CORNAC. COmparaison de Recommandations, Normes,... Avec le CMMI

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1 2 ctbre 2014 CORNAC 2 Page 1 sur 85 CORNAC COmparaisn de Recmmandatins, Nrmes,... Avec le CMMI CORNAC 2 : Psitinnement des Lean Enablers Fr Systems Engineering par rapprt au CMMI Editin du 2 ctbre 2014 AFIS Cmité Technique Prcessus Glbaux GP12 Ce dcument est élabré à partir de différentes surces dnt certaines snt prtégées par cpyright u snt la prpriété intellectuelle de leurs auteurs. Chaque page cmprte l'identificatin de la surce. Tute reprductin intégrale u partielle, par quelque prcédé que ce sit, des pages du présent dcument, faite sans le cnsentement de leurs auteurs est illicite et cnstitue une cntrefaçn. Tute cntrefaçn est un délit passible de pursuite (article L et L du cde de la prpriété intellectuelle).

2 Page 2 sur 85 CORNAC 2 2 ctbre 2014 Table des matières 1 Prjet CORNAC Intrductin au prjet CORNAC Démarche Références Cnduite d'une cmparaisn et plan type du dcument Objet du dcument Intrductin Périmètre de l'étude Aperçu des cnstellatins des mdèles de maturité du type CMMI Prtée des mdèles et but Cncepts fndamentaux et terminlgie Eléments clé du prduit CMMI Cnstellatins CMMI Evaluatin Frmatin Aperçu du Lean fr System Engineering with Lean Enablers fr SE Qu est ce que le Lean? Origines du Lean Objectifs et Champ du Lean Déclinaisn des principes Lean Cncepts Fndamentaux du Lean appliqués à l Ingénierie Système Présentatin des LEfSE Frmatin / Certificatin Psitinnement des LEfSE par rapprt au CMMI Cmparaisn glbale Analyse détaillée Indicateurs de cmparaisn Cnclusin Annexe A : Matrice de prjectin des subenablers sur les pratiques CMMI Annexe B : Tableaux détaillés de cmparaisn Annexe C : Frmatins / Certificatins...82

3 2 ctbre 2014 CORNAC 2 Page 3 sur 85 Liste des figures Figure 1 Psitinnement des "mdèles"... 7 Figure 2 Définitin des niveaux de maturité... 9 Figure 3 Répartitin des PAs par niveaux et catégries... 9 Figure 4 Cnstellatins CMMI Figure 5 Principe Lean Figure 6 La pyramide Lean Figure 7 Psitinnement de la Famille Lean vis à vis du Cycle de Vie du prduit Figure 8 Cncepts fndamentaux Figure 9 Cuverture glbale des enablers et des PA du CMMI Figure 10 Crrespndance des subenablers avec le CMMI Figure 11 Types de Crrespndance des subenablers avec le CMMI Figure 12 Répartitin glbale des subenablers seln les catégries Figure 13 Nmbre de subenablers adressés par PA et seln les catégries Figure 14 Nmbre de subenablers adressant les PA par niveaux Figure 15 Nmbre de subenablers adressés par PA et seln les niveaux Figure 16 Cuverture des pratiques par les subenablers Figure 17 Pyramide des rôles et niveaux de certificatin... 84

4 Page 4 sur 85 CORNAC 2 2 ctbre Prjet CORNAC 1.1 Intrductin au prjet CORNAC Le prjet CORNAC (COmparaisn de Recmmandatins, Nrmes,... Avec le CMMI) a pur bjectif de faire la cmparaisn de nrmes u de recmmandatins utilisées par les membres du grupe prjet par rapprt au CMMI. Le CMMI a été chisi cmme référence car c'est un mdèle internatinal partagé et cnnu par les membres du grupe prjet ainsi que par un grand nmbre d'entreprises au sein de l'afis. Ce prjet est cnduit au sein du Cmité Technique Prcessus Glbaux (). Le prjet CORNAC élabre des dcuments de cmparaisn synthétiques entre les mdèles/nrmes/ recmmandatins retenues par le grupe et le CMMI. Un premier dcument de cmparaisn a été élabré dans le cadre du prjet GP13 du entre le mdèle CMMI-DEV V1.2 et l'arp 4754A / ED 79 (AEROSPACE RECOMMENDED PRACTICE éditée par SAE Aerspace) "Guidelines fr develpment f civil aircrafts and systems". Ce dcument prte la référence DCA_100531_0002_V1 du 1 er juin 2010 et se truve dans la base de cnnaissance AFIS 1.2 Démarche La démarche LEAN adaptée à l'ingénierie système a été abrdée dans plusieurs cnférences INCOSE et présentée à l'afis. Un grupe de travail INCOSE pilté par B Oppenheim a élabré un rapprt technique qui a cnduit ensuite à la publicatin d'un dcument cmplet. Le grupe prjet GP02 LEfSE du Cmité Technique Prcessus Glbaux () a travaillé sur les Lean Enablers fr Systems Engineering (LEfSE) en sélectinnant les enablers qui paraissaient les plus imprtants pur les industriels cncernés. Le grupe prjet GP12 du a réfléchi à la cmpatibilité / cmplémentarité des LEfSE et du CMMI et a dnc chisi de s'intéresser à la cmparaisn détaillée du mdèle CMMI avec la démarche LEfSE pur sn 2 ème prjet CORNAC.

5 2 ctbre 2014 CORNAC 2 Page 5 sur 85 LEAN 1.3 Références [Ref 1] Lean fr Systems Engineering with Lean Enablers fr Systems Engineering : Bhdan W. Oppenheim, ISBN , cpyright de 2011 [Ref 2] The Tyta Prduct Develpment System Mrgan, J.M., Liker, J.K.:, Prductivity Press, [Ref 3] Lean Sftware Develpment An Agile Tlkit Mary and Tm Pppendieck, Addisn Wesley, 2003 [Ref 4] The Tyta Way 14 Management Principles frm the Wrld s Greatest Manufacturer - by Jeffrey K. Liker : 2004 [Ref 5] The Guide t Lean Enablers fr Managing Engineering Prgrams Published by the Jint MIT PMI INCOSE Cmmunity f Practice n Lean In Prgram Management 2012 [Ref 6] FD X Lignes directrices pur mettre en synergie Lean Management et ISO 9001, AFNOR, 2011 [Ref 7] Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Yur Crpratin,Simn & Schuster, 2003 [Ref 8] NF ISO Méthdlgie DMAIC (Définir, Mesurer, Analyser, Innver/Amélirer, Cntrôler) 2011, AFNOR [Ref 9] NF ISO Six Sigma Outils et techniques 2011, AFNOR [Ref 10] Lean fr Service Organizatins and Offices Debashis Sarkar, ASQ Press, CMMI [Ref 11] CMMI fr Develpment, Versin 1.3, CMMI-DEV, V1.3 CMU/SEI-2010-TR-033 / ESC-TR [Ref 12] Bi-directinal Mapping between CMMI and INCOSE SE Handbk by Antni Mnzón, 2012 INCOSE Sympsium

6 Page 6 sur 85 CORNAC 2 2 ctbre Cnduite d'une cmparaisn et plan type du dcument Chaque mdèle / nrme / recmmandatin retenu fait l'bjet des dévelppements suivants : 1. Rappel de la descriptin succincte de ce mdèle / nrme / recmmandatin. Il cmprend les infrmatins relatives aux autrisatins / certificatins éventuellement 2. Cmparaisn Les éléments abrdés dépendrnt de l'rganisatin des dcuments d'entrée et purrnt être : Périmètre de la nrme (standard, recmmandatin) Cmparaisn au niveau PA CMMI, puis au niveau plus fin. 3. Glssaire (si besin) 4. Acrnymes (si besin) 5. Références (si besin) Nta : Un rappel du mdèle CMMI et de la démarche d'évaluatin est fait systématiquement au début du dcument.

7 2 ctbre 2014 CORNAC 2 Page 7 sur 85 2 Objet du dcument 2.1 Intrductin Ce dcument est le deuxième dcument établi par le prjet CORNAC. Il présente la cmparaisn entre le Lean fr Systems Engineering (Principes du Lean appliqués à l'ingénierie système) et le CMMI. Le grupe prjet pur ce dcument a été cnstitué de : Yves Benit, cnsultant OpusPrcess Denise Cattan, SPIRULA Isabelle Guivarch, MBDA Claude Purcel, Cnseil Scientifique EIGSI La Rchelle Edith Wetzel, DASSAULT Aviatin Cnfrmément au plan type, ce dcument est cnstitué de : une descriptin du mdèle CMMI une descriptin du Lean fr Systems Engineering la cmparaisn du Lean fr Systems Engineering et CMMI Cmparaisn glbale Lean fr Systems Engineering vis-à-vis CMMI Cuverture des pratiques CMMI par les «subenablers» du Lean fr Systems Engineering Cmparaisn détaillée au niveau des «subenablers» du Lean fr Systems Engineering et des PA puis des pratiques CMMI Seul le CMMI-DEV sert de supprt à la cmparaisn. 2.2 Périmètre de l'étude Le mdèle LEfSE dnne une liste d'enablers dnt certains précnisent l'applicatin du SE-HdBK (vir paragraphe 4.6). Les renvis au SE-HdBK ne cuvrent pas la ttalité de ce dernier. Les périmètres cuverts par le CMMI et le SE-HdBK présentent un frt recuvrement. Le schéma ci-dessus présente le principe de recuvrement des mdèles (échelle nn représentative des recuvrements). LEfSE Périmètre de l'étude CMMI-DEV SE HdBK Figure 1 Psitinnement des "mdèles" L'étude cuvre la crrespndance entre les pratiques du CMMI-DEV et les Enablers des LEfSE. La cmparaisn entre le CMMI et le SE-HdBK, ayant déjà fait l'bjet d'études (cf ref12), n'est pas reprise dans cette étude.

8 Page 8 sur 85 CORNAC 2 2 ctbre Aperçu des cnstellatins des mdèles de maturité du type CMMI 3.1 Prtée des mdèles et but Les cnstellatins des mdèles de maturité furnissent un ensemble de bnnes pratiques et un ensemble de méthdes d'évaluatin et de curs de frmatin qui accmpagnent les mdèles. Chacun de ces mdèles définit un ensemble de bnnes pratiques pur des rganisatins qui cherchent à amélirer leurs capacités dans un métier dnné. 3.2 Cncepts fndamentaux et terminlgie Cnstellatin Une cnstellatin CMMI est une cllectin de cmpsants qui snt emplyés pur cnstruire les mdèles CMMI, les supprts de frmatin, et les supprts d'évaluatin pur un intérêt particulier (par exemple, dévelppement, services, acquisitin) Prcess Areas Les dmaines de prcessus (PAs) cnstituent l'élément structural de base d'un mdèle CMMI. Un dmaine de prcessus se cmpse de pratiques spécifiques qui, une fis mises en applicatin, nt cmme cnséquence la satisfactin des bjectifs assciés à ce dmaine de prcessus. De plus, des pratiques génériques snt assciées à tus les dmaines de prcessus et leur réalisatin cntribue à l institutinnalisatin des pratiques spécifiques sur les prjets et l'rganisatin (planificatin, frmatin, reprting, ). Les dmaines de prcessus nt une structure cmmune qui inclut des bjectifs requis, des pratiques attendues, et des éléments infrmatifs (sus-pratiques et prduits typiques) Catégries Les dmaines de prcessus (PAs) snt rganisés en quatre catégries : Gestin de prjet (Prject Management) Supprt. (Supprt) Ingénierie (Engineering) Gestin de prcessus (Prcess Management) Ces catégries sulignent les rapprts clés qui existent entre les dmaines de prcessus Représentatins Le CMMI peut être utilisé seln deux représentatins : étagée avec des niveaux de maturité, cntinue. avec des niveaux d'aptitude Niveaux de maturité Il y a cinq niveaux de maturité liés à la représentatin étagée du mdèle CMMI, qui représentent un e démarche d'améliratin structurée pur une rganisatin. Ces niveaux s'étendent du niveau 1 au niveau 5 :

9 2 ctbre 2014 CORNAC 2 Page 9 sur 85 Niveau 1 Niveau initial d'une rganisatin Niveau 2 Maîtrise au niveau du prjet, centrée sur le management de prjet Niveau 3 Maîtrise au niveau de l'rganisatin, incluant l'ingénierie, basée sur la capitalisatin Niveaux 4 et 5 Améliratin cntinue basée sur une apprche quantitative des dmaines de prcessus identifiés. La figure 2 suivante présente les 5 niveaux de maturité. La figure 3 mntre la répartitin des PAs par niveau de maturité et par catégrie. Niveau 5 : "Optimizing" Améliratin cntinue des activités Niveau 4 : "Quantitatively Managed" Maîtrise des activités par une apprche quantitative Niveau 2 : "Managed" Niveau 3 : "Defined" Maîtrise au niveau de l'rganisatin (élargi à l'ingéniérie) Maîtrise au niveau des Prjets (centré sur le management de prjet) Niveau 1 : "Initial" Figure 2 Définitin des niveaux de maturité Mdèle V1.3 QPM Quantitative Prject Mnagement IPM Integrated Prject Management Légende RSKM Risk Management CAR Causal Analysis and Reslutin VAL Validatin OPM Organizatinal Perfrmance Management Niveau 5 REQM Requirement Management DAR Decisin and Analysis Reslutin VER Verificatin OPP Organizatinal Prcess Perfrmance Niveau 4 SAM Supplier Agreement Management MA Measurement and Analysis PI Prduct Integratin OT Organizatinal Training Niveau 3 PMC Prject Mnitring and Cntrl PPQA Prduct and Prcess Assurance Quality TS Technical Slutin OPD Organizatinal Prcess Definitin Niveau 2 PP Prject Planning CM Cnfiguratin Management RD Requirement Develppment OPF Organizatinal Prcess Fcus PROJECT SUPPORT ENGINEERING PROCESS Figure 3 Répartitin des PAs par niveaux et catégries Niveaux d'aptitude Il y a quatre niveaux d'aptitude liés à la représentatin cntinue du mdèle CMMI, qui représentent les pssibilités d'améliratin ciblée sur un sus-ensemble des dmaines de prcessus chisis par l'rganisatin. Le pint de départ de l'échelle d'aptitude est le niveau 0 : Il représente l'état d'exécutin de ce sus-ensemble de dmaines de prcessus ù un u plusieurs des bjectifs spécifiques de ces dmaines ne snt pas encre satisfaits. Le plus haut est le niveau 3, qui crrespnd à la mise en œuvre de ces dmaines

10 Page 10 sur 85 CORNAC 2 2 ctbre 2014 satisfaisant les bjectifs spécifiques et génériques (capitalisatin au niveau de l'rganisatin et ajustement aux besins) Evaluatin Une évaluatin est l'examen des prcessus du métier par une équipe qualifiée de prfessinnels du métier. L'équipe emplie un mdèle de référence (tel que le mdèle CMMI-DEV, V1.3) cmme pint de référence pur identifier les frces et les faiblesses des prcessus Equipe d'évaluatin L'équipe d'évaluatin est cmpsée de prfessinnels qui snt frmés à une méthde d'évaluatin. L'équipe rassemble et passe en revue les preuves bjectives et les emplie pur déterminer l'ampleur de la mise en œuvre des pratiques d'une rganisatin. Ceci furnit la base pur déterminer les frces et les faiblesses et, ptentiellement, statuer sur l'atteinte des buts de chaque dmaine de prcessus et, glbalement, la satisfactin d'un niveau de maturité Exigences pur l'évaluatin avec CMMI (ARC) Les exigences d'évaluatin avec CMMI (ARC) définissent l'ensemble des cnditins applicables à ces méthdes d'évaluatin qui snt emplyées en même temps que les mdèles CMMI. Le dcument ARC a été dévelppé par l'équipe de dévelppement du prduit CMMI et est cnsidéré cmme une partie intégrante de la suite du prduit CMMI. Vir également la famille SCAMPI, qui est décrite ci-dessus Méthde d'évaluatin standard CMMI pur l'améliratin des prcessus (SCAMPI) La méthde d'évaluatin standard CMMI pur l'améliratin des prcessus (SCAMPI) est la méthde d'évaluatin de la classe A d'arc privilégiée par le cmité de piltage du CMMI et dévelppée par l'équipe de dévelppement du prduit CMMI. SCAMPI est prévue pur être le mécanisme d'évaluatin par lequel tutes les estimatins de niveau d'aptitude u de maturité snt dérivées. Vir également la famille SCAMPI, qui est décrite ci-dessus Famille SCAMPI (A, B, C) Tris méthdes d'évaluatin cnstituent la famille SCAMPI SCAMPI A, SCAMPI B, et SCAMPI C. Chacune de ces méthdes d'évaluatin satisfait, respectivement, les critères d'arc pur la méthde d'évaluatin de la classe A, du B, u du C. Tutes les tris snt cnçues pur être un ensemble intégré de méthdes qui peuvent être emplyées en tant qu'élément d'une stratégie d'améliratin de prcessus par des rganismes cherchant à augmenter leurs capacités de dévelppement de prduit Chef évaluateur SCAMPI (Lead Appraiser) Un chef évaluateur SCAMPI est un individu qui a démntré les qualificatins et les cnnaissances exigées pur que lui sit accrdée l'autrisatin de cnduire des évaluatins dans la famille SCAMPI. Le chef évaluateur SCAMPI est respnsable de s'assurer que l'évaluatin est planifiée et exécutée seln les dispsitins de la méthde d'évaluatin SCAMPI Institutinnalisatin L'institutinnalisatin pur une rganisatin est la manière enracinée de faire les affaires en tant qu'élément de sa culture d'entreprise et de ses pratiques. Le prcessus est enraciné dans la manière dnt le travail est exécuté et il y a engagement et chérence dans la mise en œuvre du prcessus. Les pratiques CMMI génériques décrivent les activités qui adressent ces aspects d'institutinnalisatin, et il y a une prgressin claire d'institutinnalisatin de prcessus via tutes ces pratiques génériques.

11 2 ctbre 2014 CORNAC 2 Page 11 sur Eléments clé du prduit CMMI Les cmpsants clés de la suite du prduit CMMI snt les mdèles, les méthdes d'évaluatin (par exemple, la famille SCAMPI), et les curs de frmatin. Ceux-ci snt traités plus en détail dans les sectins suivantes 3.4 Cnstellatins CMMI Les mdèles CMMI fnt partie de la suite du prduit CMMI et de chaque cnstellatin CMMI. Ils snt les dcuments fficiels qui cntiennent les meilleures pratiques CMMI et snt librement dispnibles pur le téléchargement sur le site Web du CMMI Institute. En plus des mdèles eux-mêmes, le site Web du MMI Institute furnit un large ensemble de supprts supplémentaires, y cmpris des ntes de publicatin de versin, d'errata, et de cmparaisns relatifs aux mdèles CMMI. Les cnstellatins CMMI snt les suivantes : CMMI-DEV CMMI-ACQ CMMI-SVC auxquelles s'ajutent les extensins suivantes : CMMI-SAFE Peple-CMM Les tris premières cnstellatins snt structurées autur du même cncept de mdèle de maturité (CMMI framewrk), et partagent des dmaines d'activité (cmme la gestin de prjet u l'améliratin des prcessus). CMMI-ACQ 6 PAs Acquisitin: ARD, SSAD, AM, ATM, AVER, AVAL CMMI-DEV 6 PAs Ingénierie : PI, RD, SAM**, TS, VAL, VER 16 PAs nyau Prjet : REQM, PMC, PP, IPM, QPM, RSKM Supprt : CAR, CM, DAR, MA, PPQA Prcessus : OPD, OPF, OPM, OPP, OT CMMI-SVC 8 PAs Services : CAM, IRP, SAM**, SCON, SD, SSD, SSD, SDSM SAM** PA catégrie gestin de prjet, partagée entre DEV et SVC Figure 4 Cnstellatins CMMI Les versins actuelles (V1.3) nt tutes été publiées en nvembre La cnstellatin CMMI-DEV définit un ensemble de bnnes pratiques pur des rganisatins qui cherchent à amélirer leurs capacités de dévelppement de prduits et services. Les pratiques cntenues dans le mdèle snt applicables au dévelppement des prduits qui cntiennent un u plusieurs des éléments suivants matériel, lgiciel, prgiciels, u des persnnes. La représentatin cntinue du CMMI-DEV est exprimée dans la perspective d'un ensemble de dmaines de

12 Page 12 sur 85 CORNAC 2 2 ctbre 2014 prcessus, qui peuvent être évalués en termes d'aptitude de prcessus seln ISO/IEC [ISO/IEC 2003]. La cnstellatin CMMI-ACQ définit un ensemble de bnnes pratiques pur des rganisatins qui ne dévelppent pas par elles-mêmes les prduits et services qu'elles vendent et cherchent à amélirer leurs capacités de maîtriser le dévelppement de prduits et services dnt elles cnfient le dévelppement à d'autres rganisatins. En plus du CMMI-ACQ, le cndensé CMMI-acquisitin définit également des pratiques efficaces et efficientes pur des prjets d'acquisitin [Richter 2008]. Le cndensé est cnfrme aux pratiques du mdèle et est un plus petit dcument qui peut être emplyé par des rganismes d'acquisitin. La cnstellatin CMMI-SVC définit un ensemble de bnnes pratiques pur des rganisatins qui cherchent à amélirer leurs capacités de dévelppement et de prestatins des services, avec établissement de catalgue de services et un engagement frt de relatin client. Le mdèle CMMI-SAFE définit un ensemble de pratiques cmplémentaires au CMMI-DEV pur les rganisatins qui dévelppent des prduits et services critiques du pint de vue de la sécurité. Le mdèle Peple-CMM définit un ensemble de bnnes pratiques pur des rganisatins qui cherchent à amélirer les capacités de leur capital humain. Le CMMI a été cnçu pur faciliter l'expansin aux disciplines additinnelles avec le temps, et en cnsé - quence, la cmmunauté peut s'attendre à un élargissement dans la prtée des mdèles CMMI à l'avenir. 3.5 Evaluatin Les exigences pur les méthdes d'évaluatin CMMI snt établies dans les exigences d'évaluatin CMMI, également cnnues sus le nm de l'arc. L'ARC établit également tris classes CMMI de méthdes d'évaluatin : ARC classe A, ARC classe B et ARC classe. Une famille intégrée et cmpatible de façn ascendante des méthdes d'évaluatin CMMI est une partie intégrante de la suite du prduit CMMI. Ces méthdes d'évaluatin cnviennent à un large éventail des besins d'évaluatin, et peuvent également être adaptées aux besins du client en fnctin des besins de l'rganisatin du client. La famille SCAMPI des méthdes d'évaluatin (SCAMPI A, SCAMPI B, et SCAMPI C) est mdélisée d'après le schéma de classificatin pur les méthdes d'évaluatin CMMI définies dans l'arc. La prtée de l'applicatin est large, elle s'étend d'une évaluatin de style cup d'œil rapide jusqu'aux évaluatins benchmarking de qualité. L'architecture de la famille des SCAMPI différencie tris classes de méthdes en identifiant cmme visée primaire des SCAMPI A, B, et C respectivement l'institutinnalisatin, le dépliement et l'apprche. La méthde d'évaluatin de SCAMPI A est définie dans le dcument de définitin de méthde de SCAMPI (SCAMPI MDD), et est sutenue par une biblithèque d'artefacts qui snt mis à la dispsitin des chefs évaluateurs SCAMPI. Les méthdes de SCAMPI B et de SCAMPI C snt définies dans le manuel pur la cnduite d'évaluatin standard CMMI pur l'améliratin des prcessus (SCAMPI) B et C La méthde d'évaluatin SCAMPI A est la seule de la famille de SCAMPI qui peut avir cmme cnséquence des estimatins de niveau d'aptitude u de maturité. SCAMPI A a été cnçue et réalisée pur avir une qualité de niveau de benchmarking et pur devenir la méthde standard au sein de la cmmunauté CMMI pur établir des estimatins de niveau d'aptitude u de maturité. Plus d'infrmatins sur la méthde d'évaluatin SCAMPI A snt dispnibles sur le site Web de SEI Des évaluatins de SCAMPI A snt menées par un Chef évaluateur SCAMPI qui est aidé par des membres d'équipe qualifiés, chisis et frmés avec sin, la plupart du temps venant de l'rganisatin évaluée. L'examen de l'rganisatin se cmpse d'une phase de préparatin, d'une phase sur place, et d'une phase de rapprt. Les résultats d'évaluatin snt présentés au spnsr de l'évaluatin cmme des énncés au niveau des gals, qui récapitulent les lacunes dans l'exécutin des pratiques. Le Chef évaluateur SCAMPI furnit un rapprt exigé au SEI. En cnclusin, si le Chef évaluateur fait la demande, et l'rganisatin évaluée autrise le SEI pur faire ainsi, le SEI édite un sus-ensemble des résultats d'évaluatin sur la page de publicatin des résultats d'évaluatin sur le site Web de SEI

13 2 ctbre 2014 CORNAC 2 Page 13 sur Frmatin Le CMMI Institute dispense un ensemble cmplet de curs de frmatin cncernant la suite du prduit CMMI. Les préalables à ces curs changent pur chaque curs. Certains de ces curs snt également furni s par des assciés SEI ceux-ci snt indiqués par des astérisques (*) Le prgramme d'études CMMI peut être structuré dans les secteurs suivants : Curs de vue d'ensemble Améliratin de prcessus basée sur le CMMI Cmpétence mdèle de prcessus Intrductin au CMMI, cncepts intermédiaires Frmer le frmateur Frmatin d'instructeur CMMI (vir également des curs de chef d'équipe d'évaluatin ci-dessus) Evaluatin de prcessus La frmatin du Chef d'équipe SCAMPI B et C * Frmatin Chef évaluateur SCAMPI Frmatin d'équipe SCAMPI Classe A * Frmatin d'équipe SCAMPI Classe B * Frmatin d'équipe SCAMPI Classe C * Matières spéciales d'applicatin Mettre en place des mesures guidées par les bjectifs Analyse des indicateurs de management de prjet Sujets avancés Cmpréhensin des pratiques CMMI de haute maturité Améliratin de la perfrmance des prcessus en utilisant six Sigma* Cnceptin et dévelppement des prduits et des prcessus en utilisant six Sigma* En utre, les curs suivants de SEI snt directement apprpriés aux individus respnsables des initiatives d'améliratin de prcessus : Maîtrise de l'améliratin de prcessus Atelier de cmpétences pur le cnseil * Maîtrise des évlutins technlgiques Nta pur infrmatin : Tut ce qui cncerne le CMMI a été déplacé du site du SEI vers le site du CMMI Institute Dans le cadre de sa missin qui cnsiste à transférer les technlgies matures vers la cmmunauté du lgiciel, le SEI a transféré les prduits et activités CMMI à l'institut CMMI, une filiale de Carnegie Innvatins cntrôlée à 100%, faisant partie de l'entreprise de cmmercialisatin des technlgies de Carnegie Melln University. L'Institut CMMI assurera la frmatin et la certificatin, les cnférences et curs pur les spnsrs CMMI et furnira les infrmatins sur les améliratins de prcessus et les évaluatins basées sur les mdèles CMMI. Le SEI cntinuera d'assurer les recherches avancées dans le dmaine du management du lgiciel.

14 Page 14 sur 85 CORNAC 2 2 ctbre Aperçu du Lean fr System Engineering with Lean Enablers fr SE 4.1 Qu est ce que le Lean? Avant tut, il est nécessaire de définir le LEAN, de rappeler et de préciser quelques fndamentaux sur ce qui est, en vérité, une vraie révlutin dans le mnde des entreprises. Cette révlutin se situe à tris niveaux : dans les critères d appréciatin de la perfrmance, dans les mdes de fnctinnement pératinnels de l entreprise, dans la relatin de l hmme au travail Le Lean se définit cmme une lgique d rganisatin et un système de management destiné à créer de la valeur pur les clients, à supprimer les tâches sans valeur ajutée et les gaspillages afin de fcaliser les ressurces sur l essentiel. On peut appliquer la démarche Lean à tus les dmaines de l'entreprise, y cmpris à l'ingénierie système, et sans frcément utiliser les LEfSE 4.2 Origines du Lean Figure 5 Principe Lean Le LEAN est né suite à une étude faite par le Massachussetts Institute f Technlgy dans les années 1980 sur la perfrmance de l industrie Japnaise autmbile cmparée à celle des Etats Unis et de l Eurpe. Le système de prductin mis en place par TOYOTA est apparu cmme le plus perfrmant de tus ces systèmes industriels.

15 2 ctbre 2014 CORNAC 2 Page 15 sur 85 Ce système de prductin cnstruit après-guerre et tujurs utilisé est devenu une référence mndiale. Un grand nmbre d entreprises nt défini leur prpre système mais à chaque fis il y a de frts emprunts au mdèle Tyta. Lean est un qualificatif dnné, en 1987, par l'équipe de chercheurs du MIT au systèm e de prductin Tyta. En effet c est aux Etats Unis que l'écle du Lean s'est frmalisée dans les années 1990 et a été ppularisée par le livre Lean Thinking (de James P. Wmack et Daniel T. Jnes) - littéralement «penser maigre» (1996) qui intrduit les 14 principes suivants : La réslutin cntinue des prblèmes pilte l'apprentissage de l'entreprise. 12. Allez sur le terrain pur bien cmprendre la situatin (genchi genbutsu) 13. Décidez en prenant le temps nécessaire, par cnsensus, en examinant en détail tutes les ptins. Appliquez rapidement les décisins. (nemawashi) 14. Devenez une entreprise apprenante grâce à une réflexin systématique (hansei) et à l'améliratin cntinue (kaizen) Valrisez l'entreprise en dévelppant vs emplyés et vs partenaires. 9. Frmez des respnsables qui maîtrisent parfaitement le travail, snt imprégnés de la philsphie et l'enseignent aux autres. 10. Frmez des individus et des équipes exceptinnels, qui appliquent la philsphie de vtre entreprise. 11. Respectez vtre réseau de partenaires et de furnisseurs en les encurageant et en les aidant à prgresser. Le bn prcessus prduira les bns résultats. 2. Organisez les prcessus en flux pièce à pièce pur mettre au jur les prblèmes 3. Utilisez des systèmes tirés pur éviter la surprductin. 4. Lissez la charge de travail (heijunka). 5. Inculquez une culture de réslutin immédiate des prblèmes, d'btentin de la qualité au premier cup (jidka). 6. La standardisatin des tâches est la base de l'améliratin cntinue et de la respnsabilité des emplyés. 7. Utilisez des cntrôles visuels pur qu'aucun prblème ne reste caché. 8. Utilisez uniquement des technlgies fiables, lnguement épruvées, qui servent vs cllabrateurs et vs prcessus. Philsphie à lng terme 1. Fndez vs décisins sur une philsphie à lng terme, même au détriment des bjectifs financiers à curt terme. Figure 6 La pyramide Lean 4.3 Objectifs et Champ du Lean Le Lean pursuit 2 bjectifs principaux : accrître la valeur créée pur le client, amélirer les perfrmances de l entreprise. En agissant sur : les tâches sans valeur ajutée et les gaspillages, les prcessus pur les simplifier afin d augmenter leur fluidité, leur flexibilité et leur agilité. Pur le client, les tâches à Valeur Ajutée s apprécient par :"ce qu il accepte de payer pur btenir le prduit u le service prpsé", ntamment : les activités humaines et technlgiques qui cntribuent directement à la réalisatin du prduit u du service le cût nécessaire à l acquisitin et à la transfrmatin des matières premières u des

16 Page 16 sur 85 CORNAC 2 2 ctbre 2014 sus-ensembles achetés pur respecter le cahier des charges du client. La Nn Valeur Ajutée représente la ttalité des cûts des myens de prductin (infrastructure, envirnnement de prductin) et de gestin du prduit u du service, généralement assimilée aux gaspillages (les "mudas") et aux tâches indispensables pur générer de la valeur (les activités incnturnables/ incmpressibles). Le but du Lean est la juste utilisatin des ressurces de l entreprise. "Juste" signifiant ici la quantité nécessaire pur faire un prduit u un service qui répnde parfaitement aux besins du client. Ni trp, ni pas assez. Nus vyns bien la différence avec les apprches traditinnelles de réductin des cûts qui cnsidèrent qu il faut réduire, réduire encre et réduire tujurs La réalisatin d un prduit u service pur le client met en œuvre un ensemble de prcessus. C est dans les prcessus et les relatins entre eux que se nichent les gaspillages et les nn valeurs ajutées, les pertes de temps et autres inutilités. C est pur cela que le LEAN prpse une lgique d rganisatin qui cnvertit une entreprise verticalisée, clisnnée u chaque fnctin travaille en vase cls, en une entreprise rientée client, ù chaque fnctin travaille en synergie avec les autres. Ceci dans le but de faire juste du "premier cup", dans la transparence et la cnnaissance de ce que fnt les autres, purqui ils le fnt et purqui le faire là et pas ailleurs. Ainsi, mettre en œuvre les utils du LEAN c est réfléchir aux cnséquences et impact d un fnctinnement verticalisé pur mettre en place un fnctinnement transverse : Dnner de la visibilité à l ensemble des acteurs du prcessus, Supprimer les gaspillages et les pératins inutiles, Rendre le prcessus plus fluide, Equilibrer les charges aux pstes de travail, Amélirer la cnfrmité des prduits, Supprimer les gults d étranglement 4.4 Déclinaisn des principes Lean Si la base d actin du LEAN est la prductin, il a rapidement dépassé ce territire pur investir tutes les fnctins supprt à la prductin (maintenance, méthde, apprvisinnement), les fnctins de dévelppement telles que l ingénierie Système, la cnceptin, la réalisatin, l industrialisatin des prduits, les achats ainsi que le Management. Aujurd hui le Lean cuvre tutes les fnctins supprt telles que les RH, la Finance, les Services Généraux, et les fnctins cmmerciales (Marketing, Ventes, platefrme d appel ). La figure suivante psitinne la «Famille Lean» vis-à-vis du cycle de vie du prduit et précise les renvis aux dcuments qui fnt références dans le dmaine.

17 2 ctbre 2014 CORNAC 2 Page 17 sur 85 Figure 7 Psitinnement de la Famille Lean vis à vis du Cycle de Vie du prduit

18 Page 18 sur 85 CORNAC 2 2 ctbre Cncepts Fndamentaux du Lean appliqués à l Ingénierie Système Les cncepts présentés précédemment nt été frmalisés en 5 principes du Lean ; ces principes fédérateurs du Lean snt les suivants 1. Identifier ce que désire le client 2. Identifier le flux de créatin du prduit (la chaîne) et éliminer les déchets 3. Faire de la chaîne un flux cnstant suite à l éliminatin des déchets 4. Intrduire le cncept de Pull au lieu du Push (c est définir les activités et leur calendrier en fnctin des besins du client) 5. Amélirer sans cesse le flux afin de cnstamment diminuer les étapes nécessaires et de servir le client plus vite Ces cncepts peuvent être repris schématiquement cmme suit : Lean fr System Engineering Figure 8 Cncepts fndamentaux Dans sn livre "Lean fr System Engineering with Lean Enablers fr SE", Bhdan W. Oppenheim, définit le Lean Systems Engineering cmme le dmaine ù s père la synergie entre le Lean et l Ingénierie Système dans le but de délivrer la meilleure valeur ajutée pur les systèmes tut au lng de leur cycle de vie avec un minimum de ressurces. Dans sn livre, l auteur suppse que : Les principes du Lean peuvent être appliqués à l'ingénierie des Systèmes; Les principes du Lean pur l'ingénierie des systèmes peuvent être cdifiés cmme un ensemble de facilitateurs pur Lean Enablers fr Systems Engineering (LEfSE); Ces LEfSE peuvent être utilisés dans un large éventail de dmaines d'applicatin des systèmes d'ingénierie,

19 2 ctbre 2014 CORNAC 2 Page 19 sur 85 La mise en place et l'utilisatin des LEfSE permettent : D accrître l'efficacité et l'efficience des systèmes dévelppés, De réduire les gaspillages et D accrître la valeur pur tus les détenteurs de ces systèmes et plus généralement pur tutes les parties prenantes. Ces principes du Lean appliqués à l Ingénierie Système s avèrent utiles : Aux acteurs de l ingénierie systèmes qui désirent amélirer leurs pratiques, Aux respnsables d améliratin des prcessus, Aux respnsables des entreprises en charge de l améliratin de la valeur pur le client tut en minimisant les cûts, Au client qui dispsent ainsi de prduits répndant à leurs exigences dans les mindres cûts et délais. A la cmmunauté universitaire en charge de cnduire des recherches en ingénierie système, en management de prgramme, en améliratin des prcessus, u en Lean Thinking. Le principe d'investissement à lng terme du "Lean" (base de la pyramide1 figure 6) ne se retruve pas dans le "Lean Enablers fr Systems Engineering" 4.6 Présentatin des LEfSE Ces LEfSE nt été établis par un grupe de travail au sein de l INCOSE. Ce grupe de travail, lancé en 2005, regrupait un grand nmbre d industriels et d rganisatins guvernementales (30 persnnes au démarrage et jusqu à 200 en Mars 2011). Après de nmbreuses recherches sur le terme "Lean" et des séances de brainstrming sur sn applicatin à l ingénierie système, le grupe a cnsacré ses effrts à partir d Octbre 2007 à l établissement des LEfSE. Ainsi ces LEfSE cnstituent un riche recueil des meilleures pratiques actuelles dans la démarche "Lean". Les résultats de ces travaux nt été synthétisés dans dcument unique qui cnstitue une base de référence pur l'ingénierie système. Les LEfSE (répartis en 47 enablers et 147 subenablers) y snt cdifiés et répartis dans les six principes de base de Lean : 1. Value : La valeur, 2. Map the Value Stream : La chaîne de créatin de la valeur (avec l éliminatin des gaspillages), 3. Flw : Le travail à flux cnstants 4. Pull : Le respect de la demande client 5. Perfectin : L améliratin cntinue u la recherche de la perfectin 6. Respect fr Peple : Le respect des persnnes (principe additinnel aux principes listés au début de ce paragraphe Chaque subenabler est cdifié sur 3 digits, exemple pur : le premier digit désigne le principe lean, ici 1 - Value le secnd digit désigne l enabler (la tête de chapitre), ici 3 Frequently invlve the custmer le trisième digit est un numér d rdre du subenabler dans l enabler étudié, ici 1 : Everyne invlved in the prgram must have a custmer-first spirit.

20 Page 20 sur 85 CORNAC 2 2 ctbre 2014 Le tableau ci-dessus présente (en anglais) la répartitin des enablers assciés aux principes Lean ainsi que le nmbre de subenablers assciés à chaque enabler. Le premier enabler de chaque principe précnise d'appliquer les pratiques crrespndantes du SE -HdBK. (grisé dans le tableau). Lean Principle 47 Lean Enablers fr Systems Engineering 147 Sub 1- Value 1- Fllw all practices fr the requirements capture and develpment in the INCOSE Handbk Establish the Value f the End Prduct r System t the Custmer Frequently Invlve the Custmer Map the Value Stream (Plan the Prgram) 1 -Plan the Prgram accrding t the INCOSE Handbk Prcess Map the SE and PD Value Streams and Eliminate Nn-Value Added Elements Plan fr Frnt-Lading the Prgram Plan t Develp Only What Needs Develping 5 5 -Plan t Prevent Ptential Cnflicts with Suppliers Plan Leading Indicatrs and Metrics t Manage the Prgram Flw 1 -Execute the Prgram accrding t the INCOSE Handbk Prcess 0 2 -Clarify, Derive, Priritize Requirements Early and Often During Executin Frnt Lad Architectural Design and Implementatin Systems Engineers t accept Respnsibility fr crdinatin f PD Activities Use Efficient and Effective Cmmunicatin and Crdinatin Prmte Smth SE Flw Make Prgram Prgress Visible t All Use Lean Tls Pull 1 -Tailr fr a given prgram accrding t the INCOSE Handbk Prcess Pull Tasks and Outputs Based n Need, and Reject Others as Waste 9 5- Perfectin 1 -Pursue Cntinuus Imprvement accrding t the INCOSE Handbk Prcess Strive fr Excellence f SE Prcesses Use Lessns Learned frm Past Prgrams fr Future Prgrams Develp Perfect Cmmunicatin, Crdinatin and Cllabratin Plicy acrss Peple and Prcesses Fr Every Prgram Use a Chief Engineer Rle t Lead and Integrate Develpment frm Start t Finish Drive ut Waste thrugh Design Standardizatin, Prcess Standardizatin, and Skill-Set 3 Standardizatin. 7 -Prmte All Three Cmplementary Cntinuus Imprvement Methds t Draw Best Energy and 3 Creativity frm All Emplyees. 6 -Respect fr Peple 1 -Pursue Peple Management accrding t the INCOSE Handbk Prcess 0 2 -Build an Organizatin Based n Respect fr Peple Expect and Supprt Engineers t Strive fr Technical Excellence Nurture a Learning Envirnment Treat Peple as Mst Valued Assets, nt as Cmmdities. 0 Table 1 - Enablers Dans le dcument établi par l INCOSE, les subenablers snt décrits dans des tables, assciés à leur enabler. Un u plusieurs subenablers peuvent être regrupés dans une même table. En tut, ce snt 84 tables pur 147 subenablers et 47 enablers qui snt présentées dans le livre de BO Oppenheim, chacune présentant les rubriques suivantes : "Lean Principle" : Le principe Lean auquel se rattache la table "Enablers" : La liste et le libellé de l'enabler décrit dans cette table

21 2 ctbre 2014 CORNAC 2 Page 21 sur 85 "Subenabler(s)" and use rankings : Le subenabler u la liste des subenablers assciés pur cette descriptin. La ctatin de chaque subunabler (qui est la myenne des répnses btenue lrs de l évaluatin menée par l INCOSE sur le dépliement actuel du subenabler dans les entreprise en utilisant l échelle suivante : de 2 = enablers largement mis en œuvre à -2 = enablers pas du tut mis en œuvre. Value Prmted : La valeur/ les résultats attendus si les subenablers snt mis en œuvre. Waste Prevented : Les gaspillages évités grâce aux subenablers étudiés. Explanatin : Une explicatin des différents subenablers de la table précisant purqui leur mise en œuvre est imprtante pur le succès du prjet. Suggested Reading : Des exemples de mises en œuvre sur les différents axes suivants : méthdes, utils, frmatins, standards, cmmunicatin. Ces exemples nt été essentiellement pris dans le livre de Liker sur le mdèle Tyta. Lagging Factrs : Les freins pssibles à la bnne implémentatin des subenablers étudiés. Suggested Reading : Des prpsitins de lectures pur aller plus lin dans la cmpréhensin et la mise en œuvre des subenablers cnsidérés. 4.7 Frmatin / Certificatin Il n'existe pas à ce jur de frmatin spécifique dédiée au Lean Enablers fr Systems Engineering. Cependant des certificatins de persnnes existent sur le SE-HdBK, vir en annexe (9.1) qui pur le mment n'intègrent pas les LEfSE. Plus généralement, la méthde LEAN qui s'appuie sur les dcuments en ref 8 et 9 fait l'bjet de frmatins / certificatins qui snt présentées en annexe (9.2).

22 Page 22 sur 85 CORNAC 2 2 ctbre Psitinnement des LEfSE par rapprt au CMMI Les paragraphes suivants décrivent ce psitinnement : Cmparaisn glbale, Analyse détaillée. Indicateurs 5.1 Cmparaisn glbale Similitudes et différences glbales Titre des dcuments La différence essentielle entre les deux apprches est dnnée directement par le titre : Le CMMI (Capability Maturity Mdel Integratin) est un mdèle de maturité qui cuvre tutes les disciplines d'ingénierie, c'est un standard internatinal. Les LEfSE (Lean Enablers fr Systems Engineering), snt issus d'une extensin du "mdèle Tyta" (the Tyta way) centré sur le manufacturing au dmaine de l'ingénierie système par un grupe de travail de l'incose Objectifs des deux apprches Le CMMI parle en termes d'bjectifs à satisfaire, spécifiques et adaptés à chacun des dmaines. Le CMMI est un mdèle présentant un ensemble de pratiques structurées qui peut servir : d'une part à évaluer les pratiques de dévelppement (y cmpris gestin de prjet, gestin des furnisseurs, ) au niveau d'un prjet u bien au niveau de l'rganisatin elle-même, en définir les axes d'améliratin à mettre en place en s'appuyant sur les exemples de bnnes pratiques prpsés. d'autre part à évaluer l'rganisatin par rapprt à ce mdèle de référence, avec une méthde définie, puvant cnduire à une recnnaissance internatinale. Lean fr System Engineering with Lean Enablers fr SE (LEfSE) est un ensemble de recmmandatins. Il n'est pas décliné en bjectifs explicites. Il est fcalisé sur la valeur pur le client et la réductin des gaspillages. Il est présenté cmme un cmplément des pratiques du SE-HdBK. Il n'existe pas de méthde d'évaluatin assciée Différences de philsphie Les LEfSE semblent plus axés sur l'excellence des hmmes que sur l'excellence des prcessus au sein de l'rganisatin telle que recherchée par le CMMI. Le CMMI prpse la mise en place de prcessus et de pratiques pur éviter de dépendre de quelques persnnes (cmbattre le mythe du hérs). Dans les LEfSE, de nmbreux subenablers snt cnsacrés aux valeurs culturelles, à la cmmunicatin, à l imprtance du recrutement, etc. Certains subenablers abrdent les aspects essentiels de l'is qui snt suvent ignrés dans les prgrammes et les manuels d'is traditinnels, et qui déculent naturellement de la pensée Lean : excellente crdinatin et cmmunicatin, alignement sur la valeur pur le client, travail d'équipe, meilleures interactins entre les parties prenantes, accent sur "faire bien du premier cup", excellentes relatins interpersnnelles et habitudes humaines. Ces ntins ne snt pas abrdées dans le CMMI

23 2 ctbre 2014 CORNAC 2 Page 23 sur 85 La ntin de client est très imprtante dans les LEfSE : recherche de la satisfactin du client en s attachant à ce qui a de la valeur pur lui. La ntin de satisfactin du client n apparait pas dans le CMMI, la ntin de valeur n apparait pas nn plus de façn explicite. Les LEfSE s'intéressent majritairement au prjet et mins à l'rganisatin. Ils se veulent pragmatiques en réduisant les gaspillages sur le prjet, privilégiant ainsi la ntin d'ptimum lcal plutôt qu'un ptimum glbal recherché par le CMMI. En effet, dès le niveau 3, le CMMI vise à maîtriser le prjet tut en apprtant sa cntributin à l'améliratin de l'rganisatin. Le cncept de standardisatin et d'ajustement de prcessus qui est à la base du CMMI n'apparaît pas clairement dans les LEfSE. Le CMMI dnne des pratiques vérifiables alrs que les LEfSE recmmandent des apprches qui relèvent parfis de vœux pieux. Une différence significative entre les deux apprches cncerne la démarche d'améliratin : Le CMMI prpse une apprche très structurée avec le mdèle de maturité étagé pur prgressivement faire évluer les pratiques d'abrd au sein des prjets (vers le niveau 2) puis plus glbalement au sein de l'rganisatin (vers les niveaux 3 puis 4 et 5). C'est dnc un guide pratique facile à utiliser. Les LEfSE prpsent un ensemble de "Lean-Enablers" qui se situent tus au même niveau, sans précnisatin de l'rdre dans lequel il est suhaitable de les appliquer, ce qui rend leur utilisatin plus difficile Périmètres cuverts L étude de la crrespndance entre les subenablers des LEfSE et les PAs/Pratiques du CMMI mntre que plusieurs dmaines (PAs) du CMMI ne snt pas abrdés et ntamment des dmaines de niveau 2 et 3 du CMMI : Dans la catégrie "Supprt" : Cnfiguratin Management (CM) Dans la catégrie "Ingénierie" : Prduct Integratin (PI) Verificatin (VER) Validatin (VAL) Même si le premier enabler de chaque principe Lean demande d appliquer le SE HandBk, cmpte tenu du titre «Lean Enablers fr System Engineering», n s attendrait à truver des cmpléments liés à ces dmaines : Est-ce que l'analyse reste à faire dans une versin ultérieure du dcument? Ou est-ce que le grupe INCOSE n'a pas jugé pertinent de faire l'ajustement du type LEfSE sur ces dmaines? D'autre part, tus les dmaines de prcessus CMMI de niveaux 4 et 5 (QPM, OPP, CAR et OPM) ne snt pas évqués nn plus. Il s agit de dmaines centrés sur l'ptimisatin au niveau de l'rganisatin en utilisant explicitement des returs d expérience capitalisés et frmalisés Similitudes Les deux apprches nt néanmins des pints imprtants de similitude : Elles recherchent l améliratin cntinue dans le dmaine de l Ingénierie Système.

24 Page 24 sur 85 CORNAC 2 2 ctbre 2014 Elles prpsent des pratiques pur le faire. Des crrespndances nmbreuses entre subenablers et pratiques CMMI peuvent être établies (vir analyse détaillée) Organisatin et structure des dcuments Une grande différence réside dans le fait que l'n retruve facilement le cycle de dévelppement dans l'rganisatin du CMMI alrs que les LEfSE snt présentés seln les 6 principes du Lean Thinking que l'n a du mal à situer par rapprt au cycle de dévelppement que l'n utilise habituellement CMMI La descriptin du CMMI est très structurée. Les dmaines de prcessus (PA = Prcess Area) snt regrupés en 4 catégries : ingénierie, management de prjet, supprt et rganisatin. La structure est identique pur chaque PA : des bjectifs à satisfaire, des "pratiques" permettant de satisfaire ces bjectifs et pur chaque pratique des exemples de "bnnes pratiques" et de types de prduits. Un grs effrt a été fait pur distinguer ce qui est spécifique d'un dmaine d'activité de ce qui est générique à plusieurs dmaines et peut dnc être cnsidéré de façn transverse. Du fait de cette structure, la descriptin des pratiques du CMMI se prête facilement à une évaluatin LEfSE Le dcument supprt des LEfSE respecte un plan-type (cf 4.6). Pur chaque enabler, une décmpsitin en subenablers est effectuée, mais ceux-ci ne snt pas tus du même niveau. Par exemple, certains snt du "qui" et d'autres du "cmment" u encre des recmmandatins. Les subenablers regrupent des aspects spécifiques et des aspects génériques pur le même dmaine. Les explicatins dnnées et les implémentatins suggérées ne snt pas équivalents seln les enablers / subenablers. Alrs que certains subenablers snt furnis en explicatins et exemples (mais la plupart du temps issus de l'exemple TOYOTA en prductin et nn pas en ingénierie système), d'autres restent succincts. La descriptin mins structurée des Lean Enablers ne se prête pas facilement à une évaluatin. Chaque premier enabler de chaque principe dit d'appliquer le SE-HdBK de l'incose. L'annexe du livre ref 1 indique de quelle manière les prcessus du SE-HdBK snt cncernés par les sub-enablers Cmparaisn thématique : QQOQCP Cette apprche cmmune au dmaine de l'assurance qualité pur la réslutin des prblèmes s'intéresse aux aspects : Qui, Qui, Où, Quand, Cmment, Purqui

25 2 ctbre 2014 CORNAC 2 Page 25 sur 85 QQOQCP LEfSE CMMI Qui Organisatin Prjet Respnsables de l'améliratin cntinue (LE5 & LE6) Essentiellement le chef de prjet Qui Où Périmètre cuvert Une adaptatin du Lean Manufacturing pur le Systems Engineering, - étudiée entre 2006 et 2011 par un grupe de travail US de l'incose - publiée dans un livre (librairie Wiley), dcumentatin payante - pas d'évlutin dans ce périmètre mais une extensin au Management des prgrammes d'ingénierie en cllabratin avec le PMI et MIT (srtie 2012) - pas de méthde d'évaluatin assciée - pas de frmatin - des présentatins D'autres recherches liées au Lean repartent des rigines du Lean et abutissent à d'autres dcumentatins - Ingénierie système, limitée à la partie amnt (descente du V), rien sur IVV - des activités relatives aux furnisseurs : leur chix, la cmmunicatin avec eux, et le dévelppement de partenariats - Activités de gestin de prjet : planificatin, piltage peu de gestin de cnfiguratin (un peu de data management) Quand Démarrage sur un prjet, très en amnt : phases de cncept afin d'btenir les bnnes exigences (dimensinnantes), le chix de la bnne cnceptin et l'appel aux experts du dmaine Cmment Purqui Tute l'rganisatin, de la directin à l'équipe prjet, en passant par les équipes supprt Un ensemble de mdèles structurés cuvrant le dévelppement, l'acquisitin, le supprt, la gestin des persnnes - dévelppé depuis les années 1990 par une structure internatinale incluant des industriels - garanti par un rganisme qui en assure le maintien (le CMMI Institute rattaché à Carnegie Melln University) - accès gratuit de la dcumentatin - une méthde d'évaluatin assciée, avec des niveaux de maturité recnnus - des frmatins dispnibles - des cnférences annuelles avec returs d'expérience des industriels - Tute l'ingénierie - Tute l'activité liée à l'acquisitin de prduits et de services, la gestin de prjet assciée et la gestin des activités avec les furnisseurs - Activités de gestin de prjet : planificatin, piltage, gestin des risques et les activités de supprt assciées : assurance qualité, gestin de cnfiguratin, prise de décisin, mesures et analyse, - Améliratin cntinue - Améliratin cntinue - Recherche de l'excellence des hmmes - Recherche de l'excellence des prcessus Pur l'rganisatin, quand un besin d'améliratin de fnctinnement est mis en évidence. Besin de mettre en place un référentiel (facilite l'intégratin de référentiels) : harmnisatin de pratiques entre entités Meilleure frmalisatin des pratiques, meilleure diffusin des bnnes pratiques Un prjet est impliqué à sn lancement - Pas vraiment de guide pratique pur la mise en œuvre. - Résultat de brain-strming sans indicatin de l'rdre dans lequel cela dit être abrdé. - Les LEfSE, même s'ils snt rangés par principe snt tus au même niveau et ne permettent pas d'avir une lgique d'implémentatin. - Peu d'exemples cncrets qui aident à cmprendre ce qu'il faut faire - Lancement d'une démarche de réductin des gaspillages dans le dmaine de l'is - Vlnté d'étendre une démarche Lean Manufacturing à l'is -Des exemples de prduits typiques et de sus-pratiques qui aident à cmprendre ce qu'il faut faire. -Mdèle mature, utilisé dans un grand nmbre de sciétés de par le mnde -Le mdèle est structuré par niveaux, par bjectifs, par pratiques, ce qui en facilite la cmpréhensin et la mise en œuvre -Lancement d une démarche d améliratin -Exigence cntractuelle d'atteinte d'un niveau de maturité -Se psitinner par rapprt à un référentiel cnnu -Recherche de bnnes pratiques -Base de benchmark

26 Page 26 sur 85 CORNAC 2 2 ctbre Histrique, utilisatin et retur d'expérience CMMI Le CMMI cnstitue un recueil d'expériences depuis 1984 dans le dmaine du lgiciel et 1998 dans le dmaine de l'ingénierie système et résulte d'un travail internatinal imprtant d'rganismes civils et militaires, industriels, et sciétés de services et cnseils. La première versin du CMMI a été publiée en 2001 et le mdèle a fait l'bjet de plusieurs mises à jur, la dernière (V1.3) datant de Sa structure bien établie facilite sn utilisatin pur des évaluatins et des démarches d'améliratin de façn très lgique. Les résultats d'évaluatin snt publiés à la demande par le CMMI Institute qui en assure la gestin et la maintenance. De nmbreux returs d'expériences snt présentés lrs de cnférences annuelles (SEPG aux US et en Eurpe, NDIA Cnference à Denver) LEfSE Des travaux nt été initialisés par un grupe de travail de l'incose qui a regrupé des industriels et des rganisatins guvernementales. La première versin de ces travaux a été publiée en 2009 sur le site INCOSE et présentée à de nmbreuses reprises lrs de cnférences, séminaires, wrkshps, webinars. Pur répndre aux questins et demandes des auditeurs, les travaux nt ensuite été cmplétés, nt fait l'bjet de plusieurs mises à jur puis nt abuti à l'éditin chez Wiley du livre ref 1 'Lean fr Systems Engineering with Lean Enablers fr Systems Engineering'. Nta : de nmbreuses évlutins majeures de sens sur certains subenablers (ex 6.4.3) nt été cnstatées par le grupe de travail AFIS GP 12 (CMMI et LEfSE) entre cette versin éditée et les versins dispnibles sur lesquelles les travaux avaient été initialisés (début des travaux en 2011). Il y a dnc une différence de maturité entre le CMMI et LEfSE. Aucun retur d'expérience n'a été publié à ntre cnnaissance quant à l'utilisatin des LEfSE.

27 2 ctbre 2014 CORNAC 2 Page 27 sur Analyse détaillée L analyse détaillée (cf tableaux 3 en annexe B) présente pur chaque subenabler la crrespndance qui peut être faite avec une u plusieurs pratiques du CMMI. Il faut nter néanmins qu il s agit de crrespndance plus u mins prche entre subenabler et pratique et nn pas d équivalence et des éléments cmplémentaires fnt l bjet de tris clnnes : Les particularisatins demandées par LEfSE Les «+» des LEfSE, (que l n ne truve pas explicitement dans le CMMI) Les «+» du CMMI, (que l n ne retruve pas explicitement dans la descriptin des LEfSE) Certains enablers/subenablers n nt pas de crrespndance directe avec des PAs du CMMI ( enablers/subenablers «grisés» dans les tableaux en annexe) : ils décrivent des aspects qui ne snt pas abrdés par le CMMI, u bien de façn trp indirecte u détaillée pur être cnsidérés cmme des exigences à vérifier. Dans les paragraphes ci-dessus, les pints principaux issus de cette analyse détaillée snt mis en évidence et regrupés seln les thèmes suivants : 1. Apprt des LEfSE au CMMI dans la mise en place des pratiques (particularisatins demandées par LEfSE et les «+» des LEfSE) 2. Les apprts des subenablers sans crrespndance avec les pratiques du CMMI 3. L apprt du CMMI aux LEfSE (les «+» du CMMI) Apprt des LEfSE au CMMI dans la mise en place des pratiques Seln les LEfSE, le client final du prduit dit bligatirement être inclus dans les parties prenantes, au même titre que les autres intervenants : équipe de dévelppement et furnisseurs L'imprtance apprtée à la valeur ajutée pur ce client se traduit par une fluidificatin des prcessus et une chasse au gaspillage. Cmme le CMMI, les LEfSE recmmandent des façns de mettre en place les pratiques, mais précnisent dans certains cas des slutins très précises. Les paragraphes ci-dessus indiquent les principales particularisatins apprtées par les LEfSE (vir les tableaux en annexe) et qui peuvent apprter des cmpléments à une démarche CMMI, classées en suivant le décupage en "Prcess Areas" (PA) du CMMI. Pur les subenablers qui n nt pas de crrespndance établie, les particularités et précisins apprtées par les LEfSE snt décrites dans le paragraphe suivant ( 5.2.2) Engineering RD Impliquer régulièrement le client et avir un échange verbal avec lui pur clarifier ses exigences et faire en srte que les équipes lui psent des questins régulièrement sur ses exigences pur les préciser [LEfSE & 3.2.1]. Expliquer à tute l'équipe prjet la culture du client, sachant que ses attentes implicites divent être prises en cmpte [LEFSE-1.2.6]. Ce qui n'empêche pas de remettre en cause ses besins et de le pusser dans ses derniers retranchements [LEfSE-3.6.2]. Mettre l'accent sur l'anticipatin du changement d'exigence grâce à un prcessus agile [LEfSE-1.2.4]

28 Page 28 sur 85 CORNAC 2 2 ctbre 2014 TS Imprtance des critères de chix de slutin : Réutilisatin [LEfSE-2.4.1], Rbustesse des cmpsants sur le chemin critique [LEfSE-2.4.2], Simplicité [LEfSE-3.3.4], Evlutivité du prduit [LEfSE-1.3.3], Maturité des cmpsants [LEfSE-2.4.3]. Pusser lin la définitin de l'architecture (avec un chef architecte), et la cmparaisn des slutins pssibles, avant d'en chisir une [LEfSE-3.3.3], Investiguer les slutins "tôt" dans le prjet, avant d'avir figé des cntraintes de réalisatin [LEfSE-3.3.1] Prmuvir la standardisatin, la mdularité [LEfSE-5.6.1] Prject Management REQM vir précédent RD car les implicatins snt les mêmes pur ces deux PAs. PP-RSKM IPM PMC Faire planifier le prjet par un grupe de travail, cnstitué d'équipes multi-métiers c-lcalisées dans une salle dédiée, "war-rm" [LEfSE & 3.5.2]. Se pser la questin de l'intérêt et de l'utilité de chacune des tâches afin d'éviter le gaspillage [LEfSE-4.2.1]. Supprimer les taches sans utilisateur [LEfSE-4.2.3]. Analyser les tâches en se psant la questin des aspects furnisseur d'entrée et client de la srtie [LEfSE-4.2.4]. Prévir des marges de ressurces et de temps pur faire face aux aléas [LEfSE ]. Dispser, dès les phases amnt, des ressurces suffisantes en quantité et en qualité [LEfSE-2.3.3] et ntamment de Chief Engineers et d'ingénieurs expérimentés. [LEfSE à 5.5.5]. Etablir un plan de cmmunicatin pur les parties prenantes et favriser les entretiens face à face, [LEfSE-2.2.1]. Etablir une définitin détaillée des rôles et respnsabilités (RACI) [LEfSE & 4.2.6]. Mettre à dispsitin des dnnées, aussi bien prduit que prcessus, aux membres de l'équipe et de la sciété [LEfSE & 5.4.8].]. Ne pas utiliser de prduits / technlgies nn matures sur le chemin critique, u sinn les gérer avec des persnnes expérimentées et les gérer dans le plan de gestin des risques [LEfSE-2.4.3]. Initialiser le prjet avec une équipe multi-métiers cnstituée des meilleurs experts (dmaines et prjet) pur avir un large éventail de slutins [LEfSE-2.3.1]. Il est recmmandé que le travail avec les furnisseurs majeurs se fasse en équipe intégrée [LEfSE-2.5.3]. Lrs de l'instanciatin des prcessus à un prjet il cnvient d'examiner l'intérêt de chaque tache pur éviter le gaspillage [LEfSE & 5.2.6]. Faire des crrectins / améliratins en bucle curte [LEfSE-5.3.3]. Mettre l'accent sur la cmmunicatin répétée aux parties prenantes des bjectifs principaux du prjet et de sa valeur pur le client [LEfSE-3.2.6]. Insister sur l'aspect cmmunicatin des équipes [LEfSE & 3.4.2]. Le Lean s'appuie sur le "knwledge management" et dnne des détails pur la mise en place de cette gestin des cnnaissances via internet [LEfSE-2.3.3]. Mettre l'accent pur le suivi de prjet sur l'aspect cmmunicatin, qui dit être le plus direct pssible, en quantité suffisante et sans excès [LEfSE-3.5.1]. Faire si pssible des réunins qutidiennes (daily stand-up meetings) et en cnduire de plus lngues sans tarder en cas de prblème [LEfSE-3.6.1]. Régler les prblèmes dès qu'ils apparaissent en ne les attribuant pas à des individus mais aux prcessus [LEfSE-5.2.3]. Faire en srte que tus les rapprts tiennent sur un canevas A3 [LEfSE & 3.5.7].

29 2 ctbre 2014 CORNAC 2 Page 29 sur 85 SAM Mettre en place une relatin de partenariat étrite entre les furnisseurs et l'équipe de dévelppement en s'intéressant à la cmpatibilité culturelle [LEfSE & 2.5.1]. Les échanges de pairs entre les équipes de dévelppement et les furnisseurs divent être utilisés fréquemment pur faciliter la cmmunicatin [LEfSE & 3.5.9]. Le furnisseur dit cmmuniquer sur les capacités actuelles et futures du prduit furni. L'bjectif est d'avir une relatin à lng terme qui permette aux deux partis d'anticiper sur les dévelppements futurs" [LEfSE-2.5.4] Prcess Management OPF OPD Tirer prfit sans délai des returs d'expérience et en faire des revues fréquentes [LEfSE-5.2.4]. Utiliser des check-lists de retur d'expérience [LEfSE-5.3.2]. Les prcédures et check-lists divent être utilisables facilement, et le persnnel dit être frmé [LEfSE-5.2.5]. OT Encurager le tutrat (mentring) en assciant un tuteur (persnne-clé) [LEfSE-6.4.6]. Le lean furnit une façn de dévelpper et d'écrire une prcédure. Il insiste sur le fait de la tester sur des mins expérimentés pur s'assurer qu'elle sit utilisable par tus [LEfSE-6.4.7]. Prmuvir en pririté le persnnel de l'entreprise, plutôt que de recruter [LEfSE-6.3.2]. Encurager la culture d'entreprise. Mettre l'accent sur l'imprtance et la nécessité de la frmatin pur les sciétés "High Tech" [LEfSE-6.4.1]. Insister sur l'imprtance, pur l'rganisatin, de prmuvir des apprentissages rapides" [LEfSE-6.4.4] Supprt MA Chix d'indicateurs reflétant la valeur pur le client [LEfSE-2.6.2]. Mise en place de mesures faciles à cmprendre, favrisant le bn cmprtement de ceux qui les élabrent et de ceux qui les utilisent [LEfSE & 2.6.4] Les apprts des subenablers sans crrespndance avec les pratiques du CMMI Il s agit de subenablers: Sit liés aux ntins de «valeur» et de «client» ainsi qu à des aspects culturels et rganisatinnels qui n apparaissent pas dans le CMMI, Sit qui prpsent des slutins en allant dans un niveau de détail dans lequel le CMMI ne descend pas. Les éléments majeurs illustrant ces deux pints snt présentés ci-dessus Les principaux aspects qui n apparaissent pas dans le CMMI Les ntins de client, de valeur ajutée et la chasse au gaspillage La ntin de client et la nécessité d avir «l esprit client» snt clairement demandées [LEfSE 1.3.1]. Ces pints n apparaissent pas directement dans le CMMI qui évque plutôt l implicatin nécessaire des «parties prenantes» (Stakehlders) pur tus les prcessus.

30 Page 30 sur 85 CORNAC 2 2 ctbre 2014 La recherche de la valeur ajutée pur le client, le prcessus pur l identifier et cmmuniquer sur cette valeur, snt explicitement demandés [LEfSE & 1.2.2]. L utilisatin de cette valeur ajutée pur faire la chasse au gaspillage [LEfSE 4.2.9] La recherche de la valeur en ayant le suci d éviter de gaspillage lié au «sur travail, sur spécificatin» [LEfSE & 5.2.7] Des aspects détaillés dans l rganisatin du prjet : La précnisatin du rôle de chief engineer [ LEfSE 5.5 et 4 subenablers assciés] : le CMMI ne dnne pas d rientatin d rganisatin L intérêt de maintenir la cntinuité des équipes tut au lng du prjet [LEfSE et 3.4.4] L intérêt de maintenir une bnne crdinatin avec le client interne lrs de l exécutin des tâches [LEfSE 4.2.5, 4.2.6, 4.2.7] Les LEfSE demandent explicitement que les furnisseurs sient inclus dans le prcessus de cnceptin et du chix de slutin [LEfSE 3.3.5] Mettre en place une rganisatin et une cmmunicatin qui facilitent l'accès direct à l'infrmatin. [LEfSE ] Des pints spécifiques dans le Prcessus de dévelppement Les LEfSE demandent explicitement de maximiser la parallélisatin et la synchrnisatin entre les tâches du dévelppement du système et les tâches de réalisatin du prduit (V du dévelppement) pur ptimiser les délais (ingénierie cncurante) [LEfSE 2.2.8] Les LEfSE demandent explicitement de mettre des effrts sur les phases amnt avec cmme bjectif de faire «bn du premier cup» et d utiliser les experts dans ces phases [LEfSE2.3.4] Les LEfSE demandent explicitement de différer l utilisatin de technlgie nn épruvée et de maximiser les pssibilités d évlutins futures en prévyant des marges [LEfSE et 2.4.5]. Les LEfSE recmmandent explicitement de s intéresser à la cncurrence pur identifier les bnnes pratiques [LEfSE 5.3.4] Précnisatin de l utilisatin d utils répndant à l'esprit "Lean" : minimum d'utils, simples, cmmnalité imprtante entre prjets, évlutins maîtrisées, [LEfSE 3.8 et 5 subenablers assciés] Des aspects rganisatinnels et culturels : Cnstruire une rganisatin basée sur les hmmes [LEfSE 6.5, 6.2 et ses 9 subenablers assciés] en insistant sur l imprtance des relatins humaines [LEfSE et ], le recrutement, [LEfSE 5.4.2], la frmatin et le tutrat [LEfSE & 6.4.3], l évaluatin des cmpétences et l élabratin de fiches de pste [LEfSE 5.6.3], et la recnnaissance des effrts [LEfSE & 6.4.5] Optimiser les ressurces humaines en utilisant les ingénieurs pur les tâches à valeur ajutées et des nn ingénieurs pur les autres tâches [LEfSE 3.6.4] Dévelpper des relatins sur la cnfiance et le respect mutuels [LEfSE 4.2.8] Ces ntins ne snt pas dans le CMMI DEV mais snt prches du «Peple CMMI» Des prpsitins pur encurager l améliratin cntinue : encurager l'améliratin cntinue au travers des suggestins d'améliratins venant du terrain, mettre en place des chantiers "Kaizen" (petites améliratins apprtées qutidiennement), et les prjets "Six-Sigma" [LEfSE 5.7 et les 3 sub-enablers assciés].

31 2 ctbre 2014 CORNAC 2 Page 31 sur 85 La ntin d améliratin cntinue est bien présente dans le CMMI mais celui-ci ne précise pas cmment snt remntées les suggestins Les prpsitins de slutins détaillées principalement pur faciliter la cmmunicatin L aspect cmmunicatin est un pint imprtant pur les LEfSE. Cet aspect est évqué dans le CMMI, ntamment dans les pratiques génériques (reprting vers la hiérarchie GP2.10) mais pas avec autant de détails. Le paragraphe précédent ( 5.2.1) a mis en évidence des cmpléments apprtés par les LEfSE aux PAs. D autres subenablers, sans crrespndance directe avec des PAs, apprtent encre des détails de slutins. Dévelpper un plan de cmmunicatin et frmer les équipes aux méthdes de crdinatin dès le début du prjet [LEfSE 5.4.1] Précnisatin de cmmunicatin frmelle et infrmelle, directe entre pairs et avec les furnisseurs [LEfSE 3.5.3, 3.5.4, 3.5.5], avec un répertire pur le prjet [LEfSE 5.4.6] en allant aussi jusqu à précniser des instructins pur les s [LEfSE 5.4.4] L imprtance de la c-lcalisatin des équipes (salle dédiée au prjet) [LEfSE et ] pur faciliter les échanges et le travail de grupe entre System Engineering et Prduct Develpment L imprtance de la cmmunicatin visuelle des infrmatins (affichage des tâches, des plannings, etc ) [LEfSE ] & [LEfSE 3.7 et 4 subenablers assciés] en allant jusqu à un subenabler suggérant un indicateur précis («traffic light») [LEfSE 3.7.4] Le reprting est même précnisé sur un frmat A3 [LEfSE 3.5.6] L imprtance de la cmmunicatin directe : précnisatin que le management se déplace vers les équipes pur se rendre cmpte directement du travail [LEfSE ] Précnisatin de l utilisatin d utils cmmuns et de bases de dnnées partagées [LEfSE 3.6.5] L apprt du CMMI aux LEfSE Même si des crrespndances peuvent être établies entre les subenablers et les pratiques du CMMI (vir tableaux en annexe), dans plusieurs cas, le CMMI apprte un niveau d infrmatins et de précisin beaucup plus imprtant que ce qui est décrit dans le subenabler crrespndant. Ces principaux apprts et cmpléments snt précisés ci-dessus. Le CMMI demande beaucup plus de frmalisatin que les LEfSE et ntamment : il met l accent sur l existence d un référentiel d exigences et demande explicitement la traçabilité bidirectinnelle des exigences, ce qui facilite la gestin des évlutins il insiste également sur l imprtance de l existence de critères définis : pur l évaluatin de la cnceptin pur le chix des slutins pur le chix des furnisseurs (en dnnant même des exemples de critères) pur l instanciatin au prjet des prcessus standards il demande explicitement de capitaliser tutes les infrmatins des prjets et d utiliser les returs d expérience : pur les estimatins, la planificatin pur l identificatin des risques

32 Page 32 sur 85 CORNAC 2 2 ctbre 2014 pur le chix des slutins (en capitalisant les raisnnements ayant cnduit aux chix sur des prjets précédents) pur l améliratin cntinue des prcessus Le CMMI est plus précis et détaillé sur la façn de recueillir et capitaliser l expérience Cncernant la planificatin et la gestin de prjet, les pratiques snt beaucup plus détaillées dans le CMMI, ntamment sur les aspects suivants : les différentes réunins à cnduire le cntenu des plans du prjet l identificatin des risques Le CMMI dnne beaucup plus de détails pur mettre en place un prgramme d assurance qualité un prgramme de vérificatin et de validatin le traitement des anmalies cnstatées la frmatin des équipes aux pratiques Le CMMI recherche la standardisatin des prcessus au niveau de l rganisatin et l améliratin cntinue des prcessus, avec ntamment : la capitalisatin des dnnées assciées, rganisées dans une base de dnnées. l institutinnalisatin des pratiques explicitement demandée par les pratiques génériques sur chacun des dmaines de prcessus les guides d ajustement des pratiques aux besins des prjets et capitalisatin des dnnées pur l améliratin cntinue via les pratiques génériques de niveau 3 Cette recherche de capitalisatin et de standardisatin des prcessus est liée ntamment aux bjectifs du mdèle CMMI et à sa cnstructin en "niveaux" qui va du prjet (niveau 2) vers l rganisatin (niveau 3)

33 2 ctbre 2014 CORNAC 2 Page 33 sur Indicateurs de cmparaisn La cmparaisn détaillée a été effectuée par le grupe de travail en analysant chaque subenabler et en recherchant la u les pratiques des PAs du CMMI qui purraient crrespndre. Ces tableaux détaillés snt présentés dans l annexe B. A partir de ces tableaux détaillés, des synthèses «graphiques» snt présentées ci dessus : Cuverture glbale des enablers par rapprt aux PAs du CMMI Crrespndance au niveau des subenablers : Nmbre des subenablers ayant une crrespndance avec des PA et pratiques CMMI Nmbre et répartitin des sub enablers par PA suivant les catégries CMMI Nmbre et répartitin des sub enablers par PA suivant les niveaux CMMI Cuverture des pratiques du CMMI par les subenablers Cuverture glbale des enablers/subenablers avec les PAs du CMMI L analyse des tableaux en annexe B cnduisent au schéma ci-dessus : Mdèle V1.3 Légende QPM Quantitative Prject Mnagement plusieurs pratiques du PA identifiées dans Lean PA nn adressé dans Lean IPM Integrated Prject Management RSKM Risk Management CAR Causal Analysis and Reslutin VAL Validatin OPM Organizatinal Perfrmance Management Niveau 5 REQM Requirement Management DAR Decisin and Analysis Reslutin VER Verificatin OPP Organizatinal Prcess Perfrmance Niveau 4 SAM Supplier Agreement Management MA Measurement and Analysis PI Prduct Integratin OT Organizatinal Training Niveau 3 PMC Prject Mnitring and Cntrl PPQA Prduct and Prcess Assurance Quality TS Technical Slutin OPD Organizatinal Prcess Definitin Niveau 2 PP Prject Planning CM Cnfiguratin Management RD Requirement Develppment OPF Organizatinal Prcess Fcus PROJECT SUPPORT ENGINEERING PROCESS Figure 9 Cuverture glbale des enablers et des PA du CMMI Cnstats : Sur 22 PAs, 14 snt adressés, sit 64% des PAs. Tutes les catégries du mdèle snt adressées. Néanmins, dans la catégrie «Engineering», seuls snt adressés les PAs RD et TS.

34 Page 34 sur 85 CORNAC 2 2 ctbre 2014 Les aspects intégratin, validatin, vérificatin (PI, VER, VAL) ne snt pas du tut cncernés. Cmpte tenu du titre «Lean Enablers fr System Engineering», n aurait pu s attendre à avir des enablers rattachés à l ensemble de cette catégrie. Le PA CM n est pas adressé. Les niveaux 2 et 3 snt adressés. Les niveaux 4 et 5 ne snt pas du tut adressés Crrespndance des subenablers avec les PAs du CMMI Le graphique ci-dessus mntre le nmbre de crrespndance des subenablers avec les pratiques et PAs du CMMI. Le nmbre ttal de subenablers est de 147. Nmbre de subenablers 69 48% 78 52% crrespndance truvée pas de crrespndance truvée Figure 10 Crrespndance des subenablers avec le CMMI Subenablers sans crrespndance : Il y a 69 subenablers sans crrespndance avec des PAs CMMI (48% du ttal des subenablers). Il y a également 1 enabler (sans sub enabler) qui n a pas de crrespndance avec des PAs du CMMI. Il s agit principalement de subenablers fcalisés : sur la valeur pur le client, sur des rôles et respnsabilités au sein des équipes prjet, sur des cnsidératins liées à la persnne qui seraient plus en lien avec «Peple CMM». Certains subenablers descendent aussi à des niveaux de détail qui n apparaissent pas dans le CMMI (par exemple des directives de diffusin des mails).

35 2 ctbre 2014 CORNAC 2 Page 35 sur 85 Subenablers avec crrespndance Il y a 78 subenablers qui nt une crrespndance avec des PA du CMMI (52% du ttal des subenablers) Cette crrespndance peut être bijective, c'est-à-dire qu 1 seul PA est en crrespndance avec le subenabler. «diffuse», c'est-à-dire qu aucune pratique ne peut être identifiée mais le descriptif du subenabler se retruve par exemple dans les bjectifs et les paragraphes généraux de descriptin d un u plusieurs PA Plusieurs PA et pratiques snt identifiés en relatin avec ce subenabler Le schéma ci-dessus mntre cette répartitin 39% % Type de crrespndance pur les 78 subenablers "affectés" bijectin avec 1 seul PA crrespndance "diffuse" 5% 4 crrespndance avec plusieurs PA Figure 11 Types de Crrespndance des subenablers avec le CMMI Il y a dnc 45 subenablers qui nt une crrespndance directe (bijectin avec 1 seul PA). Cela représente 61% des subenablers ayant une crrespndance et 30% du ttal des subenablers. Cette crrespndance directe est intéressante pur une rganisatin qui suhaiterait cmpléter sa démarche CMMI par une apprche Lean Répartitin par catégries CMMI Les indicateurs ci-dessus snt élabrés pur les subenablers ayant une crrespndance avec les pratiques des PA CMMI représentant dnc 74 subenablers (les 4 ayant une crrespndance «diffuse» snt exclus)

36 Page 36 sur 85 CORNAC 2 2 ctbre Répartitin glbale Le schéma ci-dessus présente le nmbre de subenablers ayant une crrespndance ainsi que leur répartitin par catégries CMMI : pur les 45 subenablers ayant une crrespndance bijective avec 1 seul PA pur l ensemble des subenablers ayant une crrespndance Nb de subenablers assciés aux PA Répartitin des subenablers seln les catégries Prjet nb subenablers assciés à 1 u plusieurs PA Supprt Engineering nb subenablers assciés à 1 seul PA Prcess Figure 12 Répartitin glbale des subenablers seln les catégries

37 2 ctbre 2014 CORNAC 2 Page 37 sur Répartitin détaillée par PA Le schéma ci-dessus mntre le nmbre de subenablers qui adressent chacun des PAs et leur répartitin par catégrie 25 Nmbre de subenablers adressés par PA et répartitin seln les catégries IPM PP TS nb subenablers assciés à 1 u plusieurs PA nb subenablers assciés à 1 seul PA ) REQM RD PMC OPD SAM MA DAR Prjet Supprt Engineering RSKM PPQA OPF OT QPM CM CAR PI VER VAL OPP OPM Prcess Analyse Figure 13 Nmbre de subenablers adressés par PA et seln les catégries Plus de la mitié de ces subenablers snt rattachés à la catégrie «Prjet» et dans cette catégrie la majrité est centrée sur la planificatin de prjet (PP, IPM) par rapprt aux PA plus prches de l ingénierie du prjet tels que REQM, SAM et RSKM. La catégrie «Ingénierie» est peu représentée et seulement par RD et TS. Cmpte tenu du titre «Lean Enablers fr System Engineering», n aurait pu s attendre à avir plus de sub enablers rattachés à cette catégrie. La catégrie «supprt» est peu représentée et CM n est pas du tut cncerné. La catégrie «Prcessus» est cncernée par la capitalisatin des returs d expérience, la standardisatin et la frmatin au travers de OPD, OPF et OT. Le schéma mntre également qu il y a une frte assciatin des PAs pur les subenablers assciés à plusieurs PAs. L analyse détaillée (vir tableaux en annexe) mntre également que 8 subenablers snt reliés à tus les PAs par l intermédiaire de pratiques génériques, ce qui augmente le nmbre de subenablers liés à tus les PAs.

38 Page 38 sur 85 CORNAC 2 2 ctbre Répartitin par niveaux Répartitin glbale Le schéma ci-dessus mntre la répartitin glbale pur les 45 subenablers ayant une crrespndance bijective Pur les 45 subenablers ayant une crrespndance bijective Niveau 2 Niveau 3 (spécifique) Répartitin par Niveaux Figure 14 Nmbre de subenablers adressant les PA par niveaux Il y a plus de la mitié de subenablers ayant une crrespndance bijective qui adressent des PA de niveau 3. Nta : le même schéma glbal ne peut être fait pur l ensemble des subenablers ayant une crrespndance, car dans la plupart des cas, pur les 29 subenablers ayant une crrespndance avec plusieurs PA, des PA de niveau 2 et 3 snt assciés Répartitin détaillée par niveaux Le schéma ci-dessus mntre le nmbre de subenablers qui adressent chacun des PAs et la répartitin par niveaux.

39 2 ctbre 2014 CORNAC 2 Page 39 sur Nmbre de subenablers adressés par PA et répartitin seln les niveaux IPM PP TS nb subenablers assciés à 1 u plusieurs PA REQM RD PMC OPD SAM MA DAR RSKM PPQA OPF OT nb subenablers assciés à 1 seul PA ) PA de Niveau 3 PA de Niveau 2 QPM CM CAR PI VER VAL OPP OPM Figure 15 Nmbre de subenablers adressés par PA et seln les niveaux Analyse de la répartitin par niveaux La répartitin des subenablers par niveau de maturité cnfrte la présentatin faite au : tus les subenablers snt au même niveau et cuvrent généralement plusieurs PAs de niveau 2 et Crrespndance des subenablers avec les pratiques des PAs du CMMI L indicateur présenté ci-dessus est cnstruit à partir de la matrice de prjectin (cf annexe A) : il présente la cuverture des pratiques des PAs par les subenablers. Nta : la cuverture d une pratique crrespnd à l existence d un u plusieurs subenablers cités pur cette pratique, sans qu'il y ait garantie d'exhaustivité. Seuls snt retenus dans cet indicateur les 14 PAs adressés (sur les 22 PAs du mdèle CMMI DEV).

40 Page 40 sur 85 CORNAC 2 2 ctbre Cuverture des pratiques spécifiques des PA CMMI par les subenablers 12 nmbre ttal de pratiques spécifiques par PA 10 nmbre de pratiques spécifiques adressées par 1 u plusieurs subenablers PP PMC PPQA MA SAM REQM RD TS OPF OPD OT IPM RSKM DAR Figure 16 Cuverture des pratiques par les subenablers Pur les 14 PAs adressés, cela crrespnd à une cuverture de 58% des pratiques spécifiques. (Nta : si n cnsidère l ensemble des 22 PAs, la cuverture crrespnd à 38%) Cuverture des pratiques génériques La cuverture des pratiques génériques (pur les PAs adressés) crrespnd glbalement à 39% avec principalement les 4 pratiques génériques suivantes : GP 2.4 : pur les aspects liés à la définitin des respnsabilités GP 2.5 : pur les aspects relatifs à la frmatin GP 2.6 : pur la gestin de cnfiguratin des prduits des prcessus GP 3.2 : pur l améliratin et les returs d expérience

41 2 ctbre 2014 CORNAC 2 Page 41 sur 85 6 Cnclusin Cette étude cmparative mntre qu il n y a rien de cntradictire entre les pratiques décrites dans le CMMI et les subenablers des LEfSE. Le CMMI est facile à utiliser car il est très structuré, cmplet et, de plus, n y retruve facilement le cycle de dévelppement habituel en ingénierie système. Par cntre, le dcument des LEfSE nus a semblé difficile à utiliser, ntamment parce qu'il est présenté seln les six principes du Lean Thinking que l'n a du mal à situer par rapprt au cycle de dévelppement. Pur les rganisatins qui démarrent une démarche d'améliratin des prcessus, nus précnisns de cmmencer par utiliser le mdèle CMMI qui, en plus de sa cmplétude, dispse des frmatins assciées. Il semble difficile de cmmencer directement avec les LEfSE qui n'nt pas le même niveau de maturité, même cmplétés par le SE HandBk. Par cntre, des rganisatins qui nt déjà une bnne cnnaissance des pratiques CMMI peuvent utiliser les LEfSE qui apprtent certaines slutins détaillées cmplétant de façn pragmatique la mise en place des pratiques CMMI. De plus, les ntins de Client, de Valeur ajutée, de Chasse au gaspillage telles que décrites dans les LEfSE snt intéressantes et snt à prendre en cmpte dans le dévelppement des prcessus et à intégrer dans la ligne stratégique de l'rganisatin dès les phases amnt de dévelppement. La prise en cmpte de ces ntins Client, Valeur ajutée, Chasse au gaspillage et l'ajut de slutins pragmatiques prpsées par les LEfSE purraient être autant de surces d'améliratin des mdèles CMMI. En même temps, rapprcher la structure des LEfSE de l'architecture habituellement rencntrée dans les standards d'ingénierie système en faciliterait l'utilisatin.

42 Page 42 sur 85 CORNAC 2 2 ctbre Annexe A : Matrice de prjectin des subenablers sur les pratiques CMMI Les tableaux présentés dans les 2 pages suivantes présentent la prjectin des subenablers sur les pratiques des PAs : pratiques spécifiques sur les tris premières pages, pratiques génériques sur la dernière page. Les PAs de niveau 4 et 5 ne snt pas présentés puisqu il n y a aucune prjectin (vir ci-dessus) Ces prjectins snt issues des tableaux détaillés présentés dans l annexe B. Les indicateurs assciés snt présentés au chapitre 5.3.

43 2 ctbre 2014 CORNAC 2 Page 43 sur 85 PRATIQUES SPECIFIQUES pratiques PP PMC PPQA MA CM SAM REQM RD TS PI VER VAL OPF OPD OT IPM RSKM DAR SP ; 4.2.1; 4.2.3; ; ; 3.2.1; 3.2.2; ; 3.2.1; 3.2.3; 3.2.4; ; 2.3.2; 2.4.1; 2.4.2; 2.4.3; 3.3.1; 3.3.2; ; 2.2.5; 2.2.6; 2.3.3; SP ; 2.6.2; 2.6.3; 2.6.4; ; SP ; 2.5.4; 3.5.8; ; 1.3.3; 5.2.3; 5.2.4; SG1 SP SP ; ; 5.3.1; 5.3.2; 5.4.8; 5.6.1; 5.6.2; 6.3.1; ; 3.3.3; SP ; ; ; 2.5.2; 2.5.3; 3.2.6; 3.4.1; 3.4.2; ; SP ; ; 5.3.2

44 Page 44 sur 85 CORNAC 2 2 ctbre 2014 PRATIQUES SPECIFIQUES pratiques PP PMC PPQA MA CM SAM REQM RD TS PI VER VAL OPF OPD OT IPM RSKM DAR SP ; 2.2.7; ; 3.6.1; 5.2.1; ; 5.2.1; 2.5.2; ; 3.3.3; ; 2.2.2; SP ; ; 3.6.1; 5.2.1; ; SP ; 5.4.7; ; 3.6.1; 5.2.1; SG2 SP ; SP2.5 SP ; 2.2.1; SP ; ; 2.3.3

45 2 ctbre 2014 CORNAC 2 Page 45 sur 85 PRATIQUES SPECIFIQUES pratiques PP PMC PPQA MA CM SAM REQM RD TS PI VER VAL OPF OPD OT IPM RSKM DAR SP SP3.2 SG3 SP3.3 SP ; SP ; 3.2.4

46 Pratiques génériques Page 46 sur 85 CORNAC 2 2 ctbre 2014 pratiques PP PMC PPQA MA CM SAM REQM RD TS PI VER VAL OPF OPD OT IPM RSKM DAR GP2.1 GP ; ; 1.3.4; GP2.3 GP GG2 GP GP ; 5.4.7; ; 5.4.7; ; 5.4.7; ; 5.4.7; ; 5.4.7; ; 5.4.7; ; 5.4.7; ; 5.4.7; ; 5.4.7; ; 5.4.7; ; 5.4.7; ; 5.4.7; ; 5.4.7; ; 5.4.7; GP GP2.8 GP2.9 GP2.10 GG3 GP GP ; 5.3.2; ; 5.3.2; ; 5.3.2; ; 5.3.2; ; 5.3.2; ; 5.3.2; ; 5.3.2; ; 5.3.2; ; 5.3.2; ; 5.3.2; ; 5.3.2; ; 5.3.2; ; 5.3.2; ; 5.3.2;

47 2 ctbre 2014 CORNAC 2 Page 47 sur 85 8 Annexe B : Tableaux détaillés de cmparaisn Les tableaux suivants présentent les liens et cmparaisns entre les Lean Enablers/Subenablers et les PAs et pratiques CMMI. Les indicateurs assciés snt présentés dans le chapitre 5.3. Les Tableaux 1 et 2 snt des synthèses de l analyse détaillée dnnée dans les Tableaux 3 TABLEAUX 1 : liens entre Lean Enablers et PAs CMMI Les 6 principes Lean et les Enablers assciés Les PAs CMMI qui peuvent être évqués TABLEAUX 2 : liens entre Lean Enablers/sub Enablers et PAs CMM Les 6 principes Lean, les Enablers assciés et les sub Enablers La traductin en Français des Enablers et sub enablers Le mapping avec le SE-HdBK Les PAs CMMI qui peuvent être évqués au niveau sub Enablers TABLEAUX 3 : Cmparaisn et liens : Lean Enablers/sub Enablers avec les PAs CMM et les pratiques CMMI Les 6 principes Lean, les Enablers assciés et les sub Enablers Les PAs CMMI qui peuvent être évqués au niveau sub Enablers Les pratiques CMMI qui peuvent être assciées Des clnnes d analyse détaillée précisant : Des particularités éventuelles apprtées par le Lean Les «+» du mdèle Lean Les «+» du mdèle CMMI La légende de culeurs pur ces 3 tableaux est précisée ci-dessus LEGENDE Niveau Principe Lean Niveau Enablers subenablers avec crrespndance subenablers sans crrespndance Nta : dans certains cas de crrespndance, un PA u des pratiques ne snt pas clairement identifiés : il s agit d une crrespndance «diffuse» et la case relative au PA reste «blanche». Les 14 subenablers clriés en «jaune» dans les cases des pratiques crrespndent aux subenablers retenus par le GP2 Lean du de l'afis. L'bjectif était de prpser un guide de mise en œuvre des LEfSE qui étaient jugés intéressants à implémenter.

48 Page 48 sur 85 CORNAC 2 2 ctbre 2014 TABLEAUX 1 : LIENS ENTRE LEAN ENABLERS FOR SYSTEM ENGINEERING ET PAs CMMI Lean Principle Lean Enablers fr Systems Engineering traductin PA évqués 1- Value 1.1 Fllw all practices fr the requirements capture and develpment in the INCOSE Handbk. Suivre tutes les pratiques du SE HdBK de l'incose pur la capture et le dévelppement des exigences 1.2 Establish the Value f the End Prduct r System t the Custmer. Etablir la valeur pur le client du prduit u système final RD-REQM 1.3 Frequently Invlve the Custmer. Fréquemment Impliquer le client IPM-PMC-PP-RD-REQM-TS 2 -Map the Value Stream (Plan the Prgram) 2.1 Plan the Prgram accrding t the INCOSE Handbk Prcess. Planifier le prjet seln le prcessus du SE HdBK de l'incose 2.2 Map the SE and PD Value Streams and Eliminate Nn- Value Added Elements. Mapper les chaînes de valeur IS et DP (Dévelppement Prduit) et éliminer les éléments de nn-valeur ajutée. IPM-OPD-PP + tus PAs (GP 2.4) 2.3 Plan fr Frnt-Lading the Prgram. Planifier le démarrage du prjet IPM-PP-RSKM-TS 2.4 Plan t Develp Only What Needs Develping Prévir de dévelpper seulement ce qui a besin de l'être PP-RSKM-TS 2.5 Plan t Prevent Ptential Cnflicts with Suppliers. Planifier pur prévenir les cnflits ptentiels avec les furnisseurs IPM-SAM 2.6 Plan Leading Indicatrs and Metrics t Manage the Prgram. Planifier des mesures et des Indicateurs prévisnnels pur pilter le prjet. MA-PMC 3 - Flw 3.1 Execute the Prgram accrding t the INCOSE Handbk Prcess Exécuter le prjet seln le prcessus du SE HdBK de l'incose 3.2 Clarify, Derive, Priritize Requirements Early and Often During Executin. Clarifier, dériver, pririser les exigences tôt et suvent pendant l'exécutin. IPM-RD-REQM 3.3 Frnt Lad Architectural Design and Implementatin. Adpter une démarche descendante pur la cnceptin d'architecture et l'implémentatin. DAR-TS 3.4 Systems Engineers t accept Respnsibility fr crdinatin f PD Activities. Accepter, en tant qu'ingénieurs systèmes, la respnsabilité de crdinatin des activités de DP IPM 3.5 Use Efficient and Effective Cmmunicatin and Crdinatin. Utiliser une cmmunicatin et une crdinatin efficientes et efficaces IPM-PMC-PPQA-SAM 3.6 Prmte Smth SE Flw. Prmuvir un flux IS lisse IPM-PMC-RD-REQM 3.7 Make Prgram Prgress Visible t All. Rendre l'avancement du prjet visible de tus 3.8 Use Lean Tls. Utiliser des utils Lean

49 2 ctbre 2014 CORNAC 2 Page 49 sur 85 TABLEAUX 1 : LIENS ENTRE LEAN ENABLERS FOR SYSTEM ENGINEERING ET PAs CMMI Lean Principle Lean Enablers fr Systems Engineering traductin PA évqués 4 -Pull 4.1 Tailr fr a given prgram accrding t the INCOSE Handbk Prcess. Ajuster à un prjet dnné seln le prcessus du SE HdBK de l'incose 4.2 Pull Tasks and Outputs Based n Need, and Reject Others as Waste Tirer les tâches et les résultats en fnctin des besins, et rejeter les autres cmme du gaspillage PP 5- Perfectin 5.1 Pursue Cntinuus Imprvement accrding t the INCOSE Handbk Prcess. Pursuivre l'améliratin cntinue seln le prcessus du SE HdBK de l'incose 5.2 Strive fr Excellence f SE Prcesses. Rechercher l'ecellence des prcessus IS OPD-OPF-PMC-PPQA 5.3 Use Lessns Learned frm Past Prgrams fr Future Prgrams. Utiliser les enseignements tirés des prjets passés pur les prjets futurs. IPM-OPD-OPF-SAM + Tus PAs (GP 3.2) 5.4 Develp Perfect Cmmunicatin, Crdinatin and Cllabratin Plicy acrss Peple and Prcesses. Dévelpper une plitique/directive parfaite de cmmunicatin, de crdinatin et de cllabratin à traver les persnnes et les prcessus. OPD-PP + Tus PAs (pur GP 2.6) 5.5 Fr Every Prgram Use a Chief Engineer Rle t Lead and Integrate Develpment frm Start t Finish. Pur chaque prjet, utiliser un rôle ingénieur en chef pur diriger et intégrer le dévelppement du début à la fin Drive ut Waste thrugh Design Standardizatin, Prcess Standardizatin, and Skill-Set Standardizatin. Chasser les gaspillages par la nrmalisatin de la cnceptin, la nrmalisatin des prcessus, et la nrmalisatin d'un ensemble de cmpétences Prmte All Three Cmplementary Cntinuus Prmuvir ces tris méthdes cmplémentaires d'améliratin cntinue pur Imprvement Methds t Draw Best Energy and Creativity tirer le meilleur de l'énergie et de la créativité de tus les emplyés frm All Emplyees. OPD-OT-TS 6 -Respect fr Peple 6.1 Pursue Peple Management accrding t the INCOSE Handbk Prcess Pursuivre la gestin des persnnes seln le prcessus du SE HdBK de l'incose 6.2 Build an Organizatin Based n Respect fr Peple. Cnstruire une rganisatin fndée sur le respect des persnnes DAR-OPF + Tus PAs (pur GP 3.2) 6.3 Expect and Supprt Engineers t Strive fr Technical Excellence. Attendre des ingénieurs qu'ils visent l'excellence technique et les y aider OPD-OT 6.4 Nurture a Learning Envirnment. Favriser un envirnnement d'apprentissage OPD-OT + Tus PAs ( pur GP 2.5) 6.5 Treat Peple as Mst Valued Assets, nt as Cmmdities. Traitez les gens cmme les actifs les plus précieux, nn pas cmme des prduits de base.

50 Page 50 sur 85 CORNAC 2 2 ctbre 2014 TABLEAUX 2 : LIENS ENTRE SUB ENABLERS FOR SYSTEM ENGINEERING ET PAs CMMI Lean Principle Lean Enablers fr Systems Engineering traductin PA évqués 1- Value 1.1 Fllw all practices fr the requirements capture and develpment in the INCOSE Handbk. Suivre tutes les pratiques du SE HdBK de l'incose pur la capture et le dévelppement des exigences 1.2 Establish the Value f the End Prduct r System t the Custmer. Etablir la valeur pur le client du prduit u système final RD-REQM Define value as the utcme f an activity that satisfies at least three cnditins: a. The external custmer is willing t pay fr Value. b. Transfrms infrmatin r material r reduces uncertainty. c. Prvides specified perfrmance right the first time. Définir la Valeur cmme le résultat d'une activité qui satisfait au mins tris cnditins : a Le client externe est prêt à payer pur cette "Valeur". b Transfrme l'infrmatin u le matériel u réduit l'incertitude. c Furnit une perfrmance spécifiée du premier cup RD Define value-added in terms f value t the custmer and his needs. Définir la valeur ajutée en termes de valeur pur le client et ses besins Develp a rbust prcess t capture, develp, and disseminate custmer value with extreme clarity. Elabrer un prcessus slide pur capturer, dévelpper et diffuser la valeur client avec une extrême clarté. RD Develp an agile prcess t anticipate, accmmdate and cmmunicate changing custmer requirements. Elabrer un prcessus agile pur anticiper, adapter et cmmuniquer l'évlutin des exigences clients REQM D nt ignre ptential cnflicts with ther stakehlder values, and seek cnsensus. Ne pas ignrer les cnflits ptentiels avec les valeurs des autres parties prenantes, et rechercher un cnsensus. RD Explain custmer culture t Prgram emplyees, i.e. the value system, apprach, attitude, expectatins, and issues. Expliquer la culture client aux membres de l'équipe prjet, c-à-d le système de valeur, l'apprche, l'attitude, les attentes et les prblèmes. REQM 1.3 Frequently Invlve the Custmer. Fréquemment Impliquer le client IPM-PMC-PP-RD-REQM-TS Everyne invlved in the prgram must have a custmer-first spirit. Tutes les persnnes impliquées dans le prjet divent avir l'esprit "le client d'abrd" Establish frequent and effective interactin with internal and external custmers. Établir des cntacts fréquents et efficaces avec les clients internes et externes IPM-PMC-PP-RD-REQM-TS Pursue an architecture that captures custmer requirements clearly and can be adaptive t changes. Cncevir une architecture qui prend en cmpte les exigences des clients de façn claire et qui puisse être adaptée aux évlutins REQM-TS Establish a plan that delineates the artifacts and interactins that prvide the best means fr drawing ut custmer requirements. Mettre en place un plan qui définit les bjets et les interactins qui ffrent le meilleur myen de faire ressrtir les exigences des clients RD-REQM

51 2 ctbre 2014 CORNAC 2 Page 51 sur 85 TABLEAUX 2 : LIENS ENTRE SUB ENABLERS FOR SYSTEM ENGINEERING ET PAs CMMI Lean Principle Lean Enablers fr Systems Engineering traductin PA évqués 2 -Map the Value Stream (Plan the Prgram) 2.1 Plan the Prgram accrding t the INCOSE Handbk Prcess. Planifier le prjet seln le prcessus du SE HdBK de l'incose 2.2 Map the SE and PD Value Streams and Eliminate Nn-Value Added Elements. Mapper les chaînes de valeur IS et DP (Dévelppement Prduit) et éliminer les éléments de nn-valeur ajutée. IPM-OPD-PP + tus PAs (GP 2.4) Develp and execute clear cmmunicatin plan that cvers entire value stream and stakehlders. Élabrer et exécuter un plan de cmmunicatin clair qui cuvre tute la chaîne de valeur et les parties prenantes 2 -Have crss functinal stakehlders wrk tgether t Faire travailler ensemble les intervenants multi-fnctinnels pur cnstruire la build the agreed value stream. chaîne de valeur cnvenue. 3 -Create a plan where bth Systems Engineering and Créer un plan ù l'ingénierie système et les autres activités de dévelppement ther Prduct Develpment activities are apprpriately prduits snt intégrées ensemble de façn apprpriée integrated. IPM-OPD-PP IPM IPM Maximize c-lcatin pprtunities fr SE and PD planning. Maximiser les pssibilités de c-lcalisatin pur la planificatin de l'is et DP Use frmal value stream mapping methds t identify and eliminate SE and PD waste, and t tailr and scale tasks. Utiliser des méthdes frmelles pur la cartgraphie du flux de valeur afin d'identifier et d'éliminer les gaspillages en IS et DP, et d'adapter et d'ajuster les tâches. IPM Scrutinize every step t ensure it adds value, and plan nthing because "it has always been dne. Examiner chaque étape pur s'assurer qu'elle ajute de la valeur, et ne jamais planifier simplement "parce que cela a tujurs été fait". IPM Carefully plan fr precedence f bth SE and PD tasks (which task t feed what ther tasks) with what data and when), understanding task dependencies and parent-child relatinships. Planifier signeusement la pririté entre les tâches d'is et de DP (quelle tâche à alimenter à partir de quelle autre tâche, avec quelles dnnées et quand), en ayant une bnne cmpréhensin des dépendances de tâches et de leurs relatins parent-enfant. IPM-PP Maximize cncurrency f SE and ther PD Tasks. Maximiser la simultanéité des tâches d'is et PD Synchrnize wrk flw activities using scheduling acrss functins, and even mre detailed scheduling within functins. 10 -Fr every actin, define wh is respnsible, apprving, supprting, and infrming ("RASI"), using a standard and effective tl, paying attentin t precedence f tasks. 11 -Plan precisely t enable level wrkflw and schedule adherence, and drive ut arrival-time variatin. 12 -Plan belw full capacity t enable flw f wrk withut accumulatin f variability, and permit scheduling flexibility in wrk lading, i.e., have apprpriate cntingencies and schedule buffers. Synchrniser les activités du flux de travailen utilisant un plannind détaillé des activités entre fnctins et encre plus détaillé au sein de chaque fnctin Pur chaque actin, définir qui est respnsable, qui appruve, qui aide (supprte) et qui infrme ("RASI"), en utilisant un util standard et efficace, en accrdant une attentin à la préséance des tâches. Planifier précisément pur permettre le respect du wrkflw et du planning à chaque niveau, et pur éliminer les écarts qui se prduisent au curs du temps Planifier en-dessus de la pleine capacité pur permettre un flux de travail sans accumulatin de variabilité, et permettre la flexibilité dans la planificatin des charges de travail, c-à-d des éserves apprpriées en cas d"imprévus u de retards PP PP + tus PAs (GP 2.4) PP-RD-REQM-TS PP Plan t use visual methds wherever pssible t cmmunicate schedules, wrklads, changes t custmer requirements, etc. Prévir d'utiliser des méthdes visuelles autant que pssible pur cmmuniquer les échéanciers, les charges de travail, les évlutins des exigences clients, etc 2.3 Plan fr Frnt-Lading the Prgram. Planifier le démarrage du prjet IPM-PP-RSKM-TS Plan t utilize crss-functinal teams made up f the mst experienced and cmpatible peple at the start f the prject t lk at a brad range f slutin sets. Prévir d'utiliser des équipes (multifnctinnelles) cmpsées des persnnes les plus expérimentées et cmpatibles au début du prjet pur examiner un large éventail d'ensembles de slutins IPM Explre trade space and margins fully befre fcusing n a pint design and t small margins. Explrer cmplètement l'étendue du marché et tutes ses marges avant de se cncentrer sur un pint de cnceptin et des marges trp faibles TS Anticipate and plan t reslve as many dwnstream issues and risks as early as pssible t prevent dwnstream prblems. Anticiper et prévir de résudre autant de questins et de risques que pssible, le plus tôt pssible, pur éviter les prblèmes en aval IPM -PP-RSKM Plan early fr cnsistent rbustness and "right the first time" under nrmal circumstances instead f her behavir in later crisis situatins. Planifier à l'avance avec chérence et rbustesse pur faire "bien du premier cup" dans des circnstances "nrmales" au lieu de favriser des cmprtements de hérs plus tard en situatins de "crise"

52 Page 52 sur 85 CORNAC 2 2 ctbre 2014 TABLEAUX 2 : LIENS ENTRE SUB ENABLERS FOR SYSTEM ENGINEERING ET PAs CMMI 2 -Map the Value Stream (Plan the Prgram) 2.4 Plan t Develp Only What Needs Develping Prévir de dévelpper seulement ce qui a besin de l'être PP-RSKM-TS Prmte reuse and sharing f prgram assets: Utilize platfrms, standards, busses, and mdules f knwledge, hardware and sftware. Prmuvir la réutilisatin et le partage des acquis du prjet: Utiliser les platesfrmes, les nrmes, les bus et les mdules de cnnaissances, de hardware et sftware. TS Insist that a mdule prpsed fr use is rbust befre using it. Insister sur le fait qu'un mdule prpsé pur être utilisé dit être rbuste avant de l'utiliser. TS Remve shw-stpping research/unprven technlgy frm critical path, staff with experts, and include it in the Risk Mitigatin Plan. Retirer du chemin critique les technlgies nn épruvées u à la pinte de la recherche, cnstituer les équipes avec des experts, et inclure cela dans le plan de réductin des risques. PP-RSKM-TS Defer unprven technlgy t future technlgy develpment effrts, r future systems. Différer une technlgie nn épruvée vers de futurs effrts de dévelppement des technlgies u des systèmes futurs Maximize pprtunities fr future upgrades, (e.g., Maximiser les pssibilités de futures mises à jur, (par exemple, réserver un peu reserve sme vlume, mass, electric pwer, cmputer de vlume, masse, énergie électrique, puissance calculateur, et des brches de pwer, and cnnectr pins), even if the cntract calls cnnecteurs), même si le cntrat ne prévit qu'un seul article fr nly ne item. 2.5 Plan t Prevent Ptential Cnflicts with Suppliers. Planifier pur prévenir les cnflits ptentiels avec les furnisseurs IPM-SAM Select suppliers wh are technically and culturally cmpatible. Chisir des furnisseurs qui snt techniquement et culturellement cmpatibles SAM Strive t develp seamless partnership between suppliers and the prduct develpment team. 3 -Plan t include and manage the majr suppliers as a part f yur team. 4 -Have the suppliers brief the design team n current and future capabilities during cnceptual frmatin f the prject. S'effrcer de dévelpper un partenariat sans faille entre les furnisseurs et l'équipe de dévelppement du prduit. Prévir d'inclure et de gérer les principaux furnisseurs cmme une partie de vtre équipe. Lrs de la frmatin cnceptuelle du prjet, demander aux furnisseurs d'infrmer l'équipe de cnceptin des capacités actuelles et futures IPM-SAM IPM SAM 2.6 Plan Leading Indicatrs and Metrics t Manage the Prgram. Planifier des mesures et des Indicateurs prévisnnels pur pilter le prjet. MA-PMC Use leading indicatrs t enable actin befre waste ccurs. Utiliser des indicateurs prévisinnels pur puvir agir avant que les gaspillages ne se prduisent. MA-PMC Fcus metrics arund custmer value, nt prfits. Cncentrer les mesures autur de la valeur client, et nn pas des prfits MA Use nly few simple and easy t understand metrics and share them frequently thrughut the enterprise. Utiliser seulement quelques mesures simples et faciles à cmprendre et les partager fréquemment dans tute l'entreprise MA Use metrics structured t mtivate the right behavir. Utiliser des mesures structurées de manière à mtiver le bn cmprtement. MA Use nly thse metrics that meet a stated need r bjective. Utiliser uniquement les mesures qui répndent à un besin u bjectif exprimé. MA

53 2 ctbre 2014 CORNAC 2 Page 53 sur 85 TABLEAUX 2 : LIENS ENTRE SUB ENABLERS FOR SYSTEM ENGINEERING ET PAs CMMI Lean Principle Lean Enablers fr Systems Engineering traductin PA évqués 3 - Flw 3.1 Execute the Prgram accrding t the INCOSE Handbk Prcess Exécuter le prjet seln le prcessus du SE HdBK de l'incose 3.2 Clarify, Derive, Priritize Requirements Early and Often During Executin. Clarifier, dériver, pririser les exigences tôt et suvent pendant l'exécutin. IPM-RD-REQM Since frmal written requirements are rarely enugh, allw fr fllw up verbal clarificatin f cntext and need, withut allwing requirements creep. Cmme les exigences frmellement écrites suffisent rarement, (en) permettre la clarificatin verbale du cntexte et du besin, sans autriser un dérapage des exigences RD-REQM Create effective channels fr clarificatin f requirements (pssibly invlve custmer participatin in develpment IPTs). 3 -Listen fr and capture unspken custmer requirements. Créer des canaux efficaces pur la clarificatin des exigences (éventuellement impliquer la participatin des clients dans les équipes intédrées de dévelppement prduit). Guetter et capturer les exigences inexprimées du client. Utiliser des méthdes d'architecture et la mdélisatin pur les représentatins 4 -Use architectural methds and mdeling fr system du système (utils de CAO 3D intégrés, maquettes, prttypes, mdèles, representatins (3D integrated CAE tlset, mckups, simulatins, et des utils de cnceptin de lgiciels) qui permettent des prttypes, mdels, simulatins, and sftware design interactins avec les clients cmme le meilleur myen de faire ressrtir les tls) that allw interactins with custmers as the exigences des clients. best means f drawing ut custmer requirements. REQM RD RD Fail early - fail ften thrugh rapid learning techniques (prttyping,tests, digital preassembly, spiral develpment, mdels, and simulatin). "Se trmper tôt - se trmper suvent" grâce à des techniques d'apprentissage rapide (prttypage, tests, pré-assemblage numérique, dévelppement en spirale, des mdèles et de la simulatin) Identify a small number f gals and bjectives that articulate what the prgram is set up t d, hw it will d it, and what the success criteria will be t align stakehlders - and repeat these gals and bjectives cnsistently and ften. Identifier un petit nmbre de buts et d'bjectifs qui articulent ce que le prjet est destiné à faire, cmment il va le faire, et quels sernt les critères de succès, pur mettre les parties prenantes sur la même lngueur d'nde - et répéter ces buts et bjectifs de manière chérente et suvent. IPM 3.3 Frnt Lad Architectural Design and Implementatin. Adpter une démarche descendante pur la cnceptin d'architecture et l'implémentatin. DAR-TS Explre multiple cncepts, architectures and designs early. Explrer tôt de multiples cncepts, architectures et cnceptins. TS Explre cnstraints and perfrm real trades befre cnverging n a pint design. Explrer les cntraintes et réaliser des études cmparatives avant de cnverger sur un pint de cnceptin DAR-TS Use a clear architectural descriptin f the agreed slutin t plan a cherent prgram, engineering and cmmercial structures. Utiliser une descriptin architecturale claire de la slutin cnvenue pur élabrer des structures de prjet, d'ingénierie et cmmerciales chérentes DAR-TS All ther things being equal, select the simplest slutin. Tutes autres chses étant égales par ailleurs, sélectinner la slutin la plus simple DAR-TS Invite suppliers t make a serius cntributin t SE, design and develpment as prgram trusted partner. Inviter les furnisseurs à apprter une cntributin substantielle à l'is, à la cnceptin et au dévelppement en tant que partenaires de cnfiance du prjet 3.4 Systems Engineers t accept Respnsibility fr crdinatin f PD Activities. Accepter, en tant qu'ingénieurs systèmes, la respnsabilité de crdinatin des activités de DP IPM Prmte maximum seamless teaming f SE and ther PD engineers. Prmuvir la cnstitutin d'équipes sans barrières entre les ingénieurs IS et les autres ingénieurs DP IPM SE t regard all ther engineers as their partners and internal custmers, and vice-versa. Cnsidérer, en tant qu'is, tus les autres ingénieurs cmme leurs partenaires et leurs clients internes, et vice-versa IPM Maintain team cntinuity between phases t maximize experiential learning. Maintenir la cntinuité des équipes entre les phases afin de maximiser l'apprentissage par l'expérience Plan fr maximum cntinuity f Systems Engineering staff during the Prgram. Prévir la cntinuité maximale du persnnel IS pendant le prjet

54 Page 54 sur 85 CORNAC 2 2 ctbre 2014 TABLEAUX 2 : LIENS ENTRE SUB ENABLERS FOR SYSTEM ENGINEERING ET PAs CMMI Lean Principle Lean Enablers fr Systems Engineering traductin PA évqués 3 - Flw 3.5 Use Efficient and Effective Cmmunicatin and Crdinatin. Utiliser une cmmunicatin et une crdinatin efficientes et efficaces IPM-PMC-PPQA-SAM Capture and absrb lessns learned frm almst all prgrams: never enugh crdinatin and cmmunicatin. 2 -Maximize crdinatin f effrt and flw (ne f the main respnsibilities f Lean SE). Recueillir et assimiler les leçns tirées de la plupart des prjets: "Jamais assez de crdinatin et de cmmunicatin" Maximiser la crdinatin des effrts et des flux (une des respnsabilités principales de l'is Lean) PMC IPM Maintain cunterparts with active wrking relatinships thrughut the enterprise t facilitate efficient cmmunicatin and crdinatin amng different parts f the enterprise, and with suppliers. Maintenir les hmlgues avec des relatins de travail actives dans tute l'entreprise pur faciliter la cmmunicatin et la crdinatin efficaces entre les différentes parties de l'entreprise et avec les furnisseurs Use frequent, timely, pen and hnest cmmunicatin. Utiliser une cmmunicatin uverte et hnnête, fréquente, en temps pprtun Prmte direct infrmal cmmunicatins immediately as needed. Prmuvir des cmmunicatins directes infrmelles immédiatement si nécessaire Use cncise ne-page electrnic frms (e.g., Tyta's A3 frm) rather than verbse unstructured mems t cmmunicate, and keep detailed wrking data as backup. Utiliser pur cmmuniquer des frmulaires électrniques cncis d'une page (par exemple, le frmat A3 Tyta) plutôt que des méms verbeux nn structurés, et garder les dnnées détaillées de travail cmme sauvegarde Reprt crss-functinal issues t be reslved n cncise standard nepage frms t Chief s ffice in real time fr his r her prmpt reslutin. Rapprter au bureau du chef de prjet les questins inter-fnctinnelles à résudre sur des frmulaires standards cncis de 1 page, en temps réel, pur une rapide prise de réslutin par le chef PMC-PPQA Cmmunicate all expectatins t suppliers with crystal clarity, including the cntext and need, and all prcedures and expectatins fr acceptance tests, and ensure the requirements are stable. Cmmuniquer tutes les attentes aux furnisseurs avec une clarté cristalline, y cmpris le cntexte et le besin, et tutes les prcédures et les attentes pur les tests d'acceptatin, et s'assurer que les exigences sient stables. SAM Trust engineers t cmmunicate with suppliers engineers directly fr efficient clarificatin, within a framewrk f rules, (but watch fr high risk items which must be handled at the tp level). Faire cnfiance aux ingénieurs pur cmmuniquer avec les ingénieurs des furnisseurs directement pur des éclaircissements efficaces, dans un cadre de règles (mais faire attentin aux éléments à risque élevé qui divent être traités au plus haut niveau). IPM-SAM 3.6 Prmte Smth SE Flw. Prmuvir un flux IS lisse IPM-PMC-RD-REQM Use frmal frequent cmprehensive integrative events in additin t prgrammatic reviews. a. Questin everything with multiple whys. b. Align prcess flw t decisin flw. c. Reslve all issues as they ccur in frequent integrative events. d. Discuss tradeffs and ptins. Utiliser des événements frmels d'intégratin, fréquents et cmplets en plus de revues de prjet. a. Tut remettre en questin avec de multiples "purqui" b. Aligner les flux de prcessus au flux de décisin c. Résudre tus les prblèmes à mesure qu'ils surviennent dans les fréquents événements d'intégratin d. Discuter des cmprmis et des ptins PMC Be willing t challenge the custmer's assumptins n technical and meritcratic grunds, and t maximize prgram stability, relying n technical expertise. Etre prêt à remettre en questin les hypthèses du client pur des raisns techniques et méritcratique, et à maximiser la stabilité du prjet, en s'appuyant sur l'expertise technique RD-REQM Minimize handffs t avid rewrk. Minimiser les transferts pur éviter les reprises Optimize human resurces when allcating VA and RNVA tasks. a. Use engineers t d VA engineering. b. When engineers are nt abslutely required, use nn-engineers t d RNVA (administratin, prject management, csting, metrics, prgram, etc.) Optimiser les ressurces humaines lrs de la répartitin des tâches VA (valeur ajutée) et à NVA (nn valeur ajutée) a. Utiliser les ingénieurs pur l'ingénierie à VA. b. Quand les ingénieurs ne snt pas abslument nécessaire, utiliser des nningénieurs pur faire les activités à NVA mais nécessaires (Required) : administratives, relatives à la gestin de prjet, aux cûts, aux mesures, au prgramme, etc Ensure the use f the same measurement standards and data base cmmnality. Veiller à l'utilisatin des mêmes étalns de mesure, et à la mise en cmmun de la base de dnnées Ensure that bth data deliverers and receivers understand the mutual needs and expectatins. S'assurer que le furnisseur de dnnées d'une part et le récepteur de dnnées d'autre part cmprennent les besins et attentes mutuelles. IPM

55 2 ctbre 2014 CORNAC 2 Page 55 sur 85 TABLEAUX 2 : LIENS ENTRE SUB ENABLERS FOR SYSTEM ENGINEERING ET PAs CMMI Lean Principle Lean Enablers fr Systems Engineering traductin PA évqués 3 - Flw 3.7 Make Prgram Prgress Visible t All. Rendre l'avancement du prjet visible de tus Make wrk prgress visible and easy t understand t all, including external custmer. Rendre l'avancement du travail visible et facile à cmprendre pur tus, y cmpris aux clients externes Utilize Visual Cntrls in public spaces fr best visibility (avid cmputer screens). Utiliser des affichages dans les espaces publics pur une meilleure visibilité (éviter les écrans d'rdinateur) Develp a system making imperfectins and delays visible t all. Mettre en place un système qui rend les imperfectins et les retards visibles à tus. 4- Use traffic light system (green, yellw, red) t Utiliser le système de feux de circulatin (vert, jaune, ruge) pur afficher le statut des reprt task status visually (gd, warning, critical) and tâches (bn, avertissement, critique) et faire que certains prblèmes ne sient pas make certain prblems are nt cachés cncealed. 3.8 Use Lean Tls. Utiliser des utils Lean Use Lean tls t prmte the flw f infrmatin and minimize handffs: small batch size f infrmatin, small takt times, wide cmmunicatin bandwidth, standardizatin, wrk cells, training. 2 -Use minimum number f tls and make cmmn wherever pssible. 3 -Minimize the number f the sftware revisin updates and centrally cntrl the update releases t prevent infrmatin churning. Utiliser les utils Lean pur favriser le passage de l'infrmatin et minimiser les transferts : lt d'infrmatin de petite taille, temps bref de traversée des prcessus, cmmunicatin uverte au plus grand nmbre, nrmalisatin, cellules de travail, frmatin. Utilisez un nmbre minimum d'utils et les rendre cmmun chaque fis que pssible Réduire le nmbre des mises à jur et de révisin de lgiciels et maîtriser en central les mise à jur pur éviter l'évapratin (le barattage) de l'infrmatin Adapt the technlgy t fit the peple and prcess. Adapter la technlgie afin qu'elle répnde aux persnnes et aux prcessus Avid excessively cmplex mnument tls. Évitez des utils "usines à gaz". 4 -Pull 4.1 Tailr fr a given prgram accrding t the INCOSE Handbk Prcess. Ajuster à un prjet dnné seln le prcessus du SE HdBK de l'incose 4.2 Pull Tasks and Outputs Based n Need, and Reject Others as Waste Tirer les tâches et les résultats en fnctin des besins, et rejeter les autres cmme du gaspillage PP Let infrmatin needs pull the necessary wrk activities. 2 -Prmte the culture in which engineers pull knwledge as they need it and limit the supply f infrmatin t nly genuine users. Laisser les besins d'infrmatin tirer les activités de travail nécessaires Prmuvir la culture dans laquelle les ingénieurs tirent la cnnaissance dnt ils nt besin et en limitent la furniture aux seuls utilisateurs réels Understand the Value Stream Flw. Cmprendre le flux de la chaîne de valeur PP PP PP Train the team t recgnize wh the internal custmer (Receiver) is fr every task as well as the supplier (Giver) t each task- use a SIPOC (supplier, inputs, prcess, utputs, custmer) mdel t better understand the value stream. 5 -Stay cnnected t the internal custmer during the task executin. 6 - Avid rewrk by crdinating task requirements with internal custmer fr every nn-rutine task. Frmer l'équipe à recnnaître qui est le client interne (récepteur) pur chaque tâche ainsi que le furnisseur (Dnneur) de chaque tâche, utiliser un mdèle SIPOC (furnisseurs, entrées, prcessus, srties, clients) pur mieux cmprendre la chaîne de valeur Rester cnnecté au client interne au curs de l'exécutin de la tâche Éviter les reprises en crdnnant les exigences de la tâche avec le client interne pur chaque tâche nn rutinières PP Prmte effective real time direct cmmunicatin between each Giver and Receiver in the value flw. 8 - Develp Giver-Receiver relatinships based n mutual trust and respect. Prmuvir une cmmunicatin directe efficace en temps réel entre chaque dnneur et receveur dans le flux de valeur Dévelpper des relatins dnneur-receveur fndées sur la cnfiance et le respect mutuels When pulling wrk, use custmer value t separate value added frm waste. Utiliser la valeur client pur distinguer la valeur ajutée du gaspillage lrs du "tirage" du travail à faire

56 Page 56 sur 85 CORNAC 2 2 ctbre 2014 TABLEAUX 2 : LIENS ENTRE SUB ENABLERS FOR SYSTEM ENGINEERING ET PAs CMMI Lean Principle Lean Enablers fr Systems Engineering traductin PA évqués 5- Perfectin 5.1 Pursue Cntinuus Imprvement accrding t the INCOSE Handbk Prcess. Pursuivre l'améliratin cntinue seln le prcessus du SE HdBK de l'incose 5.2 Strive fr Excellence f SE Prcesses. Rechercher l'ecellence des prcessus IS OPD-OPF-PMC-PPQA D nt ignre the basics f Quality: a. Build in rbust quality at each step f the prcess, and reslve and d nt pass alng prblems. b. Strive fr perfectin in each prcess step withut intrducing waste. c. D nt rely n final inspectin; errr prf wherever pssible. d. If final inspectin is required by cntract, perfect upstream prcesses pursuing 100% inspectin pass rate. e. Mve final inspectrs upstream t take the rle f quality mentrs. f. Apply basic PDCA methd (plan, d, check, act) t prblem slving. g. Adpt and prmte a culture f stpping and permanently fixing a prblem as sn as it becmes apparent. 2 -Prmte excellence under nrmal circumstances instead f her-behavir in crisis situatins. Ne pas ignrer les principes de base de la qualité: a. Cnstruire en qualité rbuste à chaque étape du prcessus, et résudre les prblèmes sans passer à côté b. Tendre à la perfectin à chaque étape du prcessus sans intrduire de gaspillage c. Ne pas cmpter sur l'inspectin finale, chercher les preuves d'erreur chaque fis que pssible d. Si l'inspectin finale est prévue au cntrat, parfaire les prcessus en amnt pur atteindre 100% de taux de réussite. e. Déplacer les inspecteurs de prduits finis en amnt pur leur faire juer le rôle de mentrs qualité f. Appliquer la méthde de base PDCA (planifier, faire, vérifier, agir) à la réslutin de prblèmes g. Adpter et prmuvir une culture ù l'n s'arrête et n fixe de manière permanente un prblème dès qu'il apparaît Prmuvir l'excellence dans des circnstances "nrmales" au lieu du cmprtement en hérs dans des situatins de "crise" PMC-PPQA Use and cmmunicate failures as pprtunities fr learning emphasizing prcess and nt peple prblems. Utiliser et cmmuniquer les échecs cmme des ccasins d'apprentissage en mettant l'accent sur les prblèmes des prcessus et nn des gens. OPF-PMC Treat any imperfectin as pprtunity fr immediate imprvement and lessn t be learned, and practice frequent reviews f lessns learned. 5 -Maintain a cnsistent disciplined apprach t engineering. 6 -Prmte the idea that the system shuld incrprate cntinuus imprvement in the rganizatinal culture, but als balance the need fr excellence with avidance f verprductin waste (pursue refinement t the pint f assuring Value and "first time right", and prevent verprcessing waste). 8 -Use a balanced matrix/prject rganizatinal apprach aviding extremes: territrial functinal rganizatins with islated technical specialists, and all-pwerful IPTs separated frm functinal expertise and standardizatin. Traiter tute imperfectin cmme pssibilité d'améliratin immédiate et de leçn à tirer, et pratiquer des évaluatins fréquentes des leçns apprises. Maintenir une apprche chérente et disciplinée de l'ingénierie. Prmuvir l'idée que le système dit cmprter une améliratin cntinue dans la culture rganisatinnelle, mais aussi Equilibrer avec le besin d'excellence en évitant le gaspillage de surprductin (pursuivre le raffinement au pint d'assurer la valeur et "bien du premier cup", et éviter le gaspillage sur-travail) Utiliser une apprche rganisatinnelle équilibrée matrice / prjet en évitant les extrêmes : rganisatins fnctinnelles clisnnées avec des spécialistes techniques islés, et tut-puissants IPTS séparés de l'expertise fnctinnelle et la nrmalisatin. OPF OPD 5.3 Use Lessns Learned frm Past Prgrams fr Future Prgrams. Utiliser les enseignements tirés des prjets passés pur les prjets futurs. IPM-OPD-OPF-SAM + Tus PAs (GP 3.2) Maximize pprtunities t make each next prgram better then the last. 2 -Create mechanisms t capture, cmmunicate, and apply experience-generated learning and checklists. Maximiser les pssibilités de faire chaque prjet suivant meilleur que le précédent Créer des mécanismes pur capturer, cmmuniquer et appliquer les enseignements et les checklists générés par l'expérience IPM-OPD + Tus PAs (GP 3.2) IPM-OPD-OPF + Tus PAs (GP 3.2) Insist n wrkfrce training f rt cause and apprpriate crrective actin. Insister sur la frmatin du persnnel à la recherche des causes prfndes et des mesures crrectives apprpriées Identify best practices thrugh benchmarking and prfessinal literature. Identifier les meilleures pratiques par l'étalnnage (benchmarking) et la littérature prfessinnelle Share metrics f supplier perfrmance back t them s they can imprve. Revenir vers les furnisseurs et partager avec eux les mesures de leur perfrmance afin qu'ils puissent s'amélirer SAM

57 2 ctbre 2014 CORNAC 2 Page 57 sur 85 TABLEAUX 2 : LIENS ENTRE SUB ENABLERS FOR SYSTEM ENGINEERING ET PAs CMMI Lean Principle Lean Enablers fr Systems Engineering traductin PA évqués 5- Perfectin Develp Perfect Cmmunicatin, Crdinatin and Cllabratin Plicy acrss Peple and Prcesses. 1 -Develp a plan and train the entire prgram team in cmmunicatins and crdinatin methds at the prgram beginning. 2 -Include cmmunicatin cmpetence amng the desired skills during hiring. 3 -Prmte gd crdinatin and cmmunicatins skills with training and mentring. 4 -Publish instructins fr distributins and electrnic cmmunicatins. 5 -Publish instructins fr artifact cntent and data strage: central capture versus lcal strage, and fr paper versus electrnic, balancing between excessive bureaucracy and the need fr traceability. 6 -Publish a directry f the entire prgram team and prvide training t new hires n hw t lcate the needed ndes f knwledge. 7 -Ensure timely and efficient access t centralized data. 8 -Develp an effective bdy f knwledge that is histrical, searchable, shared by team, and knwledge management strategy t enable the sharing f data and infrmatin within the enterprise. Fr Every Prgram Use a Chief Engineer Rle t Lead and Integrate Develpment frm Start t Finish. Dévelpper une plitique/directive parfaite de cmmunicatin, de crdinatin et de cllabratin à traver les persnnes et les prcessus. Élabrer un plan et frmer l'ensemble de l'équipe prjet aux méthdes de cmmunicatins et crdinatin au début du prgramme Inclure la cmpétence de cmmunicatin dans les cmpétences recherchées à l'embauche Prmuvir des cmpétences de bnne crdinatin et cmmunicatin avec la frmatin et le mentrat Publier des instructins pur les distributins de currier électrnique et les cmmunicatins électrniques. Publier des instructins pur le stckage du cntenu des prduits et des dnnées : recueil en central Vs. stckage lcal, et pur le papier Vs. Électrnique : 'équilibre entre la bureaucratie excessive et le besin de traçabilité Publier un répertire de l'ensemble de l'équipe prjet et assurer la frmatin des nuveaux emplyés sur la façn de lcaliser les cntacts nécessaires de la cnnaissance Assurer un accès rapide et efficace aux dnnées centralisées Dévelpper un recueil efficace de cnnaissance qui est histrique, cnsultable, partagé par l'équipe, et une stratégie de gestin de cnnaissance qui permette le partage des dnnées et de l'infrmatin au sein de l'entreprise Pur chaque prjet, utiliser un rôle ingénieur en chef pur diriger et intégrer le dévelppement du début à la fin. 1 -The Chief Engineer rle t be Respnsible, with Le rôle d'ingénieur en chef est d'être respnsable, avec l'autrité et la respnsabilité Authrity and Accuntability fr the prgram technical pur le succès du prjet technique success. 2 -Have the Chief Engineer rle lead bth the prduct and peple integratin. 3 -Have the Chief Engineer rle lead thrugh persnal influence, technical knw hw, and authrity ver prduct develpment decisins. Le rle d'ingénieur en chef dit traiter de l'intégratin du prduit et de la chésin des équipes Par sn influence persnnelle et sn savir-faire technique, l'ingénieur en Chef dit avir l'autrité sur les décisins de dévelppement du prduit 4 -Grm an exceptinal Chief Engineer rle with the Nmmer un Ingénieur en chef aux cmpétences élargies pur pilter le dévelppement, skills t lead the develpment, the peple, and assure diriger les équipes et assurer la réussite du prjet prgram success. 5 -If Prgram Manager and Chief Engineer are tw separate individuals (required by cntract r rganizatinal practice), c-lcate bth t enable cnstant clse crdinatin. Drive ut Waste thrugh Design Standardizatin, Prcess Standardizatin, and Skill-Set Standardizatin. 1 -Prmte design standardizatin with engineering checklists, standard architecture, mdularizatin, busses, and platfrms. 2 -Prmte prcess standardizatin in develpment, management, and manufacturing. Si le Chef de Prjet et l'ingénieur en chef snt deux persnnes différentes (exigé par cntrat u pratique rganisatinnelle), les c-lcaliser pur permettre une crdinatin étrite et cnstante Chasser les gaspillages par la nrmalisatin de la cnceptin, la nrmalisatin des prcessus, et la nrmalisatin d'un ensemble de cmpétences Prmuvir la standardisatin de la cnceptin au myen de check-lists, d architecture standard, de mdularité, de bus et de platefrmes. Prmuvir la standardisatin des prcessus de dévelppement, de gestin et de fabricatin. 3 -Prmte standardized skill sets with careful training Prmuvir les cmpétences nrmalisées avec la frmatin et le mentrat, des and mentring,rtatins, strategic assignments, and rtatins, des affectatins stratégiques et des évaluatins de cmpétences assessments f cmpetencies. Prmte All Three Cmplementary Cntinuus Imprvement Methds t Draw Best Energy and Creativity frm All Emplyees. 1 -Utilize and reward bttm up suggestins fr slving emplyee-level prblems. Prmuvir ces tris méthdes cmplémentaires d'améliratin cntinue pur tirer le meilleur de l'énergie et de la créativité de tus les emplyés Utiliser et récmpenser les suggestins remntantes des emplyés pur résudre les prblèmes détectés à leur niveau 2 -Use quick respnse small Kaizen teams cmprised Emplyer des petites équipes d'interventin Kaizen à réactin rapide cmpsées des f prblem stakehlders fr lcal prblems and parties prenantes pur les prblèmes lcaux et le dévelppement des standards develpment f standards. 3 -Use the frmal large Six Sigma teams fr the prblems which cannt be addressed by the bttmup and Kaizen imprvement systems, and d nt let the Six Sigma prgram destry thse systems. Utiliser les grandes équipes Six Sigma fficielles pur les prblèmes qui ne peuvent pas être traités par les systèmes d'améliratin du bas vers le haut et Kaizen, et ne pas laisser le prjet Six Sigma détruire ces systèmes OPD-PP + Tus PAs (pur GP 2.6) PP + Tus PAs (pur GP 2.6) PP + Tus PAs (pur GP 2.6) OPD-PP + Tus PAs (pur GP 2.6) OPD-OT-TS OPD-TS OPD-OT

58 Page 58 sur 85 CORNAC 2 2 ctbre 2014 TABLEAUX 2 : LIENS ENTRE SUB ENABLERS FOR SYSTEM ENGINEERING ET PAs CMMI Lean Principle Lean Enablers fr Systems Engineering traductin PA évqués 6 -Respect fr Peple 6.1 Pursue Peple Management accrding t the INCOSE Handbk Prcess Pursuivre la gestin des persnnes seln le prcessus du SE HdBK de l'incose 6.2 Build an Organizatin Based n Respect fr Peple. Cnstruire une rganisatin fndée sur le respect des persnnes DAR-OPF + Tus PAs (pur GP 3.2) Create a visin which draws and inspires the best peple. Créer une visin qui attire et inspire les meilleurs Invest in peple selectin and develpment t prmte enterprise and prgram excellence. 3 -Prmte excellent human relatins: trust, respect, empwerment, teamwrk, stability, mtivatin, drive fr excellence. 4 -Read applicant's resume carefully fr bth technical and nntechnical skills, and d nt allw mindless cmputer scanning fr keywrds. Investir dans la sélectin et le dévelppement des persnnes pur prmuvir l'excellence de l'entreprise et des prjets. Prmuvir d'excellentes relatins humaines : cnfiance, respect, respnsabilisatin, travail d'équipe, stabilité, mtivatin, quête de l'excellence Lire attentivement les CV pur les cmpétences à la fis techniques et nn-techniques, et ne pas permettre à un rdinateur stupide de faire un tri sur mts clés Prmte direct human cmmunicatin. Prmuvir la cmmunicatin directe de l'hmme Prmte and hnr technical meritcracy. Prmuvir et hnrer le mérite technique Reward based upn team perfrmance, and include teaming ability amng the criteria fr hiring and prmtin. 8 -Use flw dwn f Respnsibility, Authrity and Accuntability (RAA) t make decisins at lwest apprpriate level. 9 -Eliminate fear and prmte cnflict reslutin at the lwest level. Récmpenser en se basant sur la perfrmance des équipes, et inclure la capacité de faire équipe parmi les critères d'embauche et de prmtin Utiliser la délégatin de respnsabilité, autrité et respnsabilité (RAA) pur prendre les décisins au plus bas niveau apprprié Éliminer la peur et prmuvir la réslutin des cnflits au niveau le plus bas Keep management decisins crystal clear but als prmte and reward the bttm-up culture f cntinuus imprvement and human creativity and entrepreneurship. Garder les décisins de management claires cmme de l'eau de rche mais aussi prmuvir et récmpenser la culture bttm-up d'améliratin cntinue et de la créativité et l'esprit d'entreprise du persnnel DAR-OPF + Tus PAs (pur GP 3.2) D nt manage frm cubicle; g t the spt and see fr yurself. Ne pas gérer depuis le bureau, aller sur place pur vir par si-même Within prgram plicy and within their area f wrk, empwer peple t accept respnsibility by prmting the mtt ask fr frgiveness rather than ask fr permissin. Seln la directive prjet, et dans la limite de leur dmaine de travail, habiliter les gens à accepter la respnsabilité avec la devise "demander pardn plutôt que demander la permissin" Build a culture f mutual supprt (there is n shame in asking fr help). Cnstruire une culture de sutien mutuel (il n'y a pas de hnte à demander de l'aide) Prefer physical team c-lcatin t the virtual clcatin. Préférer la c-lcalisatin physique des équipes à la c-lcalisatin virtuelle

59 2 ctbre 2014 CORNAC 2 Page 59 sur 85 TABLEAUX 2 : LIENS ENTRE SUB ENABLERS FOR SYSTEM ENGINEERING ET PAs CMMI Lean Principle Lean Enablers fr Systems Engineering traductin PA évqués 6 -Respect fr Peple 6.3 Expect and Supprt Engineers t Strive fr Technical Excellence. Attendre des ingénieurs qu'ils visent l'excellence technique et les y aider OPD-OT Establish and supprt Cmmunities f Practice. Établir et sutenir des cmmunautés de pratique. OPD Invest in Wrkfrce Develpment. Investir dans le dévelppement des effectifs Assure tailred lean training fr all emplyees. Assurer une frmatin adaptée Lean pur tus les emplyés Give leaders at all levels in-depth lean training. Dnner aux dirigeants à tus les niveaux une frmatin Lean apprfndie 6.4 Nurture a Learning Envirnment. Favriser un envirnnement d'apprentissage OPD-OT + Tus PAs ( pur GP 2.5) Perpetuate technical excellence thrugh mentring, training, cntinuing educatin, and ther means. Perpétuer l'excellence technique par l'encadrement, la frmatin, la frmatin cntinue, et d'autres myens OT Prmte and reward cntinuus learning thrugh educatin and experiential learning. 3 -Prvide knwledge experts as resurces and fr mentring. Prmuvir et récmpenser l'apprentissage cntinu par l'éducatin et l'apprentissage par l'expérience Furnir des experts en cnnaissances cmme ressurces et pur le mentrat Pursue the mst pwerful cmpetitive weapn: the ability t learn rapidly and cntinuusly imprve. Pursuivre l'arme la plus puissante de la cncurrence : la capacité à apprendre rapidement et à s'amélirer cntinuellement Value peple fr the skills they cntribute t the prgram with mutual respect and appreciatin. Valriser les gens pur les cmpétences qu'ils apprtent au prjet dans le respect et l'appréciatin mutuels Capture learning t stabilize the prgram when peple transfer elsewhere r leave. Tirer des leçns pur stabiliser le prjet quand les gens snt mutés u quittent OPD Develp Standards paying attentin t human factrs, including reading and perceptin abilities. Élabrer des nrmes en accrdant une attentin aux facteurs humains, y cmpris l'aptitide à la lecture et à la perceptin OPD Immediately rganize a quick training in any new standard. Treat Peple as Mst Valued Assets, nt as Cmmdities. Immédiatement rganiser une frmatin rapide à tute nuvelle nrme. Tus PAs ( pur GP 2.5) Traitez les gens cmme les actifs les plus précieux, nn pas cmme des prduits de base.

60 Page 60 sur 85 CORNAC 2 2 ctbre 2014 TABLEAUX 3 : Cmparaisn et liens des sub Enablers avec les PAs CMM et les pratiques CMMI Les 6 principes Lean, les Enablers assciés et les sub Enablers Les PAs CMMI qui peuvent être évqués au niveau sub Enablers Les pratiques CMMI qui peuvent être assciées Des clnnes d analyse détaillée précisant : Des particularités éventuelles apprtées par le Lean Les «+» du mdèle Lean Les «+» du mdèle CMMI La légende de culeurs pur ces 3 tableaux est précisée ci-dessus LEGENDE Niveau Principe Lean Niveau Enablers subenablers avec crrespndance subenablers sans crrespndance Nta : dans certains cas de crrespndance, un PA u des pratiques ne snt pas clairement identifiés : il s agit d une crrespndance «diffuse» et la case relative au PA reste «blanche». Les 14 subenablers clriés en «jaune» dans les cases des pratiques crrespndent aux subenablers retenus par le GP2 Lean du de l'afis. L'bjectif était de prpser un guide de mise en œuvre des LEfSE qui étaient jugés intéressants à implémenter.

61 2 ctbre 2014 CORNAC 2 Page 61 sur 85 TABLEAUX 3 : Cmparaisn et liens des sub Enablers avec les PAs CMM et les pratiques CMMI Lean Principle Lean Enablers fr Systems Engineering PA évqués Pratiques CMMI Particularisatin demandée par le Lean Les (+) de Lean Les (+) du CMMI 1- Value 1.1 Fllw all practices fr the requirements capture and develpment in the INCOSE Handbk. 1.2 Establish the Value f the End Prduct r System t the Custmer. RD-REQM Fcalisatin sur ce qui a de la valeur pur le client. Le CMMI s'arrête à la pririsatin des exigences, le terme valeur n'apparaît pas Define value as the utcme f an activity that satisfies at least three cnditins: a. The external custmer is willing t pay fr Value. b. Transfrms infrmatin r material r reduces uncertainty. c. Prvides specified perfrmance right the first time. RD RD-SP1.1 Obtenir et expliciter les besins, attentes, cntraintes et interfaces des parties prenantes pur tutes les phases du cycle de vie du prduit RD-SP3.3 Analyser les exigences pur s'assurer qu'elles snt nécessaires et suffisantes. RD-SP3.5 Valider les exigences pur s assurer que le prduit résultant aura le cmprtement prévu dans l envirnnement de l utilisateur final. Le terme Valeur pur le client de Lean, n'apparaît pas explicitement dans le CMMI. Cette ntin est partiellement cuverte par celle de "besins et attente" Le CMMI met l'accent sur l'existence d'un référentiel d'exigences Define value-added in terms f value t the custmer and his needs. Le CMMI ne traite pas explicitement ce pint Le Lean met l'accent sur la ntin de valeur ajutée pur le client et demande un prcessus d'identificatin et de cmmunicatin de cette valeur Develp a rbust prcess t capture, develp, and disseminate custmer value with extreme clarity. RD - RD-GP3.1 Etablir un" Prcessus de Définitin des Exigences" (RD) ajusté - RD-GP2.2 Planifier le Prcessus de Dévelppement des Exigences (RD) Develp an agile prcess t anticipate, accmmdate and cmmunicate changing custmer requirements. REQM REQM-SP1.3 Gérer les mdifi catins aux exigences au fur et à mesure de leur évlutin en curs de prjet Le lean met l'accent sur l'anticipatin du changement d'exigence grâce à un prcessus agile D nt ignre ptential cnflicts with ther stakehlder values, and seek cnsensus. RD RD-SP3.4 Analyser les exigences pur équilibrer les besins et cntraintes des parties prenantes Explain custmer culture t Prgram emplyees, i.e. the value system, apprach, attitude, expectatins, and issues. REQM - Imprtance des attentes implicites du client (REQM- - REQM-SP1.1 : Dévelpper une cmpréhensin SP1.1) cmmune des exigences et de leur significatin avec - Le Lean insiste sur la nécessité d'expliquer la culture ceux qui les nt furnies du client à tute l'équipe prjet et le faire participer régulièrement à des réunins

62 Page 62 sur 85 CORNAC 2 2 ctbre 2014 TABLEAUX 3 : Cmparaisn et liens des sub Enablers avec les PAs CMM et les pratiques CMMI Lean Principle Lean Enablers fr Systems Engineering PA évqués Pratiques CMMI Particularisatin demandée par le Lean Les (+) de Lean Les (+) du CMMI 1- Value 1.3 Frequently Invlve the Custmer. IPM-PMC-PP-RD-REQM-TS Everyne invlved in the prgram must have a custmer-first spirit. Le CMMI ne traite pas explicitement ce pint Le lean demande d'impliquer régulièrement le client, et que les équipes psent des questins régulièrement pur clarifier les exigences Establish frequent and effective interactin with internal and external custmers. IPM-PMC-PP-RD-REQM-TS RD-REQM-TS-PP-PMC_GP2.7 PP-SP2.6 Prévir l implicatin des parties prenantes identifiées PMC-SP1.5 Surveiller l implicatin des parties prenantes par rapprt au plan de prjet IPM-SP2.1 Gérer l implicatin dans le prjet des parties prenantes cncernées Le CMMI prpse des détails d'implémentatin pur tutes ces pratiques Pursue an architecture that captures custmer requirements clearly and can be adaptive t changes. REQM-TS - TS-SP1.1 : Dévelpper un éventail de slutins pssibles et des critères de sélectin - SP2.1 : Cncevir le prduit u le cmpsant de prduit - REQM-SP1.3 : Gérer les mdificatins aux exigences au fur-et-à-mesure de leur évlutin en curs de prjet - REQM-SP1.4 : Maintenir une traçabilité bidirectinnelle entre les exigences et les prduits d activité Le Lean demande que l'evlutivité vis à vis des changements sit prise en cmpte au niveau de l'architecture -TS-SP2.1 demande explicitement l'établissement de critères d'évaluatin de la cnceptin - REQM-SP1.4 La traçabilité bidirectinelle des exigences est explicitement demandée dans CMMI (mais pas dans Lean, alrs que cela simplifie grandement la gestin des évlutins) Establish a plan that delineates the artifacts and interactins that prvide the best means fr drawing ut custmer requirements. RD-REQM RD-REQM-GP2.2 : Établir et maintenir le plan pur mettre en euvre le prcessus Pratiques de planificatin du CMMI beaucup plus détaillées dans le CMMI, risques

63 2 ctbre 2014 CORNAC 2 Page 63 sur 85 TABLEAUX 3 : Cmparaisn et liens des sub Enablers avec les PAs CMM et les pratiques CMMI Lean Principle Lean Enablers fr Systems Engineering PA évqués Pratiques CMMI Particularisatin demandée par le Lean Les (+) de Lean Les (+) du CMMI 2 -Map the Value Stream (Plan the Prgram) 2.1 Plan the Prgram accrding t the INCOSE Handbk Prcess. 2.2 Map the SE and PD Value Streams and Eliminate Nn-Value Added Elements. IPM-OPD-PP + tus PAs (GP 2.4) Develp and execute clear cmmunicatin plan that cvers entire value stream and stakehlders. IPM-OPD-PP - PP-SP2.1 Établir et maintenir le budget et le calendrier du prjet, SsP-2 (Guide pur etablir les règles et les lignes directrices de cmmunicatin,autrité et escalade) - PP-SP2.6 Prévir l implicatin des parties prenantes identifiées Le Lean recmmande les entretiens face à face - IPM-SP1.1 Établir et maintenir le prcessus ajusté du prjet depuis le début du prjet et tut au lng de la vie du prjet - OPD SP1.7 Établir et maintenir des règles et lignes directrices pur la structure, la cnstitutin et le fnctinnement des équipes Le Lean demande explicitement un plan de cmmunicatin pur les parties prenantes Have crss functinal stakehlders wrk tgether t build the agreed value stream. IPM - IPM-SG2 Crdnner et cpérer avec les parties prenantes cncernées Le Lean demande des équipes multi-métiers clcalisées le temps de la planificatin du prjet Create a plan where bth Systems Engineering and ther Prduct Develpment activities are apprpriately integrated. IPM - IPM-SP1.5 Manager le prjet en utilisant le plan de prjet et les autres plans qui impactent le prjet et les prcessus définis du prjets Maximize c-lcatin pprtunities fr SE and PD planning. Le CMMI ne traite pas explicitement ce pint Le lean demande explicitement une clcalisatin avec une façn de faire particulière (Travail de grupe dans une salle dédiée, avec affichage des taches) Use frmal value stream mapping methds t identify and eliminate SE and PD waste, and t tailr and scale tasks. IPM - IPM-SP1.1 Établir et maintenir le prcessus ajusté du prjet depuis le début du prjet et tut au lng de la vie du prjet (Ce prcessus met en euvre la cmmunicatin entre équipes intégrées). Le Lean demande la mise en œuvre d'une méthde frmelle d'identifcatin et d'éliminatin des taches sans valeurs ajutées (chasse au gaspi) Le CMMI cnduit à se dter via OPD de prcessus standard instanciable vis-à-vis de critères pré-établis Scrutinize every step t ensure it adds value, and plan nthing because "it has always been dne. IPM - IPM-SP1.1 Établir et maintenir le prcessus ajusté du prjet depuis le début du prjet et tut au lng de Le Lean demande d'examiner à chaque prjet l'intérêt la vie du prjet (Ce prcessus met en euvre la de chaque tache. cmmunicatin entre équipes intégrées). Dans le CMMI l'instanciatin des prcessus standard se fait sur la base de critères prédéfinis (Sauf dérgatin). Ce qui permet de standardiser, capitaliser et dnc d'amélirer les prcessus Carefully plan fr precedence f bth SE and PD tasks (which task t feed what ther tasks) with what data and when), understanding task dependencies and parent-child relatinships. IPM-PP - PP-SP2.1 Établir et maintenir le budget et le calendrier du prjet IPM-SP1.4 Intégrer le plan de prjet et les autres plans qui nt une incidence sur le prjet pur décrire le prcessus ajusté du prjet

64 Page 64 sur 85 CORNAC 2 2 ctbre 2014 TABLEAUX 3 : Cmparaisn et liens des sub Enablers avec les PAs CMM et les pratiques CMMI Lean Principle Lean Enablers fr Systems Engineering PA évqués Pratiques CMMI Particularisatin demandée par le Lean Les (+) de Lean Les (+) du CMMI 2 -Map the Value Stream (Plan the Prgram) 2.2 Map the SE and PD Value Streams and Eliminate Nn-Value Added Elements. IPM-OPD-PP + tus PAs (GP 2.4) Maximize cncurrency f SE and ther PD Tasks. Le CMMI ne traite pas explicitement ce pint Lean demande de maximiser le cncurrent engineering Synchrnize wrk flw activities using scheduling acrss functins, and even mre detailed scheduling within functins. PP - PP-SP1.1 : Établir un décupage de haut niveau (WBS) pur faire l estimatin de la prtée du prjet - PP-SP2.1 : Établir et maintenir le budget et le calendrier du prjet - Le CMMI demande une estimatin tenant cmpte des returs d'expériences Fr every actin, define wh is respnsible, apprving, supprting, and infrming ("RASI"), using a standard and effective tl, paying attentin t precedence f tasks. PP + tus PAs (GP 2.4) - PP-SP2.6 Prévir l implicatin des parties prenantes identifiées - GP 2.4 : Assigner la respnsabilité et l'autrité pur Le Lean est plus dataillé sur les rôles et mettre en œuvre le prcessus, dévelpper les respnsabilités attendus (RASI) prduits d'activité et furnir les services cuverts par le prcessus de gestin de cnfiguratin (pur tus les PAs adressés) Plan precisely t enable level wrkflw and schedule adherence, and drive ut arrival-time variatin. PP-RD-REQM-TS - PP-SP1.4 : Estimer la charge et le cût du prjet pur les prduits d activité et les tâches en se basant sur une apprche raisnnée - PP-SP2.7 : Établir et maintenir un plan cuvrant l ensemble du prjet - GP 2.2 sur PA ingénierie (RD, TS, REQM) Plan belw full capacity t enable flw f wrk withut accumulatin f variability, and permit scheduling flexibility in wrk lading, i.e., have apprpriate cntingencies and schedule buffers. PP - PP-SP2.7 : Établir et maintenir un plan cuvrant l ensemble du prjet Le Lean demande explicitement de prendre des marges de ressurces et de temps pur faire face aux aléas Plan t use visual methds wherever pssible t cmmunicate schedules, wrklads, changes t custmer requirements, etc. Le CMMI ne traite pas explicitement ce pint Lean prpse de recurir à une méthde de cmmunicatin visuelle

65 2 ctbre 2014 CORNAC 2 Page 65 sur 85 TABLEAUX 3 : Cmparaisn et liens des sub Enablers avec les PAs CMM et les pratiques CMMI Lean Principle Lean Enablers fr Systems Engineering PA évqués Pratiques CMMI Particularisatin demandée par le Lean Les (+) de Lean Les (+) du CMMI 2 -Map the Value Stream (Plan the Prgram) 2.3 Plan fr Frnt-Lading the Prgram. IPM-PP-RSKM-TS Plan t utilize crss-functinal teams made up f the mst experienced and cmpatible peple at the start f the prject t lk at a brad range f slutin sets. IPM - IPM-SP1.6 : Établir et maintenir les équipes Insistance pur avir une équipe multi-métiers cnstituée des meilleurs experts (dmaines et prjet) au démarrage du prjet pur avir un large évantail de slutins (IPM-SP1.6 ) Explre trade space and margins fully befre fcusing n a pint design and t small margins. TS - TS-SP1.1 : Dévelpper un éventail de slutins pssibles et des critères de sélectin Le CMMI demande que des critères sient établis avant le chix de slutin Anticipate and plan t reslve as many dwnstream issues and risks as early as pssible t prevent dwnstream prblems. IPM -PP-RSKM IPM-SP1.1 : Établir et maintenir le prcessus ajusté - Le Lean met l'accent dans la planificatin sur du prjet depuis le début du prjet et tut au lng de l'imprtance des phases amnt tant du pint de vue la vie du prjet charge que du pint de vue qualité des ressurces - PP-SP2.2 :Identifier et analyser les risques du (PP-SP2.7) prjet - Le LEAN met l'accent sur le recurs à des Chief - PP-SP2.7 : Établir et maintenir un plan cuvrant Engineers expérimentés l ensemble du prjet - Le Lean s'appuie sur le knwledge management et - RSKM-SG1 :Se préparer pur la gestin des dnne des détails pur la mise en place de cette risques gestin des cnnaissances via internet Le CMMI demande que la planificatin, les prévisins, les risques s'appuient sur les infrmatins capitalisées des prjets précédents Plan early fr cnsistent rbustness and "right the first time" under nrmal circumstances instead f her behavir in later crisis situatins. Le CMMI n'a pas de pratique pur traiter directement ce pint Mais la ntin d'améliratin cntinue est cmmune Le lean demande que l'n mette de l'emphase sur les activités amnt de planificatin et sur les études de slutins tôt dans le cycle de vie du prjet avec l'bjectif de faire bn du premier cup Le Lean précnise d'utiliser les experts pur travailler bien du premier cup et nn pur éteindre les incendies 2.4 Plan t Develp Only What Needs Develping PP-RSKM-TS Prmte reuse and sharing f prgram assets: Utilize platfrms, standards, busses, and mdules f knwledge, hardware and sftware. TS -TS SP 1.1 Dans les critères de chix de slutin, le CMMI prévit le reuse mais n'en fait pas un critère priritaire Le lean demande explicitement que le REUSE sit priritaire dans les critères de chix de slutin et que les prgrammes mettent leurs myens en cmmun Insist that a mdule prpsed fr use is rbust befre using it. 3 -Remve shw-stpping research/unprven technlgy frm critical path, staff with experts, and include it in the Risk Mitigatin Plan. TS PP-RSKM-TS -TS SP 1.1 : Dévelpper un éventail de slutins pssibles et des critères de sélectin (Dans les critères de chix de slutin, le CMMI prévit la rbustesse mais n'en fait pas un critère priritaire) - PP - SP2.2 : Identifier et analyser les risques du prjet -TS - SP 1.1 : Dévelpper un éventail de slutins pssibles et des critères de sélectin (pur la prise en cmpte des TRL dans les critères) - RSKM - SP 3.1 Dévelpper les plans d'atténuatin des risques Le lean insiste sur la nécessité d'utiliser des prduits rbustes Le lean insiste sur la nécessité de ne pas utiliser de prduits / technlgies nn matures sur le chemin critique. Ou sinn de les gérer avec des persnnes expérimentées et de les gérer dans le plan de gestin des risques Defer unprven technlgy t future technlgy develpment effrts, r future systems. Le CMMI ne traite pas explicitement ce pint Maximize pprtunities fr future upgrades, (e.g., reserve sme vlume, mass, electric pwer, cmputer pwer, and cnnectr pins), even if the cntract calls fr nly ne item. Le CMMI ne traite pas explicitement ce pint Le lean demande d'évaluer l'pprtunité de prendre des marges techniques pur les évlutins futures éventuelles.

66 Page 66 sur 85 CORNAC 2 2 ctbre 2014 TABLEAUX 3 : Cmparaisn et liens des sub Enablers avec les PAs CMM et les pratiques CMMI Lean Principle Lean Enablers fr Systems Engineering PA évqués Pratiques CMMI Particularisatin demandée par le Lean Les (+) de Lean Les (+) du CMMI 2 -Map the Value Stream (Plan the Prgram) 2.5 Plan t Prevent Ptential Cnflicts with Suppliers. IPM-SAM Select suppliers wh are technically and culturally cmpatible. SAM - SAM - SP 1.2 : Chisir des furnisseurs en s appuyant sur une évaluatin de leur aptitude à satisfaire les exigences spécifi ées et les critères établis Le lean demande qu'n s'intéresse à la cmpatibilité culturelle. Le CMMI prpse des critères de chix des furnisseurs Strive t develp seamless partnership between suppliers and the prduct develpment team. IPM-SAM -SAM SP 1.3 : Établir et maintenir des accrds avec le furnisseur - SAM SP 2.1 : Réaliser les activités avec le furnisseur telles qu elles snt spécifiées dans l accrd - IPM SP 1.6 : Établir et maintenir les équipes Le lean demande de mettre en place une relatin de partenariat étrit entre les furnisseurs et l'équipe de dévelppement Plan t include and manage the majr suppliers as a part f yur team. IPM - IPM SP 1.6 : Établir et maintenir les équipes Le lean demande que le travail avec les furnisseurs majeurs se fasse en équipe intégrée Have the suppliers brief the design team n current and future capabilities during cnceptual frmatin f the prject. SAM - SAM SP 1.3 : Établir et maintenir des accrds avec le furnisseur Le lean insiste sur le fait que le furnisseur cmmunique sur les capacités ectuelles et futures du prduit furni L'bjectif est d'avir une relatin à lng terme qui permette aux deux parties d'anticiper sur les dévelppements futurs

67 2 ctbre 2014 CORNAC 2 Page 67 sur 85 TABLEAUX 3 : Cmparaisn et liens des sub Enablers avec les PAs CMM et les pratiques CMMI Lean Principle Lean Enablers fr Systems Engineering PA évqués Pratiques CMMI Particularisatin demandée par le Lean Les (+) de Lean Les (+) du CMMI 2 -Map the Value Stream (Plan the Prgram) 2.6 Plan Leading Indicatrs and Metrics t Manage the Prgram. MA-PMC - QPM : Le CMMI précnise de mettre en place un mdèle de prcessus basé sur les infrmatins capitalisée et d'en déduire les prévisins de piltage sur les prjets Use leading indicatrs t enable actin befre waste ccurs. MA-PMC - MA : Dévelpper et maintenir une capacité à mesurer utilisée pur sutenir les besins d infrmatin de gestin - PMC - SP 1.1 : Surveiller les valeurs réelles des paramètres de planificatin de prjet par rapprt au plan de prjet Cmmentaires : Pur permettre de mesurer la variabilité des prcessus attendue par ailleurs par le lean, il faudrait les activités suivantes : - QPM - SP 1.3 : Sélectinner les sus-prcessus et les attributs essentiels à l évaluatin de la perfrmance et à la satisfactin des bjectifs de qualité et de perfrmance du prcessus du prjet. - QPM - SP 1.4 : Sélectinner les mesures et les techniques d analyse à utiliser pur la gestin quantitative - QPM - SP 2.1 : Surveiller la perfrmance des susprcessus sélectinnés en utilisant des techniques statistiques et d autres techniques quantitatives Fcus metrics arund custmer value, nt prfits. MA - MA - SP 1.2 : Spécifier des mesures qui répndent aux bjectifs de mesure Le lean particularise la recherche d'indicateurs sur la valeur pur le client Use nly few simple and easy t understand metrics and share them frequently thrughut the enterprise. MA - MA - SP 1.2 : Spécifi er des mesures qui répndent aux bjectifs de mesure Le lean insiste sur la mise en place de mesures - MA - SP 2.4 : Cmmuniquer les résultats des faciles à cmprendre activités de mesure et d analyse à tutes les parties prenantes cncernées Use metrics structured t mtivate the right behavir. MA - MA - SP 1.2 : Spécifier des mesures qui répndent aux bjectifs de mesure - MA - SP 2.2 : Analyser et interpréter les dnnées de mesure - MA - SP 2.4 : Cmmuniquer les résultats des activités de mesure et d analyse à tutes les parties prenantes cncernées Le lean insiste sur la mise en place de mesures favrisant le bn cmprtement de ceux qui les élabrent et de ceux qui les utilisent Use nly thse metrics that meet a stated need r bjective. MA - MA - SP 1.1 : Établir et maintenir des bjectifs de mesure qui prviennent des besins et des bjectifs d infrmatin identifiés - MA - SP 1.2 : Spécifi er des mesures qui répndent aux bjectifs de mesure

68 Page 68 sur 85 CORNAC 2 2 ctbre 2014 TABLEAUX 3 : Cmparaisn et liens des sub Enablers avec les PAs CMM et les pratiques CMMI Lean Principle Lean Enablers fr Systems Engineering PA évqués Pratiques CMMI Particularisatin demandée par le Lean Les (+) de Lean Les (+) du CMMI 3 - Flw 3.1 Execute the Prgram accrding t the INCOSE Handbk Prcess 3.2 Clarify, Derive, Priritize Requirements Early and Often During Executin. IPM-RD-REQM Since frmal written requirements are rarely enugh, allw fr fllw up verbal clarificatin f cntext and need, withut allwing requirements creep. RD-REQM - RD - SP 1.1 : Obtenir et expliciter les besins, attentes, cntraintes et interfaces des parties prenantes pur tutes les phases du cycle de vie du Le lean insiste sur la nécessité d'avir un échange prduit verbal avec le client pur clarifier les exigences - REQM - SP 1.1 : Dévelpper une cmpréhensin cmmune des exigences et de leur signifi catin avec ceux qui les nt furnies Create effective channels fr clarificatin f requirements (pssibly invlve custmer participatin in develpment IPTs). REQM - REQM - SP 1.1 : Dévelpper une cmpréhensin cmmune des exigences et de leur signifi catin avec ceux qui les nt furnies Listen fr and capture unspken custmer requirements. RD - RD - SP 1.1 : Obtenir et expliciter les besins, attentes, cntraintes et interfaces des parties prenantes pur tutes les phases du cycle de vie du prduit Use architectural methds and mdeling fr system representatins (3D integrated CAE tlset, mckups, prttypes, mdels, simulatins, and sftware design tls) that allw interactins with custmers as the best means f drawing ut custmer requirements. RD - RD - SP 1.1 : Obtenir et expliciter les besins, attentes, cntraintes et interfaces des parties prenantes pur tutes les phases du cycle de vie du prduit - RD - SP 3.5 : Valider les exigences pur s assurer que le prduit résultant aura le cmprtement prévu dans l envirnnement de l utilisateur final Fail early - fail ften thrugh rapid learning techniques (prttyping,tests, digital preassembly, spiral develpment, mdels, and simulatin). Pas abrdé explicitement dans les pratiques mais evqué dans les paragraphes intrductifs des 2 PA RD et REQM Identify a small number f gals and bjectives that articulate what the prgram is set up t d, hw it will d it, and what the success criteria will be t align stakehlders - and repeat these gals and bjectives cnsistently and ften. IPM - IPM - SP 1.6 subp1 : Établir et maintenir la visin cmmune du prjet Le lean insiste sur la cmmunicatin répétée aux parties prenantes des bjectifs principaux du prjet et de sa valeur pur le client

69 2 ctbre 2014 CORNAC 2 Page 69 sur 85 TABLEAUX 3 : Cmparaisn et liens des sub Enablers avec les PAs CMM et les pratiques CMMI Lean Principle Lean Enablers fr Systems Engineering PA évqués Pratiques CMMI Particularisatin demandée par le Lean Les (+) de Lean Les (+) du CMMI 3 - Flw 3.3 Frnt Lad Architectural Design and Implementatin. DAR-TS Explre multiple cncepts, architectures and designs early. TS - TS - SP1.1 : Dévelpper un éventail de slutins pssibles et des critères de sélectin Le lean demande que les slutins sient investiguées "tôt" dans le prjet, avant d'avir figé des cntraintes de réalisatin Le CMMI demande que des critères sient établis pur le chix de slutins Explre cnstraints and perfrm real trades befre cnverging n a pint design. DAR-TS - TS - SP1.1 : Dévelpper un éventail de slutins pssibles et des critères de sélectin - DAR - SP1.3 : Identifer les slutins pssibles pur résudre les prblèmes Le CMMI demande que des citères sient établis pur le chix de slutins ainsi que la méthde utilisée (TS- SP1.1; DAR - SP1.2 & SP1.3) Use a clear architectural descriptin f the agreed slutin t plan a cherent prgram, engineering and cmmercial structures. DAR-TS - TS - SP1.1 : Dévelpper un éventail de slutins pssibles et des critères de sélectin - TS - SP1.2 : Sélectinner les slutins pur les cmpsants de prduit sur la base des critères de sélectin - TS - SP2.1 : Cncevir le prduit u le cmpsant de prduit - DAR - SP1.5 Évaluer les slutins pssibles en utilisant les critères et les méthdes établis Le lean demande de pusser lin la définitin de l'architecture (avec un chef architecte), et la cmparaisn des slutins pssibles avant de chisir une slutin Le lean demande explicitement la disséminatin de l'architecture et sn partage avec les furnisseurs critiques Le CMMI demande que des citères sient établis pur le chix de slutins ainsi que la méthde utilisée (TS- SP1.1; DAR - SP1.2 & SP1.3) All ther things being equal, select the simplest slutin. DAR-TS - TS - SP1.2 : Sélectinner les slutins pur les cmpsants de prduit sur la base des critères de sélectin - DAR - SP1.6 Sélectinner les slutins à partir des slutins pssibles en s appuyant sur les critères d évaluatin Le lean demande que, dans le cas de slutins équivalentes, la plus simple sit chisie Le CMMI demande que le raisnnement ayant cnduit au chix de slutin sit archivé (et retruvable) Invite suppliers t make a serius cntributin t SE, design and develpment as prgram trusted partner. Le CMMI ne traite pas explicitement ce pint Le lean demande explicitement que les furnisseurs sient inclus dans le prcessus de cnceptin et chix de slutin 3.4 Systems Engineers t accept Respnsibility fr crdinatin f PD Activities. IPM Prmte maximum seamless teaming f SE and ther PD engineers. IPM - IPM - SP1.6 : Etablir et maintenir les équipes Le lean insiste sur l'aspect cmmunicatin des équipes SE t regard all ther engineers as their partners and internal custmers, and vice-versa. IPM - IPM - SP1.6 : Etablir et maintenir les équipes Le lean insiste sur l'aspect cmmunicatin des équipes Maintain team cntinuity between phases t maximize experiential learning. Le CMMI ne traite pas explicitement ce pint Le lean demande que les équipes sient "mtivées" pur rester sur le prjet Le lean demande de maintenir la cntinuité des équipes tut au lng du prgramme Plan fr maximum cntinuity f Systems Engineering staff during the Prgram. Le CMMI ne traite pas explicitement ce pint Le lean demande que les équipes sient "mtivées" pur rester sur le prjet Le lean demande de maintenir la cntinuité des équipes tut au lng du prgramme

70 Page 70 sur 85 CORNAC 2 2 ctbre 2014 TABLEAUX 3 : Cmparaisn et liens des sub Enablers avec les PAs CMM et les pratiques CMMI Lean Principle Lean Enablers fr Systems Engineering PA évqués Pratiques CMMI Particularisatin demandée par le Lean Les (+) de Lean Les (+) du CMMI 3 - Flw 3.5 Use Efficient and Effective Cmmunicatin and Crdinatin. IPM-PMC-PPQA-SAM Capture and absrb lessns learned frm almst all prgrams: never enugh crdinatin and cmmunicatin. PMC - PMC - SP 1.5 : Surveiller l implicatin des parties prenantes par rapprt au plan de prjet - PMC - SP 1.6 : Passer péridiquement en revue l avancement, la perfrmance et les prblèmes du prjet - PMC - SP 1.7 : Passer en revue les réalisatins et les résultats du prjet à des jalns de prjet sélectinnés N.B.: Les explicatins du livre ne prtent que sur la phrase never enugh crdinatin and cmmunicatin". Le lean insiste sur l'aspect cmmunicatin, qui dit être le plus direct pssible, en quantité suffisante et sans excès Le CMMI traite plus en détail des réunins pérridiques à mener Maximize crdinatin f effrt and flw (ne f the main respnsibilities f Lean SE). IPM IPM SP 1.4 Intégrer les plans Le lean insiste sur la "war-rm" pur faciliter la planificatin, avec c-lcalisatin de tus les participants Le CMMI détaille l'élabratin du plan prjet, et demande que les risques sient identifiés Maintain cunterparts with active wrking relatinships thrughut the enterprise t facilitate efficient cmmunicatin and crdinatin amng different parts f the enterprise, and with suppliers. Le CMMI ne traite pas explicitement ce pint Le lean précnise la façn de cmmuniquer entre pairs (cm. frmelle & infrmelle), suivant des règles internes institutinnalisées, et aussi avec les furnisseurs Use frequent, timely, pen and hnest cmmunicatin. Le CMMI ne traite pas explicitement ce pint Le lean précnise la façn de cmmuniquer entre pairs (cm. frmelle & infrmelle), suivant des règles internes institutinnalisées, et aussi avec les furnisseurs Prmte direct infrmal cmmunicatins immediately as needed. Le CMMI ne traite pas explicitement ce pint Le lean précnise la façn de cmmuniquer entre pairs (cm. frmelle & infrmelle), suivant des règles internes institutinnalisées, et aussi avec les furnisseurs Use cncise ne-page electrnic frms (e.g., Tyta's A3 frm) rather than verbse unstructured mems t cmmunicate, and keep detailed wrking data as backup. Le CMMI ne descend pas à ce niveau de détail Le lean prpse que tus les rapprts tiennent sur un canevas A Reprt crss-functinal issues t be reslved n cncise standard nepage frms t Chief s ffice in real time fr his r her prmpt reslutin. PMC-PPQA - PMC - SG2 : Gérer l'actin crrective jusqu'à clôture Le lean prpse que tus les rapprts tiennent sur un - PPQA - SP2.1 Cmmuniquer les prblèmes relatifs canevas A3 à la qualité et assurer la réslutin des nncnfrmités avec le persnnel et les managers Cmmunicate all expectatins t suppliers with crystal clarity, including the cntext and need, and all prcedures and expectatins fr acceptance tests, and ensure the requirements are stable. SAM - SAM SP1.3 : Établir et maintenir des accrds avec le furnisseur Le lean demande explicitement que des échanges entre pairs avec les furnisseurs sient utilisés fréquemment pur faciliter la cmmunicatin Trust engineers t cmmunicate with suppliers engineers directly fr efficient clarificatin, within a framewrk f rules, (but watch fr high risk items which must be handled at the tp level). IPM-SAM IPM - SP1.6 : Etablir et maintenir les équipes Le lean demande explicitement que des échanges - SAM SP1.3 : Établir et maintenir des accrds avec entre pairs avec les furnisseurs sient utilisés le furnisseur fréquemment pur faciliter la cmmunicatin

71 2 ctbre 2014 CORNAC 2 Page 71 sur 85 TABLEAUX 3 : Cmparaisn et liens des sub Enablers avec les PAs CMM et les pratiques CMMI Lean Principle Lean Enablers fr Systems Engineering PA évqués Pratiques CMMI Particularisatin demandée par le Lean Les (+) de Lean Les (+) du CMMI 3 - Flw 3.6 Prmte Smth SE Flw. IPM-PMC-RD-REQM Use frmal frequent cmprehensive integrative events in additin t prgrammatic reviews. a. Questin everything with multiple whys. b. Align prcess flw t decisin flw. c. Reslve all issues as they ccur in frequent integrative events. d. Discuss tradeffs and ptins. PMC - PMC - SP 1.6 : Passer péridiquement en revue l avancement, la perfrmance et les prblèmes du prjet - PMC - SP 1.7 : Passer en revue les réalisatins et les résultats du prjet à des jalns de prjet sélectinnés - PMC-SG2: Gérer l'actin crrective jusqu'à clôture Le lean suggère des réunins qutidiennes (daily stand-up meetings) et d'en cnduire de plus lngues sans tarder en cas de prblème Be willing t challenge the custmer's assumptins n technical and meritcratic grunds, and t maximize prgram stability, relying n technical expertise. RD-REQM - REQM - SP 1.1 : Dévelpper une cmpréhensin Le lean insiste sur la nécessité de ne pas hésiter à cmmune des exigences et de leur significatin avec remettre en cause les besins avancés par le client, ceux qui les nt furnies. le pusser dans ses derniers retranchements - RD - SG1 : Expliciter les besins Minimize handffs t avid rewrk. Le CMMI ne traite pas explicitement ce pint Le lean prpse une rganisatin ù chacun peut demander directement à la persnne qui la détient l'infrmatin dnt il a besin (c-lcalisatin) Optimize human resurces when allcating VA and RNVA tasks. a. Use engineers t d VA engineering. b. When engineers are nt abslutely required, use nn-engineers t d RNVA (administratin, prject management, csting, metrics, prgram, etc.) nn cuvert par le CMMI mais plus en rapprt avec Peple-CMM Le lean demande que les persnnes sient emplyées strictement en fnctin de leur niveau de cmpétence Ensure the use f the same measurement standards and data base cmmnality. Le CMMI ne descend pas à ce niveau de détail Le lean précnise l'utilisatin d'utils cmmuns (3D) et le partage de base de dnnées Ensure that bth data deliverers and receivers understand the mutual needs and expectatins. IPM - IPM SP 2.1Sub2 : vérifier que les prduits d'activité qui snt réalisés pur satisfaire aux engagements répndent aux exigences des destinataires

72 Page 72 sur 85 CORNAC 2 2 ctbre 2014 TABLEAUX 3 : Cmparaisn et liens des sub Enablers avec les PAs CMM et les pratiques CMMI Lean Principle Lean Enablers fr Systems Engineering PA évqués Pratiques CMMI Particularisatin demandée par le Lean Les (+) de Lean Les (+) du CMMI 3 - Flw 3.7 Make Prgram Prgress Visible t All. Le CMMI ne descend pas à ce niveau de détail dans la façn de faire pages livre Wiley regrupe tutes les lignes dessus Le lean dnne des exemples de cncret, avec une salle dédiée au prjet, accessible à tus, avec affichage des indicateurs, des plannings, du suivi, tutes infrmatins du prjet, avec feux triclres Make wrk prgress visible and easy t understand t all, including external custmer. 2 -Utilize Visual Cntrls in public spaces fr best visibility (avid cmputer screens). 3 -Develp a system making imperfectins and delays visible t all. 4- Use traffic light system (green, yellw, red) t reprt task status visually (gd, warning, critical) and make certain prblems are nt cncealed. Le CMMI ne descend pas à ce niveau de détail cuvert par cmmentaire du 3.7 Le CMMI ne descend pas à ce niveau de détail cuvert par cmmentaire du 3.7 Le CMMI ne descend pas à ce niveau de détail cuvert par cmmentaire du 3.7 Le CMMI ne descend pas à ce niveau de détail cuvert par cmmentaire du Use Lean Tls. Le CMMI ne descend pas à ce niveau de détail pages livre Wiley regrupe tutes les lignes dessus Le lean demande que les utils retenus sient adaptés (simplicité, ergnmie, efficacité, ) Use Lean tls t prmte the flw f infrmatin and minimize handffs: small batch size f infrmatin, small takt times, wide cmmunicatin bandwidth, standardizatin, wrk cells, training. Le CMMI ne descend pas à ce niveau de détail Use minimum number f tls and make cmmn wherever pssible. Le CMMI ne descend pas à ce niveau de détail Minimize the number f the sftware revisin updates and centrally cntrl the update releases t prevent infrmatin churning. 4- Adapt the technlgy t fit the peple and prcess. Le CMMI ne descend pas à ce niveau de détail Le CMMI ne descend pas à ce niveau de détail Avid excessively cmplex mnument tls. Le CMMI ne descend pas à ce niveau de détail Cmmentaire : La difficulté est de truver le bn cmprmis entre la multiciplité des utils spécialisés et l'util "mnument" qui est difficile à mettre en œuvre.

73 2 ctbre 2014 CORNAC 2 Page 73 sur 85 TABLEAUX 3 : Cmparaisn et liens des sub Enablers avec les PAs CMM et les pratiques CMMI Lean Principle Lean Enablers fr Systems Engineering PA évqués Pratiques CMMI Particularisatin demandée par le Lean Les (+) de Lean Les (+) du CMMI 4 -Pull 4.1 Tailr fr a given prgram accrding t the INCOSE Handbk Prcess. Le CMMI, par IPM et la GP 3.1 de chaque PA dnne plus de guide sur la façn d'ajuster les prcessus aux besins du prjet. 4.2 Pull Tasks and Outputs Based n Need, and Reject Others as Waste PP Let infrmatin needs pull the necessary wrk activities. 2 -Prmte the culture in which engineers pull knwledge as they need it and limit the supply f infrmatin t nly genuine users. PP PP PP SP 1.1 Établir un décupage de haut niveau (WBS) pur faire l estimatin de la prtée du prjet PP SP 2.4, sub 2 Déterminer les besins en cmmunicatin Le lean demande explicitement que l'n se pse la questin de l'intérêt et l'utilisé de chacune des tâches (éviter le gaspillage) Understand the Value Stream Flw. PP PP SP 1.1 Établir un décupage de haut niveau (WBS) pur faire l estimatin de la prtée du prjet Le lean précise que si une tâche n'a pas d'utilisateur, elle dit être supprimée Train the team t recgnize wh the internal custmer (Receiver) is fr every task as well as the supplier (Giver) t each task- use a SIPOC (supplier, inputs, prcess, utputs, custmer) mdel t better understand the value stream. PP PP SP 1.1 Établir un décupage de haut niveau (WBS) pur faire l estimatin de la prtée du prjet Le Lean prpse "cmment" analyser les tâches en se psant la questin des aspects furnisseur d'entrée et client de la srtie Stay cnnected t the internal custmer during the task executin. Le CMMI ne descend pas à ce niveau de détail Le lean demande qu'une relatin sit établie avec l'utilisateur du prduit de l'activité en curs Avid rewrk by crdinating task requirements with internal custmer fr every nn-rutine task. Le CMMI ne descend pas à ce niveau de détail Le lean prpse d'analyser les rôles à tenir pur les tâches spécifiques (RASI) Prmte effective real time direct cmmunicatin between each Giver and Receiver in the value flw. Le CMMI ne descend pas à ce niveau de détail Le lean précise que la relatin établie en se fasse directement, indépendamment de la hiérarchie Develp Giver-Receiver relatinships based n mutual trust and respect. nn cuvert par le CMMI à ce niveau de détail la relatin établie en dit être franche, basée sur la transparence When pulling wrk, use custmer value t separate value added frm waste. nn cuvert par le CMMI à ce niveau de détail

74 Page 74 sur 85 CORNAC 2 2 ctbre 2014 Lean Principle Lean Enablers fr Systems Engineering PA évqués Pratiques CMMI Particularisatin demandée par le Lean Les (+) de Lean Les (+) du CMMI 5- Perfectin 5.1 Pursue Cntinuus Imprvement accrding t the INCOSE Handbk Prcess. Le CMMI, les principes mêmes de la démarche d'améliratin pur laquelle il a été cnçu, dnne plus de guide sur la façn d'amélirer les prcessus d'une entreprise 5.2 Strive fr Excellence f SE Prcesses. OPD-OPF-PMC-PPQA D nt ignre the basics f Quality: a. Build in rbust quality at each step f the prcess, and reslve and d nt pass alng prblems. b. Strive fr perfectin in each prcess step withut intrducing waste. c. D nt rely n final inspectin; errr prf wherever pssible. d. If final inspectin is required by cntract, perfect upstream prcesses pursuing 100% inspectin pass rate. e. Mve final inspectrs upstream t take the rle f quality mentrs. f. Apply basic PDCA methd (plan, d, check, act) t prblem slving. g. Adpt and prmte a culture f stpping and permanently fixing a prblem as sn as it becmes apparent. 2 -Prmte excellence under nrmal circumstances instead f her-behavir in crisis situatins. PMC-PPQA PPQA SG1, SG2 PMC SG2 Tut cmme le Lean, le cncept même du CMMI est de prmuvir l'excellence et ne pas dépendre des hérs. Pas de mapping spécifique. Le CMMI décrit plus en détail cmment mettre en place un prgramme d'assurance qualité et un prgramme de vérificatin et validatin, et traiter les anmalies rencntrées La base même du CMMI est de s'appuyer sur les prcessus et nn sur les hérs (niveau 1) Use and cmmunicate failures as pprtunities fr learning emphasizing prcess and nt peple prblems. OPF-PMC PMC - SG2 - Gérer l actin crrective jusqu à clôture PMC - GP3.2 - Recueillir les returs Le lean insiste sur la nécessit&é de régler les d'expériencerelatifs aux prcessus prblèmes dès qu'ils apparaissent et de ne pas les OPF - SP Identifier les améliratins à apprter attibuer à des individus mais aux prcessus aux prcessus et aux actifs de prcessus de l rganisatin Le lean demande explicitement la prise en cmpte des returs d'expérience sur les anmalies assciées aux prcessus Treat any imperfectin as pprtunity fr immediate imprvement and lessn t be learned, and practice frequent reviews f lessns learned. OPF OPF - SP Identifier les améliratins à apprter aux prcessus et aux actifs de prcessus de l rganisatin Le lean précnise de tirer prfit sans délai des returs d'expérience et d'en faire des revues fréquentes même cmmentaire que Maintain a cnsistent disciplined apprach t engineering. 6 -Prmte the idea that the system shuld incrprate cntinuus imprvement in the rganizatinal culture, but als OPD OPD - SP1.5 : Établir et maintenir une biblithèque des actifs de prcessus de l rganisatin Ce niveau de détail des prcessus n'est pas adressé explicitement dans le CMMI Le lean précise que les prcédures et checklists divent être utilisables facilement, et le persnnel frmé Le lean rappelle que le détail des prcessus s'arrête quand il ne répnd plus aux besins du prjet, (faire juste ce qu'il faut de frmalisatin de prcessus pur éviter le gaspillage) L'essence du CMMI se rapprte à la recherche de cette standardisatin et la façn de la cnduire! balance the need fr excellence with avidance f verprductin waste (pursue refinement t the pint f assuring Value and "first time right", and prevent verprcessing waste). Ce niveau de détail des prcessus n'est pas adressé explicitement dans le CMMI même cmmentaire que Use a balanced matrix/prject rganizatinal apprach aviding extremes: territrial functinal rganizatins with islated technical specialists, and all-pwerful IPTs separated frm functinal expertise and standardizatin. Ce niveau de détail d'rganisatin n'est pas traité dans le CMMI Le lean demande à ce que l'équilibre sit truvé dans la structure matricielle entre l'axe fnctinnel et l'axe prjet

75 2 ctbre 2014 CORNAC 2 Page 75 sur 85 TABLEAUX 3 : Cmparaisn et liens des sub Enablers avec les PAs CMM et les pratiques CMMI Lean Principle Lean Enablers fr Systems Engineering PA évqués Pratiques CMMI Particularisatin demandée par le Lean Les (+) de Lean Les (+) du CMMI 5- Perfectin 5.3 Use Lessns Learned frm Past Prgrams fr Future Prgrams. IPM-OPD-OPF-SAM + Tus PAs (GP 3.2) Maximize pprtunities t make each next prgram better then the last. IPM-OPD + Tus PAs (GP 3.2) - IPM - SP 1.7 : Cntribuer par le biais de prduits d activité, mesures et returs d expérience dcumentés aux actifs prcessus rganisatinnels - GP 3.2 : Recueillir les returs d expérience prvenant de la planificatin et de la mise en euvre du prcessus en vue de sutenir l utilisatin future et l améliratin des prcessus rganisatinnels et des actifs assciés - OPD - SP1.5 Établir et maintenir une biblithèque des actifs de prcessus de l rganisatin Le CMMI est plus précis sur la façn de recueillir l'expérience Create mechanisms t capture, cmmunicate, and apply experience-generated learning and checklists. IPM-OPD-OPF + Tus PAs (GP 3.2) - IPM - SP 1.7 : Cntribuer par le biais de prduits d activité, mesures et returs d expérience dcumentés aux actifs prcessus rganisatinnels - GP 3.2 : Recueillir les returs d expérience prvenant de la planificatin et de la mise en euvre du prcessus en vue de sutenir l utilisatin future et Le Lean parle essentiellement des checklists l améliratin des prcessus rganisatinnels et des actifs assciés - OPD - SP1.5 Établir et maintenir une biblithèque des actifs de prcessus de l rganisatin - OPF - SP3,4 Incrprer les returs d'expérience dans les actifs des prcessus Pur le CMMI, les checklists ne snt qu'un des éléments parmi d'autres à capitaliser Insist n wrkfrce training f rt cause and apprpriate crrective actin. 4 -Identify best practices thrugh benchmarking and prfessinal literature. Le CMMI prpse le PA CAR et la pratique 2.3 de QPM qui snt d'une cmplexité plus grande; nn cuvert par le CMMI Le Lean fait le lien avec les méthdes mdernes de recherche de défauts. Il évque la frmatin à ces méthdes et la nécessité de faire des crrectins / améliratins en bucle curte Recherche de défaut avec méthde simple du type "5 whys" Le lean recmmande de s'intéresser à la cncurrence, lire la littérature, participer aux salns, exps, quitte à faire la réingénierie des prduits (pratique très spécifique du Lean) Share metrics f supplier perfrmance back t them s they can imprve. SAM - SAM - SP 2.1 : Réaliser les activités avec le furnisseur telles qu elles snt spécifiées dans l accrd

76 Page 76 sur 85 CORNAC 2 2 ctbre 2014 TABLEAUX 3 : Cmparaisn et liens des sub Enablers avec les PAs CMM et les pratiques CMMI Lean Principle Lean Enablers fr Systems Engineering PA évqués Pratiques CMMI Particularisatin demandée par le Lean Les (+) de Lean Les (+) du CMMI 5- Perfectin 5.4 Develp Perfect Cmmunicatin, Crdinatin and Cllabratin Plicy acrss Peple and Prcesses. OPD-PP + Tus PAs (pur GP 2.6) Develp a plan and train the entire prgram team in cmmunicatins and crdinatin methds at the prgram beginning. diffus au sein de plusieurs pratiques CMMI : PP pur plan, stakehlders, data management, reprting par GP 2.10 Le lean insiste sur la cmmunicatin F2F et sur la nécessité de frmer à la cmmunicatin et dnne des recmmandatins faciles à mettre en euvre Include cmmunicatin cmpetence amng the desired skills during hiring. nn cuvert par le CMMI Le lean va jusqu'à spécifier des critères de recrutement basés sur les cmpétences en cmmunicatin Prmte gd crdinatin and cmmunicatins skills with training and mentring. nn cuvert par le CMMI à ce niveau de détail cuvert par cmmentaire du Publish instructins fr distributins and electrnic cmmunicatins. nn cuvert par le CMMI à ce niveau de détail cuvert par cmmentaire du Publish instructins fr artifact cntent and data strage: central capture versus lcal strage, and fr paper versus electrnic, balancing between excessive bureaucracy and the need fr traceability. PP + Tus PAs (pur GP 2.6) - PP - SP 2.3 : Prévir la gestin des dnnées du prjet - GP 2.6 : Mettre les prduits d activité sélectinnés du prcessus sus le niveau de cntrôle apprprié (pur tus les PAs adressés) Publish a directry f the entire prgram team and prvide training t new hires n hw t lcate the needed ndes f knwledge. nn cuvert par le CMMI à ce niveau de détail cuvert par cmmentaire du Ensure timely and efficient access t centralized data. PP + Tus PAs (pur GP 2.6) - PP - SP 2.3 : Prévir la gestin des dnnées du prjet - GP 2.6 :- GP 2.6 : Mettre les prduits d activité sélectinnés du prcessus sus le niveau de cntrôle apprprié (pur tus les PAs adressés) Le lean insiste sur l'imprtance de mise à dispsitin des dnnées aussi bien prduit que prcess aux membres de l'équipe et de la sciété Develp an effective bdy f knwledge that is histrical, searchable, shared by team, and knwledge management strategy t enable the sharing f data and infrmatin within the enterprise. OPD-PP + Tus PAs (pur GP 2.6) - PP - SP 2.3 : Prévir la gestin des dnnées du prjet - GP 2.6 :- GP 2.6 : Mettre les prduits d activité Le lean insiste sur l'imprtance de mise à dispsitin sélectinnés du prcessus sus le niveau de des dnnées aussi bien prduit que prcess aux cntrôle apprprié (pur tus les PAs adressés) membres de l'équipe et de la sciété - OPD - SP1.5 Etablir une biblithèque des actifs de prcessus de l'rganisatin

77 2 ctbre 2014 CORNAC 2 Page 77 sur 85 TABLEAUX 3 : Cmparaisn et liens des sub Enablers avec les PAs CMM et les pratiques CMMI Lean Principle Lean Enablers fr Systems Engineering PA évqués Pratiques CMMI Particularisatin demandée par le Lean Les (+) de Lean Les (+) du CMMI 5- Perfectin 5.5 Fr Every Prgram Use a Chief Engineer Rle t Lead and Integrate Develpment frm Start t Finish. Le CMMI ne traite pas de l'rganisatin à mettre en place page 197 livre Wiley regrupe les lignes ci-dessus The Chief Engineer rle t be Respnsible, with Authrity and Accuntability fr the prgram technical success. Le CMMI ne traite pas de l'rganisatin à mettre en place Le lean insiste sur l'imprtance du rôle du "chief engineer" Have the Chief Engineer rle lead bth the prduct and peple integratin. Le CMMI ne traite pas de l'rganisatin à mettre en place Même cmmentaire que pur Have the Chief Engineer rle lead thrugh persnal influence, technical knw hw, and authrity ver prduct develpment decisins. Le CMMI ne traite pas de l'rganisatin à mettre en place Même cmmentaire que pur Grm an exceptinal Chief Engineer rle with the skills t lead the develpment, the peple, and assure prgram success. Le CMMI ne traite pas de l'rganisatin à mettre en place Même cmmentaire que pur If Prgram Manager and Chief Engineer are tw separate individuals (required by cntract r rganizatinal practice), c-lcate bth t enable cnstant clse crdinatin. Le CMMI ne traite pas de l'rganisatin à mettre en place Même cmmentaire que pur 5.5.1

78 Page 78 sur 85 CORNAC 2 2 ctbre 2014 TABLEAUX 3 : Cmparaisn et liens des sub Enablers avec les PAs CMM et les pratiques CMMI Lean Principle Lean Enablers fr Systems Engineering PA évqués Pratiques CMMI Particularisatin demandée par le Lean Les (+) de Lean Les (+) du CMMI 5- Perfectin 5.6 Drive ut Waste thrugh Design Standardizatin, Prcess Standardizatin, and Skill-Set Standardizatin. OPD-OT-TS page 199 livre Wiley regrupe les lignes ci-dessus Prmte design standardizatin with engineering checklists, standard architecture, mdularizatin, busses, and platfrms. OPD-TS - TS - SP2.1 : Cncevir le prduit u le cmpsant de prduit - OPD - SP1.5 : Établir et maintenir une biblithèque des actifs de prcessus de l rganisatin - OPD - SP1.6 : Établir et maintenir des nrmes pur l envirnnement de travail Le Lean prmeut explicitement un critère de réutilisatin. Critères de standardisatin cmme critères de cnceptin (Réutilisatin) (TS-SP2.1) Prmte prcess standardizatin in develpment, management, and manufacturing. OPD-OT - OPD - SP1.5 : Établir et maintenir une biblithèque des actifs de prcessus de l rganisatin - OPD - SP1.6 : Établir et maintenir des nrmes pur Le lean évque en plus le manufacturing (mais pas le l envirnnement de travail sutien en service) - OT- SG2 : Dispenser la frmatin (Dispenser la frmatin, Etablir des enregistrements de frmatin, évaluer l'efficacité de la frmatin) Prmte standardized skill sets with careful training and mentring,rtatins, strategic assignments, and assessments f cmpetencies. L'aspect identificatin de cmpétence, fiche de pste n'est pas cuvert par le CMMI mais relève plutôt du Peple-CMM Le lean demande explicitement la rtatin des rôles, attributin stratégique des cmpétences et évaluatin des cmpétences (rejint le 5.4.2) et la définitin des fiches de pste 5.7 Prmte All Three Cmplementary Cntinuus Imprvement Methds t Draw Best Energy and Creativity frm All Emplyees. page 202 livre Wiley regrupe les lignes ci-dessus Utilize and reward bttm up suggestins fr slving emplyee-level prblems. nn cuvert par le CMMI Le CMMI a la ntin d'améliratin mais ne précise pas qui remnte les suggestins Le lean encurage et précnise les remntées de suggestins d'améliratin à partir du plus bas niveau, et leur récmpense Use quick respnse small Kaizen teams cmprised f prblem stakehlders fr lcal prblems and develpment f standards. nn cuvert par le CMMI Le lean insiste sur la mise en place sur une péride très limitée d'une équipe (Kaizen) dédiée à la slutin d'un prblème (sert au 5.3.3) Use the frmal large Six Sigma teams fr the prblems which cannt be addressed by the bttmup and Kaizen imprvement systems, and d nt let the Six Sigma prgram destry thse systems. nn cuvert par le CMMI Le lean précnise la méthde 6 sigma pur résudre les prblèmes qui ne peuvent pas être réslus en bttm-up u équipes Kaizen

79 2 ctbre 2014 CORNAC 2 Page 79 sur 85 TABLEAUX 3 : Cmparaisn et liens des sub Enablers avec les PAs CMM et les pratiques CMMI Lean Principle Lean Enablers fr Systems Engineering PA évqués Pratiques CMMI Particularisatin demandée par le Lean Les (+) de Lean Les (+) du CMMI 6 -Respect fr Peple 6.1 Pursue Peple Management accrding t the INCOSE Handbk Prcess 6.2 Build an Organizatin Based n Respect fr Peple. DAR-OPF + Tus PAs (pur GP 3.2) Cde éthique Create a visin which draws and inspires the best peple. nn cuvert par le CMMI mais plus en rapprt avec Peple-CMM page 206 livre Wiley Le lean fcalise sur la receherche des talents Invest in peple selectin and develpment t prmte enterprise and prgram excellence. 3 -Prmte excellent human relatins: trust, respect, empwerment, teamwrk, stability, mtivatin, drive fr excellence. 4 -Read applicant's resume carefully fr bth technical and nntechnical skills, and d nt allw mindless cmputer scanning fr keywrds Prmte direct human cmmunicatin. nn cuvert par le CMMI mais plus en rapprt avec Peple-CMM nn cuvert par le CMMI mais plus en rapprt avec Peple-CMM nn cuvert par le CMMI mais plus en rapprt avec Peple-CMM Ce niveau de cmmunicatin n'est pas adressé explicitement dans le CMMI Prmte and hnr technical meritcracy. nn cuvert par le CMMI Le lean insiste sur l'imprtance du recrutement des persnnes avec les cmpétences adaptées et l'investissement que cela représente pur la sciété Le lean insiste sur l'imprtance des relatins humlaines dans l'entreprise (cde éthique) Le lean demande que le recrutement sit fait avec réflexin et respect (pas de traiement autmatique par rdinateur) page livre Wiley Le lean privilégie le tête-à-tête page livre Wiley Spécificité du Lean Reward based upn team perfrmance, and include teaming ability amng the criteria fr hiring and prmtin. nn cuvert par le CMMI mais plus en rapprt avec Peple-CMM page livre Wiley Spécificité du Lean Use flw dwn f Respnsibility, Authrity and Accuntability (RAA) t make decisins at lwest apprpriate level. nn cuvert à ce niveau de détail par le CMMI page livre Wiley Eliminate fear and prmte cnflict reslutin at the lwest level. nn cuvert par le CMMI page livre Wiley Le lean insiste sur la nécessite de régler les prblèmes depuis le plus bas niveau pur éliminer la peur, ne pas blâmer le prteur de mauvaise nuvelle

80 Page 80 sur 85 CORNAC 2 2 ctbre 2014 TABLEAUX 3 : Cmparaisn et liens des sub Enablers avec les PAs CMM et les pratiques CMMI Lean Principle Lean Enablers fr Systems Engineering PA évqués Pratiques CMMI Particularisatin demandée par le Lean Les (+) de Lean Les (+) du CMMI 6 -Respect fr Peple 6.2 Build an Organizatin Based n Respect fr Peple. DAR-OPF + Tus PAs (pur GP 3.2) Cde éthique Keep management decisins crystal clear but als prmte and reward the bttm-up culture f cntinuus imprvement and human creativity and entrepreneurship. DAR-OPF + Tus PAs (pur GP 3.2) - OPF - SP1.3: Identifier les améliratin (SsPratique 1 Déterminer les améliratins de prcessus candidates Slliciter...de la part de la directin et des Leaders de l'rganisatin, et aussi du persnnel Décisins de la directins : - DAR - SP1.6 : Sélectinner les slutins SubP2: Dcumenter les résultats et la lgique utilisée pur la slutin recmmandée et les cmmuniquer aux page livre Wiley parties prenantes cncernées Remntée des infrmatins depuis la base : - GP3.2 : Retur d'expériences des PAs mis en euvre - OPF - SP3.4 : Incrprer dans les actifs de prcessus rganisatinnels les returs d expérience dérivés de la planificatin et de l exécutin du prcessus Le lean insiste sur la nécessité pur le management de rendre les décisins claires pur tus - Identifier lrs de la planificatin des prises de décisin les parties prenantes cncernées (DAR-GP2.2) D nt manage frm cubicle; g t the spt and see fr yurself. nn cuvert par le CMMI Le lean demande explicitement que les respnsables se rendent auprès de leurs équipes pur se rendre cmpre de l'exécutin du travail Within prgram plicy and within their area f wrk, empwer peple t accept respnsibility by prmting the mtt ask fr frgiveness rather than ask fr permissin. nn cuvert par le CMMI page livre Wiley Build a culture f mutual supprt (there is n shame in asking fr help). nn cuvert explicitement par le CMMI page livre Wiley Prefer physical team c-lcatin t the virtual clcatin. Le CMMI ne traite pas explicitement ce pint page livre Wiley Le lean demande explicitement la c-lcalisatin, déjà évqué dans le Expect and Supprt Engineers t Strive fr Technical Excellence. OPD-OT Establish and supprt Cmmunities f Practice. OPD OPD - SP 1.5 Etablir une blblithèque des actifs de prcessus de l'rganisatin page livre Wiley Le CMMI cuvre plus que la cllecte de bnnes pratiques. Il précnise l'utilisatin de prcessus standards et des dnnées assciées,rganisés dans une base de dnnées Invest in Wrkfrce Develpment. OT : Dévelpper les cmpétences et cnnaissances des persnnes de telle srte qu elles puissent remplir leurs rôles de façn efficace et efficiente Pas de prjectin spécifique Le lean demande de prmuvir en pririté le persnnel de l'entreprise, plutôt que de recruter Le CMMI prpse des pratiques plus détaillées Assure tailred lean training fr all emplyees. nn cuvert par le CMMI par définitin page livre Wiley Give leaders at all levels in-depth lean training. nn cuvert par le CMMI par définitin page livre Wiley

81 2 ctbre 2014 CORNAC 2 Page 81 sur 85 TABLEAUX 3 : Cmparaisn et liens des sub Enablers avec les PAs CMM et les pratiques CMMI Lean Principle Lean Enablers fr Systems Engineering PA évqués Pratiques CMMI Particularisatin demandée par le Lean Les (+) de Lean Les (+) du CMMI 6 -Respect fr Peple 6.4 Nurture a Learning Envirnment. OPD-OT + Tus PAs ( pur GP 2.5) Perpetuate technical excellence thrugh mentring, training, cntinuing educatin, and ther means. OT OT - SG1 Le lean fait appel à la ntin de culture d'entreprise Le lean précise l'imprtance et la nécessité de la frmatin pur les sciétés High Tech Prmte and reward cntinuus learning thrugh educatin and experiential learning. nn cuvert par le CMMI mais plus en rapprt avec Peple-CMM Le Lean insiste sur la ntin de prmtin et récmpense de ceux qui cherchent à apprendre en permanence, aspects nn cuverts explicitement dans le CMMI Prvide knwledge experts as resurces and fr mentring. nn cuvert par le CMMI mais plus en rapprt avec Peple-CMM Le lean recmmande que des experts sient identifiés, et dispnibles pur aider u frmer par l'intermédiaire de tutrat u de cnseil Pursue the mst pwerful cmpetitive weapn: the ability t learn rapidly and cntinuusly imprve. Objectifs généraux de OT Pas de prjectin spécifique Ce sub-enabler semble résulter des précédents et ne décrit pas réellement de pratique Le lean insiste sur l'imprtance, pur l'rganisatin, de prmuvir des apprentissages rapides Value peple fr the skills they cntribute t the prgram with mutual respect and appreciatin. nn cuvert par le CMMI mais plus en rapprt avec Peple-CMM Capture learning t stabilize the prgram when peple transfer elsewhere r leave. OPD OPD - SP 1.5 Etablir une blblithèque des actifs de prcessus de l'rganisatin Le cncept même du CMMI est de s'affranchir de la dépendance sur les individus. Le lean sugggère de faire du mentring en assciant Le Lean qui prmeut la désignatin des meilleurs une persnne-clé individus sur les prjets met ici un cntre-feu en parlant de transfert de cnnaissance dans le cas des changements de persnnes Develp Standards paying attentin t human factrs, including reading and perceptin abilities. OPD OPD - SP1.1 Etablir les prcessus standards Le lean dnne une façn de dévelpper et écrire une prcédure. Il insiste sur le fait de la tester sur des mins expérimentés pur s'assurer qu'elle sit utilisable par tus Immediately rganize a quick training in any new standard. Tus PAs ( pur GP 2.5) GP 2.5 : Frmer seln les besins les persnnes qui mettent en euvre u sutiennent le prcessus (pur tus les PAs adressés) 6.5 Treat Peple as Mst Valued Assets, nt as Cmmdities. nn cuvert par le CMMI mais plus en rapprt avec Peple-CMM

82 Page 82 sur 85 CORNAC 2 2 ctbre Annexe C : Frmatins / Certificatins 9.1 Frmatin/certificatin en Ingénierie Système L Ingénierie Système est une discipline méthdlgique, appliquant une démarche inter-disciplinaire pur cncevir, dévelpper, vérifier, valider et pérer les systèmes cmplexes tut au lng de leur cycle de vie. On cnstate un besin grandissant, chez les acteurs majeurs des secteurs Aérnautique, Espace et Défense et chez leurs partenaires, de cnstituer des équipes d ingénieurs, frmés à cette visin système et capables d appréhender le prcessus de cnceptin dans sa glbalité. L INCOSE (Internatinal Cuncil n Systems Engineering) a mis en place un prgramme de certificatin de persnne (et nn de la sciété) pur recnnaître frmellement la cnnaissance et l expérience des ingénieurs dans le dmaine de l Ingénierie Système. Ce prgramme se dérule en tris étapes principales : ASEP (Assciate Systems Engineering Prfessinal), CSEP (Certified Systems Engineering Prfessinal) et ESEP (Expert Systems Engineering Prfessinal). Le niveau d entrée est ASEP. Pur les 2 premiers niveaux ASEP et CSEP, il s agit d un examen de cntrôle de cnnaissances sur le standard d Ingénierie Système de l INCOSE, pur les extensins ACQ la base de l examen est le Defense Acquisitin Guidebk (DAG) du DD US - Chapter 4 n Systems Engineering Le détail de ces certificatins est présenté dans la figure ci-dessus

83 2 ctbre 2014 CORNAC 2 Page 83 sur Frmatin / Certificatin en Lean Lean 6 Sigma Il n'existe pas à ce jur de frmatin spécifique dédiée au Lean Enablers fr Systems Engineering. Cependant les frmatins / certificatins existantes sur le Lean snt génériques et applicables à tus les dmaines de l'entreprise, y cmpris l'ingénierie système. Les frmatins / certificatins de persnnes en matière de Lean snt généralement cuplées avec les frmatins/certificatins relatives au Lean 6 Sigma. De nmbreux rganismes prpsent des frmatins et certificatins Lean 6 Sigma. Il faudra veiller à ce que ces frmatins sient cnfrmes aux nrmes : AFNOR NFX /2011. Ce dcument décrit les cmpétences minimales des acteurs afin de puvir juer pleinement leurs rôles dans les démarches d excellence pératinnelle basées sur le Lean, le Six sigma u Lean Six Sigma. NF EN ISO/CEI 17024:2003. Ce dcument décrit les principes et les exigences fndamentales s appliquant aux rganismes qui suhaitent certifier les persnnes sur la base des cmpétences minimales décrites dans ce dcument cité ci-dessus. Il est imprtant de mentinner que le succès d'un prjet Lean u Lean Six Sigma dépend de l'implicatin de tus puisqu'il s'agit de réaliser une percée en matière de perfrmance d'un prcessus, dans un temps plus rapide qu'avec les méthdes habituelles. La démarche Lean u Lean Six Sigma définit des rôles bien précis au niveau du management (par rdre décrissant : Cmmanditaire, Spnsr, Champin, Master Black Belt) et au niveau de l'expertise méthdlgique (par rdre décrissant : Master Black Belt, Black Belt, Green Belt, Yellw Belt, White Belt). La figure suivante représente la pyramide des rôles et niveaux de certificatin dans la mise en œuvre du Lean u Lean Six Sigma en entreprise.