de l entreprise Des activités plus larges Les prem i ers résultats de ce travail ont néanmoins fait ress ortir deux péri odes distinctes, REPÉRAGE

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1 DOSSIER 1 MÉTIER Supply Chain Manager : Une étude d un chercheur universitaire publiée par l Aslog sur la fonction de Supply Chain Manager fondée sur les offres d emplois des 7 dernières années, montre l émergence d un métier stratégique qui se structure au sein des entreprises mais qui a encore du mal à trouver sa place. maîtriser les rouages de l entreprise Q u est ce qu un Supply Chain Manager exactement et quelle place lui don n ent aujourd hui les entrep rises françaises au sein de leur orga n i s a ti on? Telles sont les deux qu e s ti on s cen trales analysées par le dernier travail de recherche de La urent Livolsi(1), maître de conférences et chercheur à l Université Méditerranée (Aix-Marseille 2) et du CretLog (son centre de recherche) au travers d une étude des offres d emplois. J ai choisi les offres d emplois comme matériau de ma recherche qui néce ssitait une méthod ol ogie partic u l i è re se résumant en tro i s phases : les sou rces d info rmations, le choix de l inti tulé des of fres et la gri lle d analyse, e x p l i que le ch erch eu r. Pour ce faire, il a d abord éplu ché les pages emploi des grands journaux nati onaux et de la presse professionnelle, les sites Intern et spécialisés et ceux des cabinets de recrutement sur la période spécifique Nous avons opté pour cet te période parce qu elle nous permettait une comparaison avec une première étude que nous avions réalisée sur les of fres d em plois de directeu rs et responsables logi stiques en tre 1995 et 2005, REPÉRAGE À partir des offres d emploi, quel est le profil du poste de Supply Chain Manager? Des phases charnières dans l évolution de la fonction. Une définition américaine qui donne un repère tangible des champs d intervention de la fonction. 54 LOGISTIQUES MAG AZ INE JUIL L ET-AOÛT N 241 i n d i quelaurent Livolsi. Ma i s pour bien dissoc i er la fon c ti on logistique de celle de supply chain qui ne sont pas les mêmes méti ers, le cherch eur ne s est intéressé qu aux of fres d emba u ches pu res de Supply Chain Management. En net toyant en plus les redondances de propositions de postes, je n ai rel evé au final que 152 offres stri ctes de la fonction. Ce n est pas beaucoup. Ce qui prouve que le marché de l em ploi est tou jou rs émergent pour ce nouveau méti er en core méconnu et flou, précise La urent Livolsi. Des activités plus larges Les prem i ers résultats de ce travail ont néanmoins fait ress ortir deux péri odes distinctes, et On ob serve une ru pture en tre 2001 et 2005, une phase charnière où l on voit appa raître une fo rm alisation plus conséquen te des annonces de po s tes de Su pply Chain Ma n a gers dont le périmètre d activités se distingue de N 241 JUILLET- AOÛT 2009 LOGIS T IQUES MAG AZINE 55

2 D O SS I E R 1 celui des simples dire cteu rs ou re s- po n s a bles logi s ti q u e s, s o u l i gn e l u n ivers i t a i re. Même s ils re s ten t très proches du terrain logi s ti qu e, les Su pp ly Chain Ma n a gers se c a ract é ri s ent par des activités plu s s tra t é gi ques de pilotage des flu x, de pr é vi s i on des ven te s, de plan i f i c a ti on des approvi s i on n e- m ents en amont et de la réalisati on du plan indu s tri el et com m erc i a l. Dans ce con tex te, les rec ruteu rs ont de plus en plu s la vo l onté de décri re pr é c i s é m en t le po s te à po u rvoi r, traduisant le fait que la fon cti on de Su pp ly Chain Ma n a ger requ i ert des comp é ten ces spécifiques et néce s s a i re s pour po s tu l er. Les activités des Su pply Chain Ma n a gers doiven t ê tre plus tra n s versales que cell e s d un re s po n s a ble logi s tique en touchant la ge s tion des achats et la rel a tion cl i en t. N é a n m o i n s, on a le sen ti m ent que le champ d action d un dire cteur logi s tique ba s- cule souvent dans le péri m è tre du Su pply Chain Ma n a ger. Q u e d evi ent alors le dire cteur logi s ti q u e pu r? Se tra n sfo rme-t-il en Su pply Chain Ma n a ger en prenant des pr é ro ga tives élargies ou bi en so n rôle se réduit-il à la simple ge s ti o n des flux logi s ti q u e s?, s i n terroge L a u rent Livo l s i. Quelles définitions ex a c t e s? Le ch erch eur met ainsi le doi g t sur la fron ti è re en tre logi s ti qu e et su pp ly chain et évoque parm i les 4 con cepti ons américaines du La fonction de Supply Chain Manager se caractérise par des activités plus stratégiques de pilotage des flux, de prévision des ventes, de planification des approvisionnements en amont et de la réalisation du plan industriel et commercial. Le Supply Chain Manager gère en moyenne une équipe d une vingtaine de personnes. Il doit être capable de maîtriser et travailler dans un environnement ERP, outil qui lui demande de pouvoir comprendre la représentation de l organisation de l entreprise. Su pp ly Chain Ma n a gem en t (SCM) son ad h é s i on aux Un i o- n i s t s qui con s i d è rent la logi s- ti que comme un sous-en s em bl e de la su pp ly chain au même ti tre que les ach a t s, la ge s ti on indu s- tri elle ou le marketi n g.pour ses p a rti s a n s, le SCM doit être capabl e de gérer aussi bi en sur le plan op é ra ti on n el que stra t é gi qu e, l e p i l o t a ge des flux de l en trepri s e. Ce qui amène le ch erch eur à adopter la définiti on américaine du SCM donnée en 2005 par le Co u n- cil of Su pp ly Chain Ma n a gem en t Profe s s i onals (CSCMP) (voi r en c ad r é ). En Fra n ce, la définiti on du SCM re s te en core floue et le terme ga lva u d é. E lle en tre- ti ent en to ut cas to u j o u rs une certaine con f u s i on en tre logi s ti qu e et su pp ly chain si l on en croit la m i s s i on et les obj ecti fs assign é s au Su pp ly Chain Ma n a ger par les a n n on ces de rec rutem ent de s en trepri s e s. Sel on l étu de de Laurent Livo l s i, les obj ecti fs du po s te con cern ent en core dans 74 % de s c a s, l opti m i s a ti on de la ch a î n e l ogi s ti qu e, à savoir diminu er les coûts et améliorer la coord i n a- ti on des op é ra ti on s. Al ors que la c r é a ti on, l orch e s tra ti on et le pilot a ge de l en s em ble des flux de l en treprise ne repr é s en tent qu e 1 8 % des cas.su rto ut, les trava u x du ch erch eur révèlent une re s- tri cti on du péri m è tre d acti on de la fon cti on en Fra n ce par ra pport à la con cepti on améri c a i n e. D a n s l Hex a gon e, la fon cti on des ach a t s s é m a n c i pe notamment de la Su p- p ly Ch a i n. Le SCM doit incarn er la tra n s vers a l i t é. Si on lui en l è ve les ach a t s, cela a un impa ct su r l o rga n i s a tion de la su pply ch a i n, e s time le ch erch eu r. C est po u r- tant le cas en Fra n ce où le méti er des achats mon te en puissance et devi ent de plus en plus stra t é- gi qu e, con s é qu en ce de la mond i a l i s a ti on où l on pa s se d un m a rché de ven d eu rs à un march é d a ch eteu rs. Un poste tremplin Tant que les économies sur les a chats seront co n s é q u en te s, ce dépa r- tem ent re s tera indépendant du S C M, a f f i rme Laurent Livo l s i. En reva n ch e, la réalisati on de s plans indu s tri els et com m erc i a u x est de plus en plus intégrée dans les activités du Su pp ly Ch a i n Ma n a ger. Ce po s te re s te stra t é- gi que dans les plans op é ra ti onn el s. Il est souvent ra t t aché à la d i recti on des op é ra ti ons ou à la d i recti on indu s tri elle qui piloten t n a tu rell em ent les ach a t s, le marketi n g, la produ cti on et la su pp ly ch a i n. Le directeur des op é ra ti on s ne serait ainsi ri en d autre qu u n Su pp ly Chain Ma n a ger qu i s i gn ore, même s il n en a pas forc é m ent la cultu re. C est un po s te trem plin qui évolue vers des fo n c- tions de dire ction générale gr â ce à sa capa cité à dépl oyer une stra t é- gi e, e s time le ch erch eu r. Les en treprises qui rec rutent le plus de s Su pp ly Chain Ma n a gers sont tr è s m a j ori t a i rem ent des indu s tri el s du secteur des bi ens d équ i pem ents et de con s om m a ti on. I l s ont un réel be soin de décl o i so n n er les méti ers et de tra n s versalité intero rga n i s a ti o n n elle en impl i q u a n t les pa rten a i res de l en trepri se, ex p l i que l univers i t a i re. L é tu de La réalisation des plans industriels et commerciaux est de plus en plus intégrée dans les activités du Supply Chain M a n a g e r, LA U R E N T LI V O L S I, M A Î T R E D E C O N F É R E N C E S E T C H E R C H E U R À L UN I V E R S I T É MÉ D I T E R R A N É E E T D U CR E TLO G, S O N C E N T R E D E R E C H E R C H E. n o te par con tre une faiblesse rel a- tive des rec rutem ents dans les secteu rs du com m erce, de la distributi on et de l agroa l i m en t a i re dans lesqu els les fon cti ons logi s- ti ques re s tent fortem ent ancrées s oit en amont sur le segm ent de s a pprovi s i on n em en t s, s oit en ava l dans la distri buti on des produ i t s. Tr a n s v e r s a l i t é De façon plus généra l e, ce son t pri n c i p a l em ent les grands gro u pe s qui rec rutent les po s tes de SCM. Cepen d a n t, on assiste en tre 2006 et 2008 à une augm en t a ti on sens i ble des em b a u ches dans les PME. Q u elle que soit la taille des en trepri se s, les of f res co rre s po n d ent à des cr é a tions de po s tes dans 54 % des cas.cela co n f i rme que le SCM est un nouveau méti er qui répo n d à une probl é m a tique anci enne de tra n s vers a l i t é, n o te Laurent Livo l s i. Ses travaux met tent éga l em en t en exergue la re s pon s a bilité du po s te et son con tex te. Le Su pply Chain Ma n a ger gère en moyen n e une équipe d une vingtaine de perso n n e s. Il doit être capa ble de maîtri ser et trava i ll er dans un enviro n n em ent ERP, ou til qui lui d emande pouvoir co m pren d re la repr é sen t a tion de l orga n i s a ti o n La définition américaine du Supply Chain Management et ses 4 conceptions Selon le Council of Supply Chain Management Profesionnals (CSCMP), l organisme professionnel américain dans le domaine, le SCM comprend la prévision et le management de toutes les activités relevant de la recherche de fournisseurs, de l approvisionnement, de la transformation et toutes les activités du management logistique. De façon essentielle, il inclut la coordination et la coopération avec les partenaires de la chaîne qui peuvent être les fournisseurs, les intermédiaires, les prestataires de services logistiques et les clients. Par essence, le SCM intègre le management de l offre et de la demande dans et entre les entreprises. Alors que le management logistique est cette composante du management de la supply chain qui prévoit, met en place et maîtrise de façon efficiente et efficace les flux a l l e r-retour de marchandises, leur entreposage et des services grâce à des informations associées, de manière à satisfaire les exigences des clients. Par ailleurs, une enquête conduite aux États-Unis en 2007 au sein des adhérents du CSCMP fait apparaître quatre conceptions différentes du SCM. Pour les traditionnalists, le SCM est un sous-ensemble de la logistique, plus particulièrement en lien avec les partenaires de l entreprise (fournisseurs et clients). Pour les re-labellings, le SCM n est rien de l en trepri se, s o u l i gne le ch erch eu r. Les profils les plus rech erchés sont des pers onnes ex p é rim entées d une dizaine d années avec une moyenne d âge de 40 a n s. Les en trepri ses minimisen t au maxi mum le ri sque de re crutem ent en ch erchant la matu ri t é profe s s i o n n elle et une exp é ri en ce déjà assurée en SCM, a j o ute - t - i l. Le bon profil se caract é rise aussi par de bonnes com p é ten ces interc u l tu relles autant au niveau intern a ti onal qu à celui des différen t s m é ti ers au sein de l en trepri s e. Le candidat doit éga l em ent faire preuve de capacité d or ga n i s a- ti on pour en con cevoir une nouvelle et piloter le ch a n gem en t. Il doit savoir manager et fédérer des équ i pes diverses ainsi qu e d autre que la logistique. Il y a simplement un changement de nom dans une démarche très marketing de la fonction. Les intersectionists considèrent eux le SCM comme le lien entre les fonctions achats, logistique, marketing et apparaissent dans les entreprises sous la forme d une équipe conseil et non opérationnelle. Enfin, pour les unionists, la logistique n est qu une fonction du SCM au même titre que les achats, la gestion industrielle ou le marketing. Le département SCM gère aussi bien le pilotage des flux de l entreprise de façon opérationnelle que stratégique. 56 LOGIS T IQUES MAG AZ INE JUIL L ET- AOÛT N 241 N 241 JUIL L ET- AOÛT 2009 LOGIS T IQUES MAG AZ INE 57

3 D O SS I E R 1 M E T I E R m a î tri s er les outils managéri a u x ( t a bleaux de bord, lean produ c- ti on,con trôle de ge s ti on ). C e s t un po s te déci s i o n n el où l on doit m o n trer qu on co n tri bue à la perfo rm a n ce de l en trepri se en générant de la va l eur ajou t é e, pr é c i s e l u n ivers i t a i re. Quelle rémunération? La rému n é ra ti on proposée peut ainsi être con s é qu en te. L é tu de m on tre une moyenne annu ell e de 60 KE brut avec un haut de la fo u rch et te qui peut attei n d re KE. N é a n m oi n s, on assiste à un tassem ent des salaires lié à la pro gression du po s te dans les PME avec des rému n é ra tions moindre s, s el on Laurent Livo l s i. Au final, le ch erch eur ti re de son é tu de trois en s ei gn em ents majeu rs sur la fon cti on de SCM en Fra n ce. C est d abord un méti er en tra i n d é m erger, de se stru ctu rer qui ch erche en co re sa pl a ce. Il doit i n c a rn er la tra n s versalité au détrim ent d autres fo n ctions co m m e les ach a t s, les ven tes et le marketi n g. En f i n, il faut qu il s extra i e du terrain logi s tique en co re fo rtem ent ancré pour all er au-delà et r é po n d re aux probl é m a tiques tra n s- versales des en trepri ses en ba l aya n t l eu rs diverses cultu res de méti ers. Ce qui n est pas ga gné en Fra n ce où les en trepri ses campent sur une o rga n i s a tion des fo n ctions en co re trop figée, con clut Laurent Livo l s i. Bruno Mouly (1) Laurent Livolsi est coa uteur du livre L a l ogi s ti que simplem en t édité par Logi s ti qu e s Ma ga z i n e. T R O I S Q U E S T I O N S À... Jean Damiens, président des commissions Compétences, Métiers et Salaires de l Aslog Logistiques Magazine : Comment l Aslog a-t-elle été amenée à publier la dernière étude de Laurent Livolsi sur la fonction de Supply Chain M a n a g e r? Jean Damiens : C est lors d une des soirées-débats que l Association organise depuis deux ans avec des interv e n a n t s du monde de la recherc h e notamment que Laurent Livolsi est venu fin 2008 nous présenter son travail de r e c h e rche que nous avons jugé très intéressant et donc décidé de publier auprès de nos adhérents. Nous connaissions déjà de longue date le CretLog, son centre de recherche et l Université Aix-Marseille 2 où il évolue. Son intervention s inscrit dans le cadre plus général du développement d un ensemble de travaux thématiques et de contributions multiples de nos commissions. C est le cas en particulier des Commissions Compétences, Métiers et Salaires que je préside dont la vocation est de plancher sur de nombreuses problématiques liées aux ressources humaines En rejoignant la définition américaine du poste, le travail de Laurent Livolsi donne une vision intégratrice du Supply Chain M a n a g e m e n t et à la performance globale, tant pour les entreprises industrielles et de distribution que pour les prestataires de s e rvices. De nombreux interv e- nants de ces entreprises, du monde du conseil, de la formation et du recrutement s associent régulièrement à ces travaux ou nous demandent de nous associer aux leurs. L. M. : Quels enseignements tirez-vous du travail de Laurent Livolsi? J.D. : Il était important de diffuser les informations particulièrement intéressantes de son étude qui donne aujourd hui une photographie sur l évolution de la fonction de Supply Chain Manager en France. Ce travail a l intérêt de faire ressortir deux tendances fortes du poste. D abord, son aspect stratégique et gestionnaire où le Supply Chain Manager monte en puissance dans la maîtrise de la production, de l ordonnancement, de la planification, de la prévision et de la modélisation. Ensuite, dans la culture de la fonction, occupée le plus souvent par des personnes qui ont un parc o u r s d i n g é n i e u r. On apprend aussi que la conception anglosaxonne peut assimiler un directeur des opérations à un Supply Chain Manager. L a u t r e grand intérêt de l étude est de repositionner des éléments de différenciation entre certains types d organisation des entreprises. Car celles-ci n ont pas toutes la même vision ni la même définition de la fonction. En rejoignant la définition américaine du poste, à laquelle nous adhérons également, le travail de Laurent Livolsi donne une vision intégratrice du Supply Chain Management, qui fait l interface et couvre d autres départements au sein de l entreprise. Il a le mérite de confronter les diverses conceptions et de lancer le débat pour aboutir à une maturité des fonctions et des modèles qui répondent aux problématiques des entreprises. L. M. : L Aslog envisage-t-elle de réaliser ou de publier d autres enquêtes de ce type? J. D. : En , nous avions déjà contribué à la seconde édition de l étude des fonctions et rémunérations logistiques réalisée par le cabinet de recrutement Michael Page, à plusieurs colloques et forums sur les besoins de formation et sur la possible pénurie de compétences sectorielles. Aujourd hui, nous envisageons évidemment d approfondir le remarquable travail de Laurent Livolsi en lançant une consultation auprès de nos entreprises membres pour confronter leurs différentes conceptions du poste en fonction de leurs spécificités sectorielles et organisationn e l l e s Propos recueillis par Bruno Mouly 58 LOGIS T IQUES MAG AZ INE JUIL L ET- AOÛT N 241

4 D O SS I E R 2 Des conceptions et des pratiques diverses La fonction de Supply Chain Manager se pratique de différentes manières d une entreprise à l autre autant dans le périmètre du poste que dans sa conception hiérarchique. C e p e n d a n t, l e métier tend vers un point commun : il est de plus en plus stratégique. T é m o i g n a g e s. Le Supply Chain Management permet à Airbus de rationaliser ses flux mondiaux En intégrant un poste stratégique de vice-président Supply C h a i n, l a v i o n n e u r Airbus se donne une meilleure vision et maîtrise de ses flux mondiaux de pièces. C est dans le cadre de son plan de restructuration Power 8 qu Airbus a décidé, en 2007, de créer la haute fonction de vice-président Supply Chain & Logistics. est dans le cad re de son C plan de re s tru ctu ra ti on Power 8 qu Ai rbus n a décidé f i n a l em ent qu en 2007 de créer la haute fon cti on de vi ce - pr é s i- dent Su pp ly Chain & Logi s ti c s. «L en trepri se a intégré cet te fo n c- tion au niveau eu rop é en pour pouvoir dével opper un plan coh é ren t d a pprovi s i o n n em ent des flux des fou rn i s seu rs à l éch elle gl oba l e. E lle a ren fo rcé son Su pply Chain Ma n a gem ent en lui donnant ainsi une impo rt a n ce stra t é- gique et cen trale qui n exi s- tait pas aupa ravant où chacun de ses cen tres d excell en ce était rel a tivem en t a u to n o m e», i n d i que Pa s- cal Eym ery, vi ce - pr é s i- dent Su pp ly Chain & Logi s ti c s. Sa mission pri n c i p a l e : m et tre en œ uvre des proce s sus intégrés et standards de tra n s port, d a pprovis i on n em en t, de planific a ti on de produ cti on, de stock a ge et de distributi on et tra n s form er ainsi la logi s ti que d Ai r- bus aux mei ll eu rs stand a rds indu s tri el s. «On s i n s p i re be a u coup de l auto m o- bile pour abou tir à l approvi s i o n- n em ent en flux ten dus de nos usines et à l opti m i s a tion de la produ c- tivité d assem bl a ge», rem a rqu e le logi s ti c i en. Dans ce con tex te, Ai rbus qui avait be s oin d une vi s i on gl obale et stra t é gi que de ses flux logi s ti ques a donc ch a r g é s on nouveau vi ce - pr é s i dent Su p- p ly Chain & Logi s tics d assu rer l i n t é gra ti on de tous ses flux phys i ques de com posants mais aussi f i n a n c i ers, d i n form a ti ons et doc u m en t a i re s. D a utant qu e l avi on n eur a progre s s ivem en t m ondialisé ses achats et sa soustra i t a n ce indu s tri ell e, n o t a m- m ent en Ch i n e. Plusieurs départements i m p l i q u é s Du co u p, Pascal Eym ery trava i lle de façon tra n s versale avec un grand nom bre de départem ents de l en trepri s e, des ach a t s à l apr è s - ven te, en passant par la po l i ti que indu s tri ell e, l i n form a- ti qu e, les re s s o u rces hu m a i n e s, l en gi n eering (pour les futu rs m odèles d avi on) ou la directi on f i n a n c i è re «qui doit co n n a î tre le poids financi er des sto cks éva l u é en centaines de millions d eu ro s», s el on Pascal Eym ery. «Ex ercer une telle fo n ction tra n s versale est souvent diffici l e. On est à la ch a r- n i è re de pl u s i eu rs méti ers. Il faut a l o rs savoir co nva i n cre, trava i ll er en équipe, d é m o n trer par les résu l- tats et pro c é d er par étape s, ê tre d é terminé mais re s ter mod e s te. L avion est un produit te ch n i q u e co m pl exe qui en ga ge be a u cou p d i n terl o c u teu rs de l en trepri se. I l n y a pas un dépa rtem ent qui pr é- domine sur les autre s», ex pose le p a tron de la su pp ly ch a i n. En cas de désaccord ou de conflit avec d a utres co ll a bora teu rs, l a rbitra ge revi ent au final à la directi on générale à laqu elle le vi ce - pr é s i dent Su pp ly Chain & Logi s ti c s est directem ent ra t t aché et doi t ren d re des com pte s. «Tous les m o i s, je pr é sen te l ava n cem ent du plan Su pply Chain & Lo gi s ti cs au d i re cteur général qui co n s i s te en tre a u tres à opti m i ser les sto ck s, l e s servi ces et les pre s t a tions logi s ti q u e s extern a l i s é e s», racon te Pa s c a l Eym ery. C est d aill eu rs lu i - m ê m e qui a proposé de ra ti on a l i s er la pre s t a ti on logi s ti que d Ai rbu s qui faisait intervenir auparava n t du pers on n el en interne et pr è s de 50 pre s t a t a i res éparp i llés dans d i f f é rents pays. «Il fallait définir une pol i tique cl a i re et unifier la pre s t a tion pour servir de levi er d i n t é gra ti o n», ex p l i qu e - t - i l. Pilotage des relations c o n t r a c t u e l l e s Pascal Eym ery gère désorm a i s les rel a ti ons con tractu elles avec les deux principaux logi s ti c i en s de l avi on n eu r, Ku ehne + Na gel pour la ge s ti on de l en s em ble de s s tocks et DHL pour le tra n s port d a pprovi s i on n em ent des pièce s. Bi en sûr, il ne fait pas to ut, to ut s eu l. Il s a ppuie sur un réseau de co ll a bora teu rs, des directeu rs Su pp ly Chain par cen tres d excell en ce. «Je trava i lle avec quatre Su pply Chain Ma n a gers par pays mais qui sont re s po n s a bles ch a- cun de po rtions d activités interpays sur pl u s i eu rs site s», pr é c i s e - t - i l. Le réseau logi s ti que de l en treprise s é tend aux directeu rs logi s ti ques d usines qui on t un rôle régi onal de ge s ti on de la rel a ti on con tractu elle avec les deux pre s t a t a i re s. Les directeu rs d en trepôt se son t, eu x, tra n s formés en Logi s tics Servi ce Ma n a- gers. Quant aux anciens re s pons a bles Tra n s port, ils se sont mu é s en Régi onal Tra n s port Ma n a- gers pour gérer les rel a ti on s con tractu elles au niveau régi o- nal avec DHL. Au to t a l, Pa s c a l Eym ery pilote un réseau de On est à la charnière de plusieurs métiers. Il fa u t savoir conva i n c r e, t r a va i l l e r en équipe, PA S CA L EY M E RY, V I C E-P R É S I D E N T SU P P LY CH A I N & LO G I S T I C S D AI R B U S. pers onnes qui trava i ll ent dans la logi s ti que au sein d Ai rbu s a u xqu els il faut ra j o uter a utres salariés de Ku ehne + Na gel et de DHL. «On s o ri en te vers une fo n ction plus gl obale et mondiale de Su pply Chain Ma n a gem ent et un réseau logi s tique pa rf a i tem en t i n t é gré et standard qui perm et tra une mei ll eu re fluidité des flux logi s- tiques à pa rtir de cen tres de produ ction de plus en plus délocalis é s», e s ti m e - t - i l. Et to u j o u rs dans le re s pect des mêmes ex i gen ce s : r é du cti on des coûts et des stock s et améliora ti on des servi ces aux l i gnes de produ cti on et d assembl a ge. Chez PepsiCo, la fonction supply chain évolue vers la relation client La fonction de directeur Supply Chain chez PepsiCo s est déplacée plutôt vers l aval dans la relation client et les décisions d affaires au détriment des achats. e n a u rai sans dou te ja m a i s «J la re s po n s a bilité des ach a t s. En reva n ch e, je suis de plus en pl u s i m pliqué dans la rel a tion cl i en t et amené à coll a b o rer dava n t a ge avec le dépa rtem ent des ven te s», i n d i que d en trée Hen ri Roger E s trade, d i recteur Su pp ly Ch a i n Eu rope de l ouest de Pep s i Co. E m b a u ché il y a 15 ans en tant que directeur Su pp ly Chain de Pep s i Co Fra n ce, puis passant un c ran su p é ri eur de re s pon s a bi l i t é g é ogra ph i que en co uvrant aujourd hui 5 pays eu rop é ens (Fra n ce, It a l i e,all em a gn e, Ben elu x ), Hen ri Roger Estrade a ainsi vu évo lu er s on po s te et ses pr é roga tive s. «Au pa rava n t, mon po s te était considéré comme une fo n ction de ba ck of f i ce. Au jou rd hui je va i s même jusq u à ren co n trer les cl i en t s avec une re s po n s a ble gra n d s co m pte s», s o u l i gn e - t - i l. Gestion globale des flux Comme ava n t, il s occ u pe to u- j o u rs des pr é vi s i ons de ven te s, de l en trepo s a ge des produ i t s ( boi s s ons Lipton Ice te a, Trop i- c a n a, Pep s i ), de la rel a ti on «Mon po s te a ga gné en cr é d i bi l i t é et en re co n n a i s s a n ce. C est pou r- quoi je suis aujou rd hui éga l em en t be a u coup plus impliqué dans les d é cisions de nouveaux projet s, du «Je chapeaute un directeur Supply Chain par pays qui a sous sa responsabilité un responsable transport, un responsable planning, un responsable prévision des ventes» HE N R I- RO G E R ES T R A D E, D I R E C T E U R SU P P LY CH A I N EU R O P E D E L O U E S T D E PE P S ICO cl i en t, de la prise de com m a n de a u près des sous-traitants indu s- tri el s, de la ge s ti on et de la négoc i a ti on des con trats de sous-tra i- t a n ce et enfin de la distri buti on des produ i t s. «Je gère tous les flux d epuis la pri se de commande jusq u à la livra i son finale, h o rmis la produ ction en interne et les ach a t s de mati è res prem i è re s», r é su m e - t - i l. Sur le plan indu s tri el, lu i revi ent to ut de même les négoc i a ti ons de capacité de produ c- ti on su pp l é m en t a i res avec la soustra i t a n ce «dont le dire cteur indu s tri el de Pep s i Co ne s o cc u pe pa s».si le con tenu de sa fon cti on est re s t é grosso modo le même, il s e s t n é a n m oins fortem ent ori enté vers des décisions plus «bu s i n e s s». poids bu d g é t a i re, dans la stra t é gi e d a cq u i s i tions de l en trepri se, d a n s l aide au dével oppem ent des affaire s des dire ctions co m m erciales et marketi n g», ex pose Hen ri Roger E s trade. Présence au comité ex é c u t i f Su ivant une or ga n i s a ti on de la su pp ly chain par pays, sa re s pons a bilité a pris de l ampleur en g é rant désormais une cen t a i n e PepsiCo a fait le choix de maintenir un poste au champ d action élargi qui couvre tous les flux de produits au fur et à mesure du développement de la s o c i é t é. de pers on n e s, con tre une cinquantaine auparava n t. «Je ch a- pe a u te un dire cteur Su pply Chain par pays qui a sous sa re s po n s a bilité un re s po n s a ble tra n s po rt, u n re s po n s a ble pl a n n i n g, un re s po n- s a ble pr é vision des ven te s», pr é- c i s e - t - i l. Hen ri - Roger Estrade est aussi chargé de su ivre les rel a- ti ons avec les divers pre s t a t a i re s l ogi s ti ques auxqu els Pep s i Co fait a ppel pour gérer ses en trep ô t s. Son po s te est ra t t ach é directem ent au vi ce - pr é s i dent Eu rope du gro u pe et fait partie du com i t é ex é c uti f de directi on. «Ma fo n c- tion a su ivi l évol u tion de l en trepri se qui est passée au dépa rt de s i m ple PME d une vingtaine de personnes en Fra n ce à un véri t a bl e grou pe actu ell em ent de 300 salari é s. Pep s i Co a fait le choix de maintenir un po s te au champ d acti o n é l a rgi qui a couvert tous les flux de produits au fur et à mesu re du d é vel oppem ent de la so ci é t é», con clut le directeur Su pp ly Ch a i n Eu rope de l Ouest. 60 LOGIS T IQUES MAG AZ INE JUIL L ET- AOÛT N 241 N 241 JUIL L ET- AOÛT LOGIS T IQUES MAG AZ INE 61

5 D O SS I E R 2 La supply chain, véritable colonne vertébrale de l enseigne Starbucks Coffee D i n s p i r a t i o n a m é r i c a i n e, la fonction supply chain chez Starbucks Coffee se pose en support des ventes en gérant la totalité de la c h a î n e d a p p r ovisionnement de l entreprise qui remonte jusqu aux achats et à la sélection des f o u r n i s s e u r s. Chez Starbu cks Cof fee Fra n ce, on a con s ervé la ph i l o s oph i e a n gl o - s a xonne du Su pp ly Ch a i n Ma n a gem ent de la maison - m è re a m é ri c a i n e. Con tra i rem ent à la con cepti on fra n ç a i s e, cet te fon c- ti on co uvre en ef fet la totalité de la chaîne d approvi s i on n em en t de l en trepri s e, depuis la po l i- ti que d achat et la sélecti on de s fo u rn i s s eu rs ju s qu à la livra i s on finale des «salons de café». «La su pply chain a vo c a tion à su ppo r- ter tot a l em ent les ven tes et à appo r- ter un servi ce co m pl et aux dire c- teu rs des magasins qui so n t considérés comme de véri t a bl e s cl i ents au sein même de l en trepri se. Il s a git en plus de répo n d re à leu rs probl é m a tiques de tra n s- po rt ou de co m m a n d e s», ex p l i qu e Ka rim Ba i ri, d i recteur Su pp ly Chain de Starbu cks Cof fee en Fra n ce. Ce dern i er con s ti tue ainsi le ro u a ge essen ti el pour appro- Chez Starbucks Coffee France, on a c o n s e rvé la philosophie anglosaxonne du Supply Chain Management de la maison-mère améric a i n e. vi s i on n er les 50 salons de café de la chaîne dans l Hex a gone en café en moulu ou en gra i n, en thé, p â ti s s eri e s, u s tensiles et autre s m achines à café. «Je gère quel q u e 1000 référen ces produ i t s», s o u- l i gne-t-il au passage. Accompagner la croissance de l entreprise Pour Ka rim Ba i ri, «la logi s ti q u e n est qu un maillon op é ra ti o n n el de la su pply ch a i n, elle peut même ê tre indu s tri elle alors que la su p- ply chain se situe plutôt au nive a u co m m erci a l». S t a rbu cks Cof fee con ç oit ainsi la su pp ly ch a i n comme une fon cti on éten due et tra n s versale à l ex trême en l imp l i quant même dans les proce s s f i n a n c i ers, de ven tes et de marketi n g.«le Su pply Chain Ma n a- gem ent n a jamais été aussi tra n s- vers a l. Il se po s i tionne à un nive a u s tra t é gique plus élevé que la simpl e l o gi s ti q u e», ad m et Ka rim Ba i ri. Du co u p, le directeur Su pp ly Chain doit sati s f a i re à des ex i- gen ces de plus en plus poi n tu e s en lien avec ses com p é ten tes étendu e s. Sa mission chez Starbu ck s Cof fee est mu l ti p l e. «Il s a gi t d a b o rd de réorga n i ser les flux pou r a b ou tir à une sol u tion d approvis i o n n em ent pérenne des points de ven te tout en acco m pa gnant la cro i s s a n ce de l en trepri se. Revo i r é ga l em ent tous les pro cess logi s- tiques afin d appo rter un servi ce d excell en ce où les coûts doiven t ê tre opti m i s é s. S a d a pter au marché avec des sol u tions innova n te s et envi ro n n em entales dans la logi s- tique urba i n e. En f i n, définir une «La Supply Chain a vocation à supporter totalement les ventes et à apporter un serv i c e complet aux directeurs des points de vente», KA R I M BA I R I, D I R E C T E U R SU P P LY CH A I N D E STA R B U C K S CO F F E E E N FR A N C E pol i tique d achats et «m o n i to rer» les fou rn i s seu rs, a u trem ent dit les s é l e cti o n n er, les piloter, les co n tr ô- l er» é nu m è re - t - i l. Cel a, s o u- vent en coop é ra ti on avec des pre s- t a t a i res logi s ti ques ex t é ri eu rs don t lui seul assu re la rel a ti on con tractu elle sur trois en trepôts nati o- n a u x. Il doit en qu el que sorte «a s su rer tout ce qui perm et de ra ti o n a l i ser les flux et de mieux les pr é vo i r». Ka rim Ba i ri, qui fait p a rtie du comité de directi on en Fra n ce, rend régulièrem ent ses r é sultats et reporti n gs à la fois à la directi on générale de Starbu ck s Cof fee et à la directi on Su pp ly Chain Eu rope. Raynal et Roquelaure f o n c t i o n n e sur une supply chain segmentée Positionnée en ava l, l a direction logistique de Raynal et Roquelaure ne s occupe que de l entreposage et de la distribution des produits. Le spécialiste des plats cuisinés en con s erve, basé à Ca p den ac (Aveyron ), fon cti onne en core sur un schéma trad i ti on n el de chaîne logi s ti que segm en t é e. «D un côté, la dire ction indu s- tri elle s o cc u pe en amont des approvi s i o n n em en t s, via le dépa rtem en t des achats qui lui est ra t t a ch é, et de la pl a n i f i c a tion indu s tri ell e. De l a u tre, n ous assu rons la pr é vi s i o n et la ge s tion des sto cks ainsi que la d i s tri bu tion des produits aux en trepôts des en sei gnes de la grande distri bu ti o n», a f f i rme Th i erry Ta r- t a s, d i recteur logi s ti que de la PME familiale agroa l i m en t a i re. Prévision des ventes et planification industrielle N é a n m oi n s, en prenant en ch a r ge la pr é vi s i on des ven te s, l a d i recti on logi s ti que fait une peti te i n c u rs i on en amont dans la su p- p ly chain de l en trepri s e. «On doit alimen ter les pr é visions de ven tes dans la pl a n i f i c a tion indu s- tri ell e. Au pa rava n t, cet te tâch e était du re s so rt du servi ce co m- m erci a l», s o u l i gne Th i erry Ta r- t a s. D a i ll eu rs, la directi on logi s- ti que com pte bi en se ren forcer sur cet te activité avec le proj et de m et tre en œuvre un logi c i el de pr é vi s i on des ven te s. En aval de la su pp ly ch a i n, elle s i m p l i qu e é ga l em ent dava n t a ge dans la rel a- ti on op é ra ti on n elle avec les cl i en t s en s occupant du servi ce apr è s ven te à la livra i s on, en cas de liti ge s, de ret a rds ou de produits abîmés. «Je m a ppr ê te à re cru ter un re s- po n s a ble du servi ce cl i en t», i n d i qu e le directeur logi s ti qu e. Le prof i l rech erché rel è ve en partie de la l ogi s ti que puisque le candidat doit avoir déjà évo lué dans une en treprise qui connaît l envi ronn em ent de la distri buti on et avoi r é ga l em ent géré des flux de march a n d i s e s. Mais en règle généra l e, la directi on logi s ti que ch e z «Je m apprête à recruter un responsable du s e rvice cl i e n t», TH I E R RY TA RTA S, D I R E C T E U R L O G I S T I Q U E D E RAY N A L E T RO Q U E L A U R E Raynal et Roqu el a u re re s te po s i- ti onnée comme simple coord i- n a tri ce en tre les fon cti ons marketing et les fon cti ons indu s tri ell e s. Po u rt a n t, «le marché ten d rait a cr é er une dire ction Su pply Chain, au péri m è tre d action éten du, a u x côtés de la dire ction indu s tri ell e» En prenant en charge la prévision des ventes, la direction logistique de l entreprise agroalimentaire fait une petite incursion en amont dans la supply chain de l e n t r e p r i s e. s el on Th i erry Ta rt a s. Mais po u r ce faire, l en treprise se doit d abord de digérer les nom breux rach a t s qu elle a opérés ces dern i è re s a n n é e s. En atten d a n t, le directeur logi s ti que de la PME, m ê m e s il n a pas autant de pr é roga tive s qu un directeur Su pp ly Ch a i n, est to ut autant ra t t aché à la directi on générale et fait partie des 6 m em bres du comité de directi on. Une po s i ti on stra t é gi que qu i devrait un jour le faire évo lu er en véri t a ble Su pp ly Chain Ma n a- ger. 62 LOGIS T IQUES MAG AZ INE JUIL L ET- AOÛT N 241 N 241 JUIL L ET- AOÛT 2009 LOGIS T IQUES MAG AZ INE 63

6 D O SS I E R 2 La SNCF centralise la logistique des pièces de rechange de son matériel roulant L opérateur ferrov i a i r e a créé une direction logistique unique pour gérer les flux de pièces de rechange de son matériel roulant dans l H ex a g o n e. Es s i eu x, vi tre s, f a uteu i l s, s ystèmes de cl i m a ti s a ti on, boggi e s, c a rtes électron i ques Au to t a l, la SNCF doit gérer qu el qu e référen ces de pièces de rech a n ge de son matéri el ro u- l a n t. Il y a en core trois ans, cet te l ogi s ti que était assurée par une quinzaine d établ i s s em ents de l op é ra teur public disséminés sur le terri toi re nati onal po u r l ivrer 120 cen tres de mainten a n ce. Mais pour ra ti on a l i s er et opti m i s er ses flu x, l op é ra teu r ferrovi a i re a depuis créé à la foi s une plate - forme nati onale de d i s tri buti on et une directi on l ogi s ti que uniqu e. «Mon trava i l couvre la pr é vision et la pl a n i f i- c a tion de pièces détach é e s, l eu r s to ck a ge et leur distri bu tion nati o- nale aux cen tres de mainten a n ce. J ai même la po s s i bilité de faire des demandes d ach a t s, sans pou r autant être re s po n s a ble des ach a t s», Pour rationaliser et optimiser ses flux, l opérateur ferroviaire a depuis créé à la fois une plate-forme nationale de distribution et une direction logistique unique. ex p l i que Hu bert Ja h a n, d i recteur logi s ti que indu s tri el du d é p a rtem ent matéri el à la SNCF. E m b a u ché à cet ef fet en ven a n t du mon de des pre s t a t a i res logi s- ti qu e s, Hu bert Jahan s occ u pe de deux sortes de pièce s : les con s omm a bles ach etées à des fo u rn i s- s eu rs ex t é ri eu rs au nom bre et les «p i è ces répa ra bl e s» qui s é l è- vent à unités. Ra t t aché à la directi on indu s tri elle du matéri el de la SNCF,il occ u pe un po s te tra n s vers a l, a m ené à trava i ll er avec l ingénierie pour les nouvelles pièce s, avec le départem en t m é t h odes de produ cti on «La tra n s versalité est difficile à ex ercer dans un établ i s sem ent pu bl i c à la hiéra rchie un peu figée. On est obligé de faire sa pl a ce avec une fo n ction neuve, j u sq u à pr é sen t peu re co n nu e. Il faut donc s a rm er de be a u coup de dipl o m a ti e», r é v è l e - t - i l. Sa mission est donc délicate à men er. E lle con s i s te à passer à une nouvelle or ga n i s a ti on logi s- Au total, la SNCF doit gérer quelque références de pièces de rechange de son matériel roulant. ti que et mon ter en perform a n ce, n o t a m m ent en réduisant les co û t s et les niveaux de stocks qui atteign ent un poids financier «de 350 m i llions d eu ro s». À la tête de 90 re s pon s a bles logi s ti ques des cen tre s de mainten a n ce, sa re s pon s a bi- «La transversalité est difficile à exercer dans un établissement public à la hiérarchie un peu figée, HU B E RT JA H A N, D I R E C T E U R L O G I S T I Q U E I N D U S T R I E L L E D U D É PA RT E M E N T M AT É R I E L À L A S N C F lité va ju s qu à ga ra n tir les process logi s ti ques au sein même de s cen tres de mainten a n ce. Il gère é ga l em ent la rel a ti on avec le pre s- t a t a i re Geodis chargé de gérer la p l a te - forme nati on a l e. E n f i n, i l s i m p l i que dans l approvi s i onn em ent des pièces de matéri el n eu f ( 2000 à 2500 référen ces) et même dans la logi s ti que des pièce s en fin de vie «reven dues à des en trepri ses ferrovi a i res étra n g è re s». Ce n est pas to ut. Il doit éga l e- m ent gérer la logi s ti que des reto u rs de pièces réparées. De façon généra l e, tous les flux de pièces de rech a n ge, h ormis les boggi e s, s on t ach eminés par camion vers les cen tres de mainten a n ce. Wincanton professionnalise le métier de Supply Chain Management Par la nature même de son cœur de métier, l a prestation logistique, W i n c a n t o n professionnalise la fonction Supply Chain en évoluant vers une meilleure qualité de s e rvice et le conseil stratégique plus pointu. So uvent chargés de gérer l entrepo s a ge et de piloter to ut ou partie des flux de march a n- dises pour le com pte d un ou p lu s i eu rs cl i en t s, les pre s t a t a i re s l ogi s ti ques ont une or ga n i s a ti on i n terne qui diffère sen s i bl em en t de celle d une en treprise norm a l e. Chez Wi n c a n ton,on tro uve d a bord des Con tract Ma n a gers qui sont les interl oc uteu rs privil é giés du cl i ent au niveau stri c- tem ent stra t é gi qu e. «Le Co n tra ct Ma n a ger a pour rôle d acco m pagn er le cl i ent au plus pro che de se s pr é o cc u pa ti o n s. Il anti ci pe se s be soins et y répond en temps réel. Il peut aussi le co n sei ll er sur sa s tra t é gie à cou rt et moyen term e et appo rter ainsi des sol u tions ou m od i f i c a tions de pilot a ge de sa chaîne logi s ti q u e. Il est l interl o- c u teur dire ct du dire cteur logi s- tique du cl i ent et équivaut en fait à un Su pply Chain Ma n a ger, s a n s l a s pe ct op é ra ti o n n el», i n d i qu e G i lles Di m bert, DRH pour l Europe de l ouest chez Wi n c a n ton. Le champ de re s pon s a bilité d un Con tract Ma n a ger peut co uvri r p lu s i eu rs plate s - formes d un cl i en t. En cas de probl è m e, il doi t m et tre en place con j oi n tem en t avec les directeu rs de site des plans de progrès et retro uver une plu s gra n de réactivité à la dem a n de. Chez Wi n c a n ton, le Con tract Ma n a ger est directem ent ra t t a- ché au directeur produit logi s- ti que qui diri ge éga l em ent les ch efs de proj et s. Les directeu rs Le Contract Manager est l interlocuteur direct du directeur logistique du client et équivaut en fa i t à un Supply Chain manager, GI L L E S DI M B E RT, DRH P O U R L EU R O P E D E L O U E S T C H E Z WI N CA N T O N de plate s - formes ra pporten t, eu x, aux directeu rs des op é ra ti ons du pre s t a t a i re. «Les dire cteu rs des op é ra tions et les dire cteu rs produit logi s tique font pa rtie du co m i t é ex é c u ti f de dire ction de Wi n c a n- ton pour l Eu rope», s o u l i gne Gill e s Di m bert. Les directeu rs de site s du pre s t a t a i re se limitent uniqu e- m ent à la ge s ti on de leur en trep ô t. Il s occ u pe de l approvi s i onn em ent en amont et de la d i s tri buti on des produits en ava l. Chasseurs de tête «Ils sont souvent aidés par des cellules d affrètem ents qui sont re s- po n s a bles du tra n s po rt des march a n d i ses et dire ctem ent liées au d i re cteur des op é ra ti o n s», a j o ute - t - i l. P lus ancré sur le terrain logi s- ti qu e, le directeur des op é ra ti on s s occ u pe des flux phys i qu e s, du tra n s port, des process tech n i qu e s de l hygiène et de la sécuri t é. Il p i l o te tous les flux d inform a- ti ons et financiers de l en trepri s e cl i en te sur l en s em ble de la su p- p ly ch a i n. Mais lors de la sign a- tu re d un con tra t, ce sont d autre s fon cti ons qui intervi en n en t. «C h e z n ou s, le DRH et le dire cteur du d é vel oppem ent négo ci ent les co n tra t s, car il s a git souvent de repren d re du perso n n el», pr é c i s e G i lles Di m bert. Et lors qu il s a gi t de rec ruter en intern e, Wi n c a n- ton fait généra l em ent appel à de s ch a s s eu rs de tête. «Nous avo n s d eux appro ch e s : l em ba u che de jeunes dipl ô m é s, ti tu l a i res d un m a s ter en logi s tique et de coll a b o- ra teu rs sen i o rs et exp é ri m en t é s pour des po s tes de Co n tra ct Ma n a- ger, d i re cteur des op é ra tions ou d i re cteur de site qui peuvent ven i r de divers hori zo n s», a f f i rme le D R H. Wi n c a n ton a d aill eu rs une forte po l i ti que de form a ti on po u r l en s em ble de ses jeunes cad re s. «8 0 % d en tre eux bénéfici ent de n otre pro gramme de fo rm a ti o n sur 30 mois en projet, m a n a gem ent et finance dans lequel on i nve s tit un million d eu ro s», r é v è l e G i lles Di m bert. Cet te démarch e est néce s s a i re dans un méti er de la pre s t a ti on logi s ti que qui évolue de façon plus qu a l i t a tive et p lus stra t é gi que à l aune de parten a riats plus ra pprochés avec les cl i ents demandant une anti c i p a- ti on des be s oins et une proacti- vité plus dével opp é e s. «Le méti er se profe s s i o n n a l i se avec l obl i gation de maîtri ser des ou tils info r- m a tiques de plus en plus pu i s s a n t s. Non seu l em en t, le pre s t a t a i re est a u jou rd hui capa ble de gérer l int é gralité des flux phys i q u e s, f i n a n- ci ers, d o c u m en t a i res et d info rm a- tions du cl i en t, mais il peut même s y su b s ti tu er jusq u à la pri se de co m m a n d e», con clut le DRH. B. M La prestation logistique évolue de façon plus qualitative et plus stratégique à l aune de partenariats plus rapprochés avec les clients. 64 LOGIS T IQUES MAG AZ INE JUIL L ET- AOÛT N 241 N 241 JUIL L ET- AOÛT 2009 LOGIS T IQUES MAG AZ INE 65

7 D O SS I E R 3 Une fonction e n c o r e difficile à recruter S il ne fait pas l objet d une pénurie sur le marché du trava i l, le Supply Chain Manager reste un poste nouveau, difficile à recruter en raison de compétences requises élargies et pointues, de son aspect hautement stratégique et de son positionnement transversal dans l entreprise. Les cabinets de recrutement à la recherche de la perle rare Les chasseurs de têtes recherchent des profils ex p é r i m e n t é s, a u x compétences élargies et pointues et aux personnalités à la fois o u v e r t e s, diplomates et p r a g m a t i q u e s. n ne co n s t a te pas pa rti- u l i è rem ent de pénu ri e «Oc sur le marché de l em ploi des Su p- ply Chain Ma n a gers, même si le bon candidat est tou jou rs une perl e ra re». S é verine Co u s s o t, con su l- t a n te au départem ent Produ c- ti on - Ach a t - Logi s ti que du cabin et de con s eil en RH et en rec rutem ent Hu d s on, r é su m e ainsi to ute la probl é m a ti que de ce nouveau méti er qui s i n s t a ll e peu à peu dans les en trepri s e s. Il f a ut dire que la fon cti on requ i ert a u j o u rd hui des com p é ten ces de p lus en plus élargies et poi n tu e s pour occ u per un po s te souven t considéré «à la fois hautem en t s tra t é gique et op é ra ti o n n el», s el on Jo s eph Be a u ra i n, ch a s s eur de tête Chute des emplois au 3 e trimestre 2009 dans le transport et la logistique Selon le dernier Baromètre Manpower des perspectives d emploi, le solde net d emploi dans le transport et la logistique en France s établit à -5 % entre juillet et septembre Ce résultat est relativement stable par rapport au 2 e trimestre 2009, mais traduit un recul marqué de 7 points en comparaison au 3 e trimestre 2008 (+ 2%). La mesure de Manpower indique notamment que 9 % des employeurs interrogés anticipent une augmentation de leurs effectifs au cours du 3 e trimestre 2009, contre 3 % qui pensent devoir réduire leur personnel et 87 % qui estiment que leurs effectifs resteront inchangés. Le secteur du transport et de la logistique enregistre ainsi son solde net le plus faible depuis le lancement du Baromètre Manpower en 2003 et figure parmi les secteurs étudiés qui affichent les prévisions les moins optimistes pour le trimestre à venir. en su pp ly chain au cabi n et Lincoln As s oc i é s. O ccupant une po s i ti on tra n s versale dans l entrepri s e, le Su pp ly Chain Ma n a- ger a un champ d interven ti on l a r ge. «Il pro gramme les produ c- ti o n s, les approvi s i o n n em ents et opti m i se la ge s tion des sto ck s. I l doit met tre en pl a ce des ou tils de p i l ot a ge des flux, s avoir gérer un projet d extern a l i s a tion logi s ti q u e, ê tre familiarisé avec l ou til info r- m a tique ERP de ge s tion de l entrepri se, s i m pl i q u er dans la ge s tion pa rtagée des approvi s i o n- n em ents (GPA ), i n tervenir dans la RFID, su pervi ser le tra n s po rt et bi en sûr savoir manager une é q u i pe de coll a b o ra teu rs», ex p l i qu e S é verine Co u s s o t. Mi eu x, po u r Jo s eph Be a u ra i n, «son activi t é va au-delà de l en trepri se pou r en gl ober les probl é m a tiques des fou rn i s seu rs des fou rn i s seu rs et des cl i ents des cl i en t s». Sa miss i on n est pas simple. V é ri t a bl e co l onne vert é brale de l en trepri s e, le Su pp ly Chain Ma n a ger a la tâche délicate de met tre en Dans les entreprises de distribution, le Supply Chain Manager peut couvrir le périmètre du s e rvice après-vente, SÉ V E R I N E CO U S S OT, C O N S U LTA N T E A U D É PA RT E M E N T PR O D U C T I O N- AC H AT- LO G I S T I Q U E D U CA B I N E T D E C O N S E I L E N RH HU D S O N. p l ace un proce s sus de pilotage des flux à moi n d re co û t, avec le m ei ll eur taux ou qualité de servi ce. «Il peut même être amené à g é rer les ach a t s, pou rtant un autre m é ti er, dans une PME ou une peti te stru ctu re de so ci é t é. Et dans les en trepri ses de distri bu ti o n, i l peut couvrir le péri m è tre du servi ce apr è s - ven te», s o u l i gne Séverine Co u s s o t. Avec la mon d i a l i- s a ti on des éch a n ge s, la fon cti on dem a n de éga l em ent la maîtri s e de l angl a i s. Fonction décisionnelle So uvent ra t t aché à la directi on g é n é rale ou à la directi on de s op é ra ti on s, il se po s i ti on n e comme un intervenant de prem i er ord re dans la stra t é gie de l en trepri s e. «Il peut avoir une fo n ction déci s i o n n ell e», a j o ute Jo s eph Be a u ra i n. Du co u p, l e s rec ruteu rs sont très ex i geants su r le «ba ck grou n d» des candidats. «La pl u pa rt de nos cl i ents veu l en t des personnes d au moins 5 ans d exp é ri en ce. On est très atten ti f à leur niveau de fo rm a ti o n, l eu r perso n n a l i t é, l eur maîtri se des langues étra n g è res et leur faculté à co m pren d re des systèmes d info rm a tions qui se co m pl exi f i en t. Dans certains se cteu rs co m m e l a groa l i m en t a i re ou la pharm a- ci e, où les en trepri ses op è rent souvent en flux ten du s, le rôle du Su p- ply Chain Ma n a ger a une inci d en ce m a jeu re sur le bon dérou l em en t des op é ra ti o n s», i n d i que Séverine Co u s s o t. «Les pr é o cc u pations des en trepri ses étant pl u s o ri entées vers la rel a tion cl i ent que vers la produ ction indu s tri ell e pu re, un Su pply Chain Ma n a ger est aujou rd hui plus pro che d un d i re cteur des ven tes que d un dire c- teur indu s tri el», e s time de son Cooper France a eu du mal à trouver son Supply Chain Manager Le spécialiste de l électronique de sécurité et de pièces plastiques pour l électricité a mis du temps pour embaucher son Supply Chain Manager. Plus de 6 mois de rech erche de p lu s i eu rs ch a s s eu rs de tête s, 14 candidats en en treti en, «l e d ou ble du nombre habi tu el». C e s t ce qu il a fallu à Cooper Fra n ce pour tro uver finalem ent en avri l 2008 son «s a uveu r», s on Su pp ly Chain Ma n a ger. «On a créé ce po s te qui n existait pas dans l Hexa go n e», précise Annie Ri f- f a u d, DRH de Cooper Fra n ce pour la divi s i on Sa fety qui fabri qu e des produits électri ques de co u- rant faibl e. Cooper Fra n ce ch erchait en ef fet qu el qu un «c a pa bl e de met tre en pl a ce le Sales & Opera tions Planning (S&OP), un système relais en tre la produ ction et les ven te s»s el on la DRH.Un po s te pour un proce s sus crucial dans côté Jo s eph Be a u ra i n. Pour un profil à la fois manager de terra i n et fin stra t è ge, les rému n é ra ti on s s ont à la hauteur de l en j eu qu i l repr é s en te. «S elon la taille de l entrepri se et le niveau d exp é ri en ce, l en treprise perm ettant de faire en sorte que to ut conver ge vers la sati s f acti on du cl i en t. «Il fallait donc em ba u ch er une perso n n e qui avait déjà ef fe ctué ce type de pro ce s s», i n d i que Annie Ri f f a u d. «L activité du Supply Chain Manager va au-delà de l entreprise pour englober les problématiques des fournisseurs des fournisseurs et des cl i e n t s des cl i e n t s», JO S E P H BA U R A I N, C H A S S E U R D E T Ê T E E N S U P P LY C H A I N A U CA B I N E T LI N C O L N AS S O C I É S les salaires annu els va ri en t. Cel u i d un dire cteur su pply chain se situ e en tre 75 KE et 120 KE. Le salaire a n nu el d un re s po n s a ble su pply ch a i n, de hiéra rchie inféri eu re et qui dépend de la dire ction logi s- La division Safety de Cooper France, qui fabrique des produits électriques de courant faible, a créé le poste de Supply Chain Manager en France. Cooper France cherchait quelqu un «capable de mettre en place le Sales & Operations Planning (S&OP)», AN N I E RI F FA U D, DRH D E CO O P E R FR A N C E, D I V I S I O N SA F E T Y Sur le plan profe s s i on n el, le candidat rech erché devait donc s occ u per des approvi s i on n em en t s de mati è res et de com po s a n t s, définir les stocks de sécurité et les stocks tampon, co uvrir les pr é- vi s i ons de ven tes et la rel a ti on cl i en t. Il devait éga l em ent être un ex pert des systèmes de marge de f i a bi l i t é, a utrem ent dit savoir calc u l er et produ i re les marges d erreu rs, ê tre déten teur de la certif i c a ti on Apics certifiant un cert a i n n om bre de con n a i s s a n ces dans ces proce s su s. «En so m m e, u n l o gi s ti ci en ch evronné de plus de 5 ti q u e, o sci lle en tre 45 KE et 90 KE» ava n ce Séverine Co u s s o t. Pour Jo s eph Be a u ra i n, la fo u r- ch et te des salaires peut être plu s l a r ge. Quant aux jeunes diplômés qui sortent des nouve a u x c u rsus de form a ti on en su pp ly ch a i n, ils sont souvent em b a u- chés comme ingénieur d étu de s et ch ef de proj et logi s ti que «pouvant évol u er vers des po s tes de dire c- teu rs de site ou d en trep ô t s» s el on S é verine Co u s s o t. «Tant par le n iveau de fo rm a tion que par les en jeux stra t é giques qu elle repr é- sen te, la fo n ction de Su pply Chain Ma n a ger est un po s te re co n nu qui a be a u coup d aven i r», con clut la con su l t a n te. Bruno Mouly ans d exp é ri en ce qui soit la col o n n e vert é b rale de l en trepri se autou r de laquelle peuvent s o rga n i ser les grandes fo n ctions de Cooper S a fety», r é sume Annie Ri f f a u d. Capacité à dialoguer Sur le plan pers on n el, le candidat devait se mon trer à la fois «à l a i se, i n d é pen d a n t, persu a s i f, pa ti en t, ten a ce, d i pl o m a te, c a pa bl e de dialoguer à tous les niveaux de l en trepri se, faisant preuve d une sou pl e s se intell e ctu elle en tre se s rel a tions avec des salariés peu fo r- més et des cadres hiéra rch i q u e- m ent élev é s», é grène la DRH.Un e fois em b a u ch é e, cet te «perle ra re» a ainsi été affectée au site de produ cti on et de ven tes de l en treprise en So l ogne pour un salaire a n nu el qui se situe en tre 50 KE et 70 KE. En para ll è l e, Cooper Fra n ce a eu be a u coup moins de mal à rec ruter son directeur de produ cti on de son site de Cl erm on t - Ferrand (Puy - de - D ô m e ). «On ch erchait une dou ble co m- p é ten ce, un logi s ti ci en qui aura i t é volué en dire cteur de produ cti o n», s o u l i gne Annie Ri f f a u d. Ces deu x rec rutem ents ont finalem ent été une réussite. Le Su pp ly Ch a i n Ma n a ger a depuis évo lué au po s te de directeur de site, le directeu r i n du s tri el a été de son côté promu d i recteur qualité Eu rope. 66 LOGIS T IQUES MAG AZ INE JUIL L ET-AÔUT 2009 N 241 N 241 JUIL L ET- AOÛT 2009 LOGIS T IQUES MAG AZ INE 67