédible en interne, constitutive d un cadre d activité stable et durable Une organisation qui permette de mobiliser, à un niveau de taille critique adapté, les compétences nécessaires sans déplacer les personnels Une organisation souple, adaptable et offrant une capacité de résistance suffisante en cas de crise Une organisation qui permette, par un renforcement de la fonction gestion des ressources humaines, de soutenir une ambition accrue en matière de gestion des personnels et une démarche d harmonisation des politiques conduites dans ce domaine

38 38 Séminaire du Conseil d Administration 21 juillet 2009 Consolider nos organisations pour Faire évoluer l organisation du réseau pour répondre aux exigences métier Les principes structurants de l organisation Constituer un ensemble articulé autour de deux niveaux d action indissociables Le niveau du département Le niveau de la région (distinct du département chef-lieu de région) Le département est le niveau d intervention qui garantit la proximité et la réactivité de l action. Il doit demeurer le lieu d exercice des activités pour lesquelles la proximité constitue un facteur de performance. Il doit constituer un lieu de décision pour permettre d ancrer le recouvrement dans la réalité économique et sociale des territoires La région constitue le niveau du pilotage général qu il convient de renforcer et le niveau de gestion des fonctions pour lesquelles la proximité ne constitue pas un facteur d efficacité La centralisation de certaines fonctions au niveau de la région ne signifie pas leur concentration sur le site implanté dans la ville chef lieu de région

39 39 Séminaire du Conseil d Administration 21 juillet 2009 Consolider nos organisations pour Faire évoluer l organisation du réseau pour répondre aux exigences métier Le département : la performance par la proximité Le cotisant doit être placé au cœur de notre organisation, qui doit lui garantir : le droit à une réponse technique fiable Le droit à des conditions d accueil de qualité Le droit à une décision rapide et éclairée A cet effet, il est notamment envisagé de maintenir au niveau du département, sans que cette liste ne soit exhaustive ni définitive : La fonction d accueil du public La relation avec les partenaires du département (Commission des Chefs de Service Financiers ) Une fonction de production (gestion des comptes, recouvrement..) La prévention des difficultés des entreprises Une fonction de vérification comptable qui pourra être mutualisée Les équipes en charge du contrôle et de la lutte contre la fraude Le management des équipes locales Des travaux complémentaires restent à mener pour préciser ces champs d intervention

40 40 Séminaire du Conseil d Administration 21 juillet 2009 Consolider nos organisations pour Faire évoluer l organisation du réseau pour répondre aux exigences métier Le département, échelon décisionnel Pour préserver un lien étroit entre avec les cotisants et les partenaires du département, l organisation proposée prévoit, outre un conseil d administration situé au niveau régional, le maintien de la présence des partenaires sociaux dans chaque département. Sans préjuger de leurs attributions, qu il convient de mieux définir, il apparaît notamment souhaitable de maintenir une commission de recours amiable au niveau des départements Pour assurer la réactivité nécessaire à la qualité du recouvrement, il importe de maintenir une fonction de direction forte au niveau du département. Cette fonction de direction serait en charge des missions liées au territoire dans lequel elle s exerce. Elle serait par ailleurs pleinement intégrée au fonctionnement de l équipe de direction régionale et pourrait notamment à ce titre assurer des fonctions de pilotage transverses (la centralisation du pilotage ne signifiant pas la concentration sur le seul site du chef lieu de région)

41 41 Séminaire du Conseil d Administration 21 juillet 2009 Consolider nos organisations pour Faire évoluer l organisation du réseau pour répondre aux exigences métier La région, pilote de l ensemble Il est proposé de faire remonter au niveau régional (ce qui ne se confond pas avec le site chef lieu de région) l exercice des fonctions de pilotage Dans ce schéma, un Conseil d Administration serait institué au niveau de la région, auquel serait attaché l ensemble des prérogatives dévolues aux conseils d administration par les textes Un directeur de plein exercice serait en charge du management général de l ensemble et assurerait le rôle d employeur unique des personnels répartis sur les différents sites départementaux Un agent comptable assurerait la responsabilité de la tenue d une comptabilité unique pour la région

42 42 Séminaire du Conseil d Administration 21 juillet 2009 Consolider nos organisations pour Faire évoluer l organisation du réseau pour répondre aux exigences métier La région, pilote de l ensemble Dans le schéma proposé, la région pourrait devenir le lieu d intervention dans les domaines suivants (sous réserve des études complémentaires qui doivent être menées) : Définition de la stratégie de l organisme, négociation du contrat pluriannuel de gestion Gestion des partenariats régionaux et notamment relation régionale avec RSI et pôle emploi/unédic Gestion des ressources humaines et des relations sociales Gestion de la communication Gestion des moyens (budget, achats, patrimoine) Pilotage de la performance : statistiques régionales, contrôle de gestion, contrôle interne Direction du contrôle et de la LCTI Gestion de trésorerie Assistance juridique aux départements dans le cadre d un développement de l offre de sécurisation juridique aux cotisants

43 43 Séminaire du Conseil d Administration 21 juillet 2009 Consolider nos organisations pour Faire évoluer l organisation du réseau pour répondre aux exigences métier La région, lieu de mutualisation Le niveau régional demeurerait le niveau de traitement d activités, supports notamment, pour lesquelles la logique de concentration est plus efficiente que la recherche de proximité (paye, DUE, documentation des lots V2, achats...) Le niveau régional ne se confondant pas avec le département chef-lieu de région, la répartition actuelle des activités mutualisées entre les départements ne serait pas remise en cause, et des fonctions mutualisées nouvelles pourraient être confiées indifféremment à tous les sites départementaux. Par ailleurs, et à côté de ces mutualisations sous forme de «centres mutualisés» uniques, l organisation nouvelle du réseau s appuierait sur la création d équipes virtuelles réparties entre plusieurs départements, chargées conjointement d une même activité. Cette approche organisationnelle originale permettrait : De faciliter la cohérence de la prise en charge des activités entre les sites, en s appuyant sur l ensemble des compétences existantes quelle que soit leur localisation De donner des perspectives d évolution à tous les agents, en les intégrant à l ensemble régional

44 44 Séminaire du Conseil d Administration 21 juillet 2009 Consolider nos organisations pour Faire évoluer l organisation du réseau pour répondre aux exigences métier Nos atouts pour réussir Le projet de rénovation de l organisation de la branche tel que précédemment décrit est ambitieux Néanmoins, la branche dispose d une expérience réussie avec la mise en œuvre de la départementalisation qui a concerné un quart des organismes du réseau : Le niveau de concertation et d association des différents acteurs locaux (CA, IRP) a été fort et constructif Ces opérations sont techniquement maîtrisées : les fusions de bases informatiques se sont déroulées sans incident, les conditions de restauration du fonctionnement opérationnel sont jugées satisfaisantes par les organismes Les redéploiements de personnels ont été limités et gérés de manière satisfaisante (pas de mobilité géographique imposée, mise en place de cellules d orientation pour aider les salariés à bâtir un projet professionnel, accompagnements formation) En outre, l issue des négociations en cours à l UCANSS doit offrir des garanties aux collaborateurs de l institution en cas d évolution des réseaux (notamment pas de licenciement, par de mobilité géographique imposée)

45 45 Séminaire du Conseil d Administration 21 juillet 2009 Consolider nos organisations pour Faire évoluer l organisation du réseau pour répondre aux exigences métier Des conditions de réussite qui doivent être satisfaites La méthodologie retenue pour la départementalisation n est pas transposable en l état La question de la place des partenaires sociaux dans l organisation cible est un point central qui nécessite d être travaillé de manière spécifique (modalités de désignation des administrateurs départementaux, articulation avec le conseil d administration régional, champs de compétence) Si le niveau régional apparaît dans la plupart des cas comme le niveau de regroupement le plus satisfaisant, à la fois parce qu il est lisible et permet d atteindre un niveau de taille suffisant, il ne doit pas conduire à la constitution d organismes de trop grande taille, dont le pilotage serait complexe. Certaines régions pourraient être scindées. Il convient donc de définir une novelle carte du réseau

46 46 Séminaire du Conseil d Administration 21 juillet 2009 Consolider nos organisations pour Faire évoluer l organisation du réseau pour répondre aux exigences métier Des conditions de réussite qui doivent être satisfaites Il semble important d afficher dans la COG une cible à atteindre, qui soit connue et crédible. En revanche, il convient de s interroger sur les délais de mise en œuvre d une réforme de cette ampleur et notamment de prendre position sur la possibilité de mener le projet sur un délai supérieur à une seule COG. La nécessité d un dispositif expérimental devra également être examinée en coordination avec l ensemble des acteurs décisionnaires impliqués.

47 47 Séminaire du Conseil d Administration 21 juillet 2009 Consolider nos outils pour Rénover notre système d information et adapter la gouvernance de l informatique Notre SI a une couverture large La branche a mené une réflexion sur les différents domaines fonctionnels : Le SI de «Front-office» Dématérialisation, e-services, CRM, relation téléphonique, Le SI de «middle-office» Workflow, Archivage, Poste de travail Le SI de «back-office» L immatriculation et la gestion des comptes cotisants Le recouvrement et les échanges OPS et partenaires Les «offres de service - dispositifs de simplification des formalités déclaratives» : CESU, PAJE, CTC, TTS Le contrôle Les fonctions comptabilité auxiliaire et répartition La gestion de trésorerie Les SI de gestion Comptabilité, budget, comptabilité analytique, GRH, Le SI de pilotage SID, tableaux de bord Rappel de l état des lieux du SI de la C E P A J E C T C TELEDEP Urssaf.fr Gestion des cotisations S N V 2 SICOMOR- Relations Cotisants ARAMIS CONTACT GRH RE SE DA PLEIADE Relations Partenaires EDI-CFE, DADS, Référentiels documentaires Bureautique collective PCSNV2, WATT, Trésorerie Contrôle GALAXIE

48 48 Séminaire du Conseil d Administration 21 juillet 2009 Consolider nos outils pour Rénover notre système d information et adapter la gouvernance de l informatique Etat des lieux de l organisation informatique de la branche INFORMATIQUE DE LA BRANCHE DU RECOUVREMENT Direction des Systèmes d Information du recouvrement (DISIR) Centres informatiques inter-régionaux Centres de Validation Département des Etudes, du conseil et de la Formation (DECF) Département des Equipements et Systèmes Informatiques (DESI) Département Contractualisation et suivi des Ressources Informatiques (DCSRI) Département des Méthodes et grands projets (DMGP Centre national informatique de Valbonne (CNIR-Sud) Centre national informatique de Paris (CNIR-Paris) CERTI de Caen CERTI de Lille CERTI de Lyon CERTI de Marseille CERTI de Nancy CERTI de Nantes CERTI de Toulouse DSIP de l UR 75- RP CNV de Bordeaux CNV de Clermont-Ferrand CNV de Paris Informaticiens en UR Informaticiens en UR Informaticiens en UR Informaticiens en UR

49 49 Séminaire du Conseil d Administration 21 juillet 2009 Consolider nos outils pour Rénover notre système d information et adapter la gouvernance de l informatique Un enjeu fort sur notre SI de recouvrement L application SNV2 a atteint la phase descendante de son cycle de vie Le SNV2 a du s adapter aux nombreuses évolutions. Sa conception modulaire lui a permis de faire preuve d une longévité exceptionnelle, facilitée par la stabilité et la compétence des équipes. Le SNV2 constitue le noyau central du Système National de Production (SNP) utilisé par les URSSAF (gestion des comptes, contrôle, contentieux, production comptable et statistique). Il assure la cohérence de l ensemble et optimise les traitements des URSSAF. Autour de ce noyau central, des composants périphériques ont des fonctions spécialisées concernant la gestion dématérialisée des documents (WATT et GED), la dématérialisation des échanges avec les cotisants (TELEDEP, DCL), Néanmoins, le système est devenu de plus en plus complexe, compte tenu de l importance des évolutions réglementaires qu il a du intégrer. Il manque par ailleurs «d agilité» et de «modularité» notamment dans sa capacité à gérer les échanges avec les systèmes d information de nos partenaires. Il est nécessaire, 25 ans après sa naissance et près de 10 ans après son portage sur UNIX et ORACLE, de mener un travail de modernisation et d évolution fonctionnelle.

50 50 Séminaire du Conseil d Administration 21 juillet 2009 Consolider nos outils pour Rénover notre système d information et adapter la gouvernance de l informatique Un écart avec notre environnement immédiat qui se creuse La répartition et la gestion de nos ressources informatiques ne sont pas optimales Un déficit de ressources affectées au développement Seulement 25% des ressources informatique de la branche sont consacrés au développement (norme : > 1/3) Seulement 20% (des 25%) sont consacrés au SNV2 (norme : > 1/3) Des compétences rares, compte tenu de la complexité du système, et pour partie en fin de carrière Une gouvernance des équipes et des projets largement décentralisée et répartie entre tous les centres, avec des coûts de pilotage et de coordination importants La branche n est pas en avance sur les mouvements de réorganisation des activités de production qui permettent des gains de qualité et de productivité significatif Cette tendance concerne l ensemble du monde la Protection Sociale L UNEDIC, le RSI, les Groupes adhérents de l AGIRC-ARRCO ont mené cette transformation Le SDSI de la CNAV prévoyait un regroupement de l exploitation de chacun des processusmétiers et le regroupement des développements de chaque domaine La réforme réalisée début 2006 par la CNAM a spécialisé les centres de production et éditique et placé les développement sous l autorité de la Caisse Nationale L organisation actuelle de la branche se traduit par : Des niveaux de qualité qui ne sont pas garantis, avec des écarts entre les centres et donc sur le service rendu aux URSSAF Des économies d échelle qui ne peuvent pas être atteintes

51 51 Séminaire du Conseil d Administration 21 juillet 2009 Principes généraux Consolider nos outils pour Rénover notre système d information et adapter la gouvernance de l informatique La réforme du SI dans l ensemble de ses dimensions doit constituer un point important de la prochaine période En plus de la réflexion classique sur l évolution du SI et des technologies, il est nécessaire de mener une réflexion sur : La rénovation de notre cœur du système (SNV2 et applications liées) Fragilités et manque d agilité du SNV2 dans un contexte de développement dans des délais contraints et de fortes attentes des partenaires L organisation de l informatique branche et des modes de pilotage et de gouvernance Répartition des ressources à adapter aux besoins Pilotage et coordination à renforcer Le SDSI s appuie ainsi sur 3 axes de réflexion 1) Evolution du SI et des technologies 2) Rénovation du cœur de système Principes du futur Schéma Directeur 3) Evolution de l organisation et des modes de gouvernance

52 52 Séminaire du Conseil d Administration 21 juillet 2009 Consolider nos outils pour Rénover notre système d information et adapter la gouvernance de l informatique Des orientations fortes pour le SDSI Face aux enjeux, une rénovation importante du SNV2 doit être engagée Les principaux axes de la réflexion envisagées sont les suivants : Etendre les fonctionnalités offertes aux utilisateurs besoin d ergonomie et d intégration du système nécessité d intégrer plus de fonctionnalités dans le système «cœur de métier» pour limiter la dispersion des outils périphériques (outils du contrôle, GED / workflow, suivi de production, ) nouvelles fonctionnalités à offrir aux collaborateurs du réseau Répondre aux exigences de l évolution du contexte et des métiers impact de la dématérialisation croissante des relations avec les cotisants liens à renforcer entre les applications de front-office et de back-office besoin de sécurisation de la répartition entre attributaires nécessité de mieux assurer le contrôle interne Accroître «l agilité du système» faciliter l intégration de nouveaux types de déclarations et de cotisations faciliter les évolutions règlementaires constitution d un référentiel cotisant national unique envisager une base nationale unique pour certaines catégories de cotisants, pour accompagner l évolution des activités de la branche et de ses organisations créer un système d information segmenté par catégories de cotisants prévoir une réécriture progressive de la base de données et des modules composant le système Cette refonte nécessitera des moyens temporaires

53 53 Séminaire du Conseil d Administration 21 juillet 2009 Consolider nos outils pour Rénover notre système d information et adapter la gouvernance de l informatique Des orientations fortes pour le SDSI La gouvernance des études et du développement doit être revue Le SI de la branche est national depuis la fin des années 90 Actuellement Les développements sont confiés contractuellement aux différents centres L organisation ne favorise pas l adaptation des efforts de développement en fonction des enjeux de chaque application Dans le cadre du prochain SDSI, l ensemble des études doit relever d un pilotage national fort Il est proposé d étudier différents scénarios, y compris rattachement des études à la Caisse Nationale, avec les principes suivants : Maintien des équipes Mise en place de parcours professionnels inter-sites Parallèlement, il est proposé d étudier les scénarios permettant de rééquilibrer nos ressources informatiques pour renforcer le développement Redéploiement vers le développement d autres ressources informatiques Intégration d une partie des ressources consacrées à l Assistance Technique (AT) après une réflexion sur le meilleur équilibre possible (sachant que les besoins d assistance technique resteront important pendant la phase de rénovation du V2)

54 54 Séminaire du Conseil d Administration 21 juillet 2009 Consolider nos outils pour Rénover notre système d information et adapter la gouvernance de l informatique Des orientations fortes pour le SDSI Une réforme importante de nos dispositifs de production La réforme passe par une rationalisation de la production et de l éditique, avec les principes suivants : La recherche des gains de qualité maximum Sans remise en cause des activités de proximité indispensables au bon fonctionnement des URSSAF Le renforcement de l égalité de traitement des URSSAF par l harmonisation du service offert/rendu La recherche des gains de productivité les plus importants pour redéployer des ressources vers les besoins de développement Une réflexion nécessaire sur la gouvernance et le contrôle du service rendu aux URSSAF dans ce contexte

55 55 Séminaire du Conseil d Administration 21 juillet 2009 Consolider nos outils pour Rénover notre système d information et adapter la gouvernance de l informatique Des orientations fortes pour le SDSI L évolution du contexte et des besoins nécessite de redéfinir l organisation de l assistance aux URSSAF Actuellement, l assistance est répartie entre 4 niveaux Le niveau national (essentiellement le CNIR-Sud et les CERTI sur leur domaine de spécialisation) Le niveau inter-régional (les CERTI dans le cadre de leur fonction de support aux URSSAF adhérentes) Le niveau régional dans le cadre des mutualisations entre URSSAF Le niveau local La prédominance des ressources locales amène à s interroger Sur la qualité des réponses apportées dans un contexte d éclatement de la fonction, et donc sur la possible inégalité de traitement des Urssaf Sur la possibilité de réalisation d économies d échelle et d amélioration de qualité par une affectation des moyens différente Sur l offre de perspectives de carrière adaptées aux personnels concernés Il est proposé de mener une réflexion sur l organisation de l assistance et sur l évolution des effectifs informatiques en URSSAF, en s appuyant sur les options présentes dans l accord cadre national sur l évolution des réseaux

56 56 Séminaire du Conseil d Administration 21 juillet 2009 Consolider nos outils pour Rénover notre système d information et adapter la gouvernance de l informatique Des orientations fortes pour le SDSI Un principe général de maintien des sites informatiques La rationalisation de l organisation informatique est compatible avec le maintien des sites informatique dès lors qu une spécialisation des sites est engagée Des scénarios de spécialisation (type CNRA) à étudier en fonction des points forts actuels des sites La GRH et la GPEC sont considérées comme des éléments essentiels des travaux, dans le cadre global des orientations RH nationales Identification précise des compétences actuelles et des parcours de carrières possibles Identification des parcours possibles URSSAF-CERTI

57 57 Séminaire du Conseil d Administration 21 juillet 2009 Consolider nos outils pour Rénover notre système d information et adapter la gouvernance de l informatique Un projet phare par la Branche : rénover intégralement le poste de travail des gestionnaires de comptes Le poste de travail des gestionnaires de compte comprend aujourd hui un nombre d applications croissant : SNV2, workflow (WATT) et GED, messagerie (Lotus Notes), Bureautique, Bases documentaires, outils de gestion de la relation avec les cotisants (CONTACT), La lisibilité d ensemble du poste de travail devient de plus en plus complexe à assurer. La branche prévoit de déployer un portail unique d accès à l ensemble des outils du gestionnaire, dans le cadre d une ergonomie homogène au niveau national. Il doit en résulter un traitement fiabilisé des dossiers avec un confort de travail nettement accru par rapport à la situation actuelle. Ce poste de travail rénové serait enrichi de fonctionnalités pour accompagner les collaborateurs dans la prise en charge de leurs missions prioritaires. Un objectif : Déployer une version 1 du portail du gestionnaire fin 2010 et une version enrichie au plus tard à la fin de la COG, en lien avec la refonte du système d information cœur de métier

58 58 Séminaire du Conseil d Administration 21 juillet 2009 Consolider nos méthodes et nos outils pour Réviser nos modes et outils de pilotage pour maîtriser les performances et les coûts du réseau Faire du système d information décisionnel et statistiques une plateforme de services globale à l attention des utilisateurs, Mettre en place un système de tableaux de bord national unifié pour le suivi de la COG, des CPG, de l intéressement, des processus, décliné au niveau national et dans les organismes Renforcer et partager la connaissance des coûts et de l activité, en poursuivant le déploiement de la comptabilité analytique et la formalisation d un dispositif de mesure pérenne de la charge de travail

59 59 Séminaire du Conseil d Administration 21 juillet 2009 Consolider nos méthodes et nos outils pour Mettre en place un système partagé de maîtrise des processus de production Doter les Urssaf et l ACOSS d outils de suivi partagés des flux et de la production: Offrir une visibilité permanente pour les managers et les responsables locaux sur l activité des organismes et faciliter les transferts d activités entre sites Permettre une consolidation simplifiée au niveau national des flux et stocks d instances du réseau Mettre en place un réseau d alerte en cas d anomalie ou de blocage de l activité : Soit sur un territoire (par exemple suite à des difficultés techniques liées à un site) Soit sur des activités spécifiques (anomalies techniques) En vue de l identification de solutions de secours garantissant la continuité du service public

60 60 Séminaire du Conseil d Administration 21 juillet 2009 Consolider nos méthodes et nos outils pour Développer le contrôle interne Réaliser un véritable état des lieux de l existant et des besoins des organismes Poursuivre le recensement des outils de contrôle interne (maîtrise des activités) Favoriser la cohérence du dispositif d ensemble (RFP, SPR, socles communs, ) Poursuivre une réflexion sur la mise en œuvre d une démarche de management qualité intégrant les exigences de maîtrise des risques Réaliser la cartographie des risques de la branche et en assurer une maintenance régulière Rénover la gouvernance et la supervision du contrôle interne Mettre en œuvre une planification annuelle pour : assurer la maintenance des standards et outils élargir les champs et risques couverts élaborer des méthodes homogènes et modélisées et des outils automatisés et communs permettant de communiquer avec les tiers Mettre en place des outils de mesure, d évaluation et de contrôle Indicateurs de mesure et de pilotage de la stratégie, de la performance et des objectifs, des leviers d actions Définir et mettre en place les différents types de contrôle indispensables Mettre en œuvre un dispositif d évaluation : outil national de suivi et de restitution

61 61 Séminaire du Conseil d Administration 21 juillet 2009 Consolider nos politiques pour Promouvoir une politique RH ambitieuse au profit de l ensemble des collaborateurs du réseau Notre politique RH se déclinera au travers d axes diversifiés visant à répondre à l ensemble des besoins des collaborateurs et des organismes : Accompagner les évolutions des métiers par une politique adaptée de formation et de perfectionnements Identifier des parcours professionnels ascendants pour les collaborateurs du réseau s appuyant sur les évolutions des métiers Accompagner les évolutions des structures du réseau en s appuyant sur les dispositions conventionnelles existantes et futures et en garantissant une transparence des décisions Identifier une politique spécifique d accompagnement pour le management supérieur dans le cadre des évolutions de structures Poursuivre résolument les politiques axées sur le développement de la responsabilité sociale de l employeur : partenariat national pour l embauche de personnes handicapées, issues de la diversité et de seniors, avec désignation d un responsable national chargé de ces actions Développer nos expertises sur les problématiques de santé au travail et d ergonomie des postes de travail

62 62 Séminaire du Conseil d Administration 21 juillet 2009 Consolider nos politiques pour Promouvoir une politique RH ambitieuse au profit de l ensemble des collaborateurs du réseau Un projet phare par la Branche : publier un Schéma Directeur des Ressources Humaines pour la période La formalisation des orientations de branche dans le domaine des ressources humaines est à ce jour opérée au travers des «Orientations Ressources Humaines », publiées fin Ces orientations visaient à accompagner la fin de la COG et à constituer un cadre clair et protecteur à l attention des organismes et des collaborateurs, pour le début de la COG future, dans l attente de sa conclusion. Dès que la stratégie de la branche sera stabilisée, les services de l ACOSS en liaison avec les Directions d Urssaf, veilleront à formaliser les impacts RH de la COG dans un document unique similaire dans sa construction au SDSI. Une telle opération n a jamais été menée dans la branche Un objectif : finaliser le SDRH avant le 31 décembre 2010

63 63 Séminaire du Conseil d Administration 21 juillet 2009 Consolider nos méthodes et nos outils pour Rechercher une allocation optimale des moyens Sur la base d une analyse des évolutions d activités du réseau, des besoins et de la performance des organismes, et en conformité avec le cadrage budgétaire d ensemble de la COG.