Apprendre à combattre un incendie coûte toujours très cher avant le sinistre..!

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1 1 veille sociale. 1 jour Dir 1 2 gestion de la crise sociale 2 jours 3 négociation sociale 3 jours Pourquoi une telle offre? Quoi? «Il n y a de richesse que d homme» Apprendre à combattre un incendie coûte toujours très cher avant le sinistre..! S entraîner en amont et réfléchir aux tenants et aux aboutissants de la relation sociale est l esprit même des séminaires constituant le triptyque proposé. Les différentes facettes d une réalité concernant les relations sociales dans l organisation. De la veille à la négociation..! Logique des faits logique des attitudes. Problématique complexe : Y a-t-il une culture de la Relation Sociale? Y a-t-il un environnement favorable aux relations sociales? Y a-t-il des facteurs clés de succès à prendre en compte pour être un dirigeant ou un manager «relationnel»?

2 Qui? Veille sociale 1 jour Formule conseillée 1 jour + 1 jour 1 jour 2 Gestion de la crise sociale cadres supérieurs 2 jours Négociation sociale cadres supérieurs 3 jours Où? Séminaires en résidentiel Grenoble Lyon Luberon Quand? Comment? Trois séminaires espacés d un mois à un mois et demi (le triptyque sur 1 semestre) Un triptyque de séminaires échelonné sur un semestre avec un développement logique. Animation : apports spécialisés réflexions individuelles et de collectives échanges networking Nombre de participants limité à 12 personnes.

3 1 Veille sociale. 1 jour JC MILLE Le mot changement est peut être celui qui caractérise le mieux le monde de l entreprise depuis un certain nombre d années. Si l affirmation semble banale, elle tire sa pertinence du fait que depuis la moitié de la première décennie du XXème siècle, le changement gagne tous les secteurs d activités de l entreprise et cela à une grande vitesse. En prenant la distinction somme toute classique entre le Technique, l Economique et l Humain on peut penser une veille dans ses trois domaines comme nécessaire. Cette veille peut se faire à l externe mais aussi en interne. En externe, la question posée est sur quoi vont porter les observations. Le champ étant immense par où commencer? Que privilégier? En interne à l organisation la problématique s orientera autour de quelques questionnements fondamentaux le social a-t-il des effets sur le fonctionnement de l organisation? la vie quotidienne au travail ne devrait-elle pas être un champ privilégié d observations sous l angle qualitatif? les aspects sanitaires et médico psychologiques ne s imposent-ils pas comme des indicateurs incontournables? 3 Cette nécessité devient partie intégrante du pilotage managérial à tous les niveaux : celui de la Générale, de la, celui des s d Unités, celui des s Opérationnelles, celui des Services. Pour ce faire l élaboration d un tableau de bord social s impose. Une fois cela posé plusieurs questions apparaissent. Citons les principales: Comment choisir les indicateurs constitutifs de ce tableau de bord? Comment alimenter les indicateurs? Quoi observer et comment le faire? Comment interpréter certaines observations? Comment transformer les observations en informations puis les informations en facteurs de décisions? Au travers ces interrogations se pose le problème de la capture et de l interprétation des signaux forts et faibles provenant du corps social. Mais aussi à un autre niveau, le tri, et l appréciation c est-à-dire leur réelle portée. Ces questionnements permettront de faire émerger des solutions issues de l examen de ces indicateurs. Ils permettront aussi de communiquer sur les points positifs de l organisation. En un mot pour la il sera possible de cerner les priorités sociales, d améliorer le fonctionnement collectif humain et organisationnel. Ici le problème méthodologique est à aborder avec la et les autres acteurs. Le diagnostic et les méthodes afférentes. Les solutions possibles et leur mise en place, dont nous citons quelques expressions: Auto-responsabilisation des personnes, Cellules spécifiques d accompagnement dans les services Partage des salariés (mutualisation entre entreprises) Chasse aux coûts cachés en vue d améliorer la vie au travail.

4 2 Gestion de la crise sociale 2 jours JC MILLE Le terme conflit peut s entendre de deux façons différentes. Soit il s agit d un conflit de types individuel, soit il s agit d un conflit de type collectif. Bien entendu il paraît parfois difficile de tracer une ligne claire de séparation entre les deux types. Dès que plusieurs individus sont en relation, des conflits peuvent exister. Ainsi, au sein de l entreprise, il est impossible, voire illusoire, de croire que l on puisse éviter tout conflit. Est-ce à dire que le conflit est inhérent à la nature humaine. Nous laisserons répondre les psychologues et psychosociologues. Une observation attentive montre toutefois que les personnes axées sur le développement de leur moi personnel entreront facilement en conflit de pouvoir avec celles qui leur barreront la route ; celles qui sont axées sur le développement de leur groupe, l intérêt de leurs mandants ou de leur projet, entreront en conflit avec un «autre» collectif quel qu il soit; service, management de proximité, d unité, générale, voire Etat. Il existe différentes formes de conflits collectifs du travail dont la principale est la grève. Il s agit pour les managers d en connaître la substance, les formes et surtout les comportements qui pourront faciliter la sortie de grève et surtout la reprise de l activité. D une façon plus large il est nécessaire de comprendre l enclenchement des différentes étapes d une crise ou d un conflit jusqu au règlement afin de faire coïncider au mieux son propre comportement au plan de la communication de crise et de la participation à une cellule de crise. 4 Une des questions de fond à se poser quand on aborde le problème des conflits est de savoir si ceux-ci ne sont pas finalement plus fastes que néfastes aux entreprises. Il existe des entreprises qui vont mal alors que tout le monde semble s entendre et s apprécier, et où les gens viennent travailler avec plaisir, mais aussi il existe l inverse. En effet, la compétition et ses conflits permanents peuvent être une méthode de gouvernance. Dans tous les cas chercher une résolution de tous les conflits serait tomber dans l utopie permanente.

5 3 Négociation sociale 3 jours JC MILLE D ANDOLFATTO Réflexion et entrainement à la négociation sociale Les caractéristiques de la négociation sociale La toile de fond du dialogue social et ses spécificités Les acteurs sociaux, leurs moyens d expression, leurs stratégies Les organisations syndicales françaises, leur problématique actuelle, leur évolution Les objets de la négociation sociale : la rémunération, la durée et les rythmes de travail, L identification de son «profil de négociateur» la maîtrise du comportement et des attitudes de négociateur Les tactiques comportementales - Le repérage des comportements des protagonistes (alliés, opposants, ) 5 Le processus de négociation sociale La préparation de la négociation Les différentes phases de la conduite de la négociation La conclusion de la négociation Les suites de la négociation Quand négociation rime avec argumentation La progression argumentaire La force des mots La gestion des blocages, des régressions, des jeux d acteurs, Comment gérer une délégation sociale? Comment jouer pleinement son rôle en tant que membre d une délégation sociale? Jean-Claude MILLE JCM Développement 2, rue Président CARNOT GRENOBLE jcm.developpement@wanadoo.fr Tel SIRET Code APE 741G