FOCUS : LES SYSTÈMES D INFORMATION

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1 Une autre apprche pur un enjeu stratégique Les systèmes d infrmatin, qui innervent l entreprise et qui impactent de manière sensible sn fnctinnement, cnstituent encre suvent un dmaine «réservé aux experts», u pur le mins un terrain difficilement praticable par les dirigeants d entreprise. Tut autre dmaine de la R&D à la lgistique, des RH au marketing, de la finance à la prductin fait partie du champ d investigatin stratégique. Les systèmes d infrmatin quant à eux snt perçus cmme indispensables, mais fréquemment vécus cmme un dmaine sur lequel n aurait peu d emprise. Et tut cncurt effectivement à cnfrter cette impressin : pléthre de terminlgies génériques et de termes u sigles incmpréhensibles pur les nn initiés, affrntements et querelles de chapelles entre tenants de slutins technlgiques cncurrentes, pacité des prcessus, etc., Ce qui, bien entendu, génère cnfusin, interrgatins, incmpréhensin, vire distanciatin, avec suvent au final un résultat en cnfrmité avec cet envirnnement, à savir autant de slutins que d intervenants. C est dnc un paradxe que la sphère des systèmes d infrmatin et technlgies assciées relève encre trp de l émtinnel, et nn cmme pur les autres dmaines d une apprche simplifiée et mdélisée. Même si pur les systèmes d infrmatin le prcessus d élabratin mis en œuvre peut se démarquer des autres dmaines stratégiques, il ne peut et ne dit en aucun cas en être disscié, puisque lui-même impacte de manière déterminante l implémentatin de la stratégie de l entreprise. Il cnvient dnc ici que stratégie Prduits et vie de l entreprise sient ntamment remises au cœur de la réflexin. 1/7

2 L INTÉRÊT STRATÉGIQUE DES SYSTÈMES D INFORMATION Les systèmes d infrmatin ne snt pas la simple infrmatisatin d un prcessus métier, mais ils cnstituent un vecteur de créatin de valeur ajutée significative et stratégique pur l entreprise prpriété aujurd hui suvent «désapprise» cntrairement aux années 60. A titre d illustratin, n peut citer dans ce cntexte : stimulatin de la créativité renfrçant les services liés aux prduits et augmentant la barrière cncurrentielle, dynamisatin de l entreprise au travers de la qualité des échanges d infrmatin interservices, améliratin de la réactivité de l entreprise et renfrcement de sa culture cllabrative, ptimisatin des flux physiques avec meilleure intégratin aux pératins. Pur prendre en cmpte l enjeu des systèmes d infrmatin et faire en srte que le vécu d aujurd hui (cf. figure ci-dessus) devienne de la préhistire, le chix de la démarche est primrdial. En effet, ce chix cnditinnera à terme la perfrmance et la valeur stratégique des systèmes d infrmatin. Prjet Infrastructure Réalisé Internet Utilisateurs Décideur Démarche Interpérabilité Stratégie SI Budget 2/7

3 LES APPROCHES EN MATIÈRE DE SYSTÈMES D INFORMATION A y regarder de plus près en termes de pratiques, n peut aujurd hui distinguer quatre apprches distinctes pur (re)définir la stratégie des systèmes d infrmatin, que nus qualifierns cmme suit : «Centralisatin démcratique» Apprche par les utils IT Apprche par pprtunités Framewrk IS + mdélisatin business 1) «CENTRALISATION DÉMOCRATIQUE» Décisins prises par un «guru» (interne u externe) qui impse sa visin des chses ; Alignement des métiers sur le système d infrmatin précnisé, tant en termes d rganisatin, de fnctins que de délai de mise en œuvre ; Optimisatin des utils liée à un cncept/mdèle unique, et dnc limitée. Dissciatin entre systèmes d infrmatin et réalités pératinnelles puvant engendrer des inchérences stratégiques ; Illusin du «tut est parfait» du fait de la pensée unique ; Frustratin des persnnels nn infrmaticiens car subissant les «directives» de l infrmatique ; Pids imprtant de l infrmatique sur les décisins stratégiques, devenant de ce fait suvent «résignées». Cnflits d incmpréhensin au sein de l entreprise ; Changement de guru (et/u d apprche) après 2 à 4 années Impssibilité à terme de saisir des pprtunités marché. 2) APPROCHE PAR LES OUTILS IT Chix unique du meilleur util «tut en un» ; Utilisatin des «meilleures pratiques» du cnsultant IT précnisées par le vendeur ; Éviter les «fameux» prblèmes d interface ; Lgique affichée d ptimisatin du savir-faire interne u externalisé. 3/7

4 Pas d évlutin pssible en dehrs de la sphère applicative chisie ; Tendance à une standardisatin rigide et inapprpriée des métiers de l entreprise, s inscrivant dans un mdèle unique et incnturnable ; Appauvrissement en termes de capacité d évlutin vis-à-vis des nuveautés de l entreprise avec de lurdes carences en matière de suivi de l évlutin des métiers ; Absence u insuffisance de mise en cmpétitin des acteurs du marché infrmatique, cnduisant à une frte dépendance stratégique (furnisseurs et sus-traitants). Évlutin de l entreprise et de sn rganisatin frtement dépendante de l évlutin de l util ; Difficulté d adaptatin et de créativité, cnstituant à terme des facteurs pénalisants (parfis rédhibitires) pur l entreprise ; A terme, externalisatin apparaissant cmme évidente et incnturnable (avec un «ticket retur» extrêmement cûteux mais parfis inévitable). 3) APPROCHE PAR OPPORTUNITÉS Décisins de lancement de prjets imprtants prises sus pressin et avec un minimum d études préalables ; Visin curt terme et utilitaire de l infrmatisatin de l entreprise ; Adaptatin ad-hc des cmpsantes du système d infrmatin en fnctin de chaque situatin particulière. Paralysie de l rganisatin par suite de cllusin de prjets de manière inattendue ; Utilisatin significative de supprt externe avec des cûts imprtants (car nn planifiés et nn ptimisés) ; Incmpatibilité avec autres systèmes existants jumelée avec des cûts expnentiels des besins d évlutin ; Rentabilité de l investissement très incertaine suite à la mise en œuvre nn abutie et dnc sans le succès escmpté de nmbreux prjets. 4/7

5 Prjet débutant généralement sur une autrute et finissant trp suvent dans un cul-de-sac ; Absence d ptimisatin glbale au niveau des cûts, de la qualité et de la perfrmance ; Accrissement des cnflits internes dû au nmbre pléthrique d arbitrages à pérer. 4) FRAMEWORK IS + MODÉLISATION Principes directeurs en cnfrmité avec la stratégie générale de l entreprise décidés dans le cadre d un grupe ad-hc de dirigeants en charge au travers d un cmité stratégique IS du suivi glbal et du piltage de la stratégie en matière de systèmes d infrmatin ; Élabratin d un cadre référentiel cible de la «circulatin de l infrmatin» au niveau de l ensemble de l entreprise u du grupe ; Dévelppement d une visin triple et différenciée : prducteur d infrmatin, utilisateur d infrmatin, distributeur d infrmatin ; Apprche mdélisatrice de la vie de chaque entité cmpréhensible par les respnsables métiers et les infrmaticiens. Difficultés initiales de cmpréhensin par les différents acteurs internes (en particulier pératinnels) de l apprche mise en œuvre, avec risque d une interprétatin «plitique» de cette démarche ; Affichage de premiers résultats tangibles puvant prendre davantage de temps dans la phase d initialisatin qu avec d autres apprches ; Lancement de manière simultanée de nmbreux prjets (en particulier de rattrapage) ; Difficulté du management du changement lié à la mdificatin du centre de gravité décisinnel (apprche verticale versus apprche cllabrative et en réseau). Niveau élevé d intégratin entre la stratégie, la vie de l entreprise, les prduits, les métiers et les systèmes d infrmatin ; Cmpréhensin et dialgue facilités et renfrcés au travers d une culture d entreprise cmmune et partagée dans le dmaine des systèmes d infrmatin ; A terme cmbinaisn de flexibilité et de cûts adaptés avec une implicatin très frte du management. 5/7

6 LES ENSEIGNEMENTS EN MATIÈRE D APPROCHES Cmpte tenu de ntre expérience, l apprche «Framewrk IS + Mdélisatin» s avère largement la plus efficace, même si elle n apparaît pas tujurs cmme le chemin le plus évident. Se pse dnc la questin de savir cmment prendre le virage pur mettre en œuvre cette apprche. Tut d abrd, il faut être cnscient que les mdificatins prfndes ne se fnt qu avec du temps et de la cnvictin. Pur que l entreprise évlue vers une démarche de type «Framewrk IS + mdélisatin», il cnvient dnc au départ de panacher les différentes apprches, ce qui permet de limiter les risques, de cnstruire prgressivement avec l adhésin des acteurs et aussi de garantir l ptimum en termes d pprtunités et de perfrmance tut en respectant la culture d entreprise. Il cnvient de nter que l apprche «Centralisatin démcratique» est exclue de ce mix car elle s avère paralysante et cntre-prductive, avec des dégâts cnsidérables à myen-lng terme. Précisns également que la démarche fréquemment utilisée, à savir segmentatin maître d uvrage / maître d œuvre, n est intéressante que pur les phases d implémentatin. En amnt, des démarches plus «fusinnelles» snt nécessaires pur dispser à terme d une véritable valeur ajutée des technlgies de l infrmatin à la stratégie de l entreprise. Un cnstructeur autmbile demande t il à sn client de lui dire cmment industrialiser la cnstructin de vitures? Cncernant l évlutin de l entreprise vers une démarche de type «Framewrk IS + mdélisatin», il est clair que le «mix» universel n existe pas. Le bn panachage est prpre à chaque entreprise, dépendant de chaque cas de figure en termes d bjectifs, de métiers, de cnfiguratins marchés, prductin, rganisatin, etc et également de la prise en cmpte de la situatin existante devant évluer vers une situatin-cible. Par exemple, vici la démarche appliquée pur un grupe industriel multimarques présent dans les biens de grande cnsmmatin. La répartitin («mix») initiale était la suivante : L évlutin du mix en 3 à 4 ans a été le suivant : Quel que sit le chemin chisi, il est primrdial de respecter les tris préceptes suivants : s inscrire dans une visin glbale, éviter tut dgmatisme, respecter l esprit et la culture de l entreprise. 6/7

7 LANGAGE COMMUN DE L ÉLABORATION DES SYSTÈMES D INFORMATION Pur puvir prgresser en matière d élabratin des systèmes d infrmatin encre faut-il se cmprendre et parler «simple» entre dirigeants, utilisateurs et infrmaticiens. Chez Tyles nus avns privilégié un langage curant et faisant référence à des cnnaissances acquises par analgie avec la vie qutidienne : l aménagement urbain et les mdèles cnsmmateurs prducteurs. Il cnvient alrs de décrire l ensemble des systèmes d infrmatin via des démarches dites d urbanisatin appliquées aux prblématiques de grande cnsmmatin, à savir un crisement entre l élabratin des plans de dévelppement urbain et la mdélisatin simple à partir du triplet «Cnsmmatin / Prductin / Transmissin de l infrmatin». Attentin : n parle bien ici d infrmatin et nn d infrmatique. Par exemple ce que l n appelle la prductin infrmatique dans les banques se retruve dans la partie lgistique (transmissin de l infrmatin). Cette démarche particulièrement innvante permet de parler le langage cnnu par tutes les directins générales, à savir le marketing prduit : cnstruire des prduits autur de l attente des cnsmmateurs finaux de l infrmatin (par exemple le client de l entreprise). Là aussi l innvatin prvque un retur d investissement très imprtant, en facilitant une récnciliatin entre DG et DSI ainsi qu entre Stratégie et Systèmes d infrmatin. Aujurd hui et plus que jamais, la perfrmance stratégique ne peut être présente dans l entreprise sans l apprt de systèmes d infrmatin véritablement repensés autur de critères axés sur la stratégie prduits et la vie de l entreprise. 7/7