Le LEAN en complément de la démarche ITIL. Jean-Louis FELIPE Date :

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2 Le LEAN en complément de la démarche ITIL Jean-Louis FELIPE Date :

3 Les concepts de base du Lean 3

4 Ce qu attend le Client Résolvez mon problème en totalité Ne gaspillez pas mon temps Fournissez moi exactement ce que je veux Concrétisez la valeur là ou je la veux Fournissez moi la valeur quand je la veux Réduisez le nombre de décisions que je dois prendre 4

5 Ce que souhaite faire le fournisseur Augmenter la satisfaction des clients Respecter les délais Produire au meilleur coût Des produits de qualité Optimiser l utilisation des ressources Réduire les stocks Planifier la production en fonction de la demande client Améliorer en permanence les performances S appuyer sur un socle de standards et de connaissances permettant de gérer le quotidien et ainsi libérer les compétences pour gérer les exceptions. 5

6 Ce constat n est pas nouveau 6

7 La naissance d un système En 1945, lors de la reconstruction du Japon, l entreprise TOYOTA c est trouvée confronté à un problème économique majeur : Relancer la consommation (et donc les ventes) tout en étant contraint par la pénurie de matière première et de main d œuvre qualifiée. En se basant sur des techniques existantes tant au Japon qu au Etats-Unis : JIDOKA (arrêt au premier défaut) de S. TOYODA PDCA (principe d amélioration continue) de E.DEMMING Chaînes de montage FORD TWI (Training Within Industry) fiches simplifiées d instructions Taïchi OHNO a construit au début des années 50 le TOYOTA PRODUCTION SYSTEM 7

8 La naissance d un système Dans les années 90, le TPS a été repris par des chercheurs Américains WOMACK & JONES qui l ont généralisé sous l appellation de LEAN MANUFACTURING Dont certains principes directeurs sont : Toute action réalisée doit l être dans le seul but d améliorer la satisfaction des clients Tout gaspillage de temps ou de ressource doit être identifié et éliminé L amélioration doit se faire en impliquant l ensemble des participants aux processus de production. L amélioration continue est la somme d initiatives ponctuelles en réponse à un problème réel.... 8

9 Une philosophie d exécution : le LEAN La pensée LEAN repose sur deux concepts principaux : le juste-à-temps gestion du flux de demande le JIDOKA détecter les défauts le plus tôt possible Et sur quatre principes directeurs : la valeur : définie du point de vue du client. le schéma de production : standardisation des tâches et suppression des tâches non créatrices de valeur. l'attitude managériale : les managers et les opérateurs travaillent ensemble à la résolution des problèmes. la stratégie à long terme : améliorer la satisfaction du client. 9

10 La Maison Lean Gestion du flux permettant d absorber la variabilité de la demande. Délais Qualité Objectif Coût «Juste à Temps» JIDOKA Détecter et stopper les défauts avant de passer à l étape suivante. Takt Time KANBAN GEMBA GENCHI GEMBUTSU POKA YOKE ANDON HEIJUNKA Travail Standard Socle Élimination des MUDA KAIZEN Fondations Stabilité (des équipes, des méthodes, ) 5S 10

11 Les fondations : les 5S Les 5S sont une méthode d optimisation du poste de travail et de son maintien au meilleur niveau de service qui repose sur 5 principes : SEIRI Débarras Se débarrasser de l inutile SEITON Rangement Ranger l utile SEISO Nettoyage Nettoyer régulièrement le poste de travail SEIKETSU Ordre Standardiser les règles SHITSUKE Rigueur Suivre et progresser 11

12 Le socle : élimination des MUDA Dans le cadre de la production, sont considérés comme gaspillage (MUDA) : La surproduction L attente (de matériel, d information, décision, ) Le transport & les manutentions Les stocks Les activités sans Valeur Ajoutée «du point de vue client» dans un processus Les mouvements inutiles Les pièces défectueuses 12

13 Le socle : le KAIZEN Le KAIZEN est un processus d'améliorations concrètes, simples et peu onéreuses réalisées dans un laps de temps très court. Mais le KAIZEN est tout d'abord un état d'esprit qui nécessite l'implication de tous les acteurs. Cette démarche repose sur des petites améliorations faites au quotidien, constamment. C'est une démarche graduelle et douce, qui s'oppose au concept d'innovation, qui est souvent le résultat d'un processus de réingénierie. Le KAIZEN tend à inciter chaque opérateur à réfléchir sur son lieu de travail et à proposer des améliorations. Donc contrairement à l'innovation, le KAIZEN ne demande pas beaucoup d'investissements financiers, mais une forte motivation de la part de tous les employés. 13

14 Le premier pilier : Le Juste-à-Temps Le 1 er pilier du LEAN, le juste-à-temps est un ensemble de techniques visant à améliorer la productivité globale d'une entreprise en réduisant les stocks et les coûts induits par ces stocks. L'organisation d'un système de production JAT se base sur une série de signaux visuels : L'absence d'un produit sur une étagère, ou sur un tableau à fiches (étiquette, ou KANBAN en japonais), doit être synonyme de la mise en production (ou de la commande) du produit manquant. Le principe du juste-à-temps est que la production est "tirée" par la demande et non par l'offre : il faut produire puis livrer (dans un temps très court) ce qui est demandé "instantanément" par le client (production en "flux tendu"). 14

15 Le Takt Time Le takt est le rythme sur lequel il faut se caler pour se mettre en phase avec la demande. Il se définit par le rapport : Takt = temps disponible / nombre d'unités consommées ou vendues. Les unités de temps doivent être cohérentes, en général on opte pour la maille de la journée et l'on exprime le temps disponible par jour, le nombre d'unités consommées ou vendues par jour. En pratique, une fois le takt défini, on ajuste le nombre d'opérateurs pour assumer la production au rythme voulu. 15

16 Le second pilier : JIDOKA Le 2 nd pilier du LEAN dont l objectif est : Livrer un produit de qualité au moindre coût Cela se traduit en cas de problème, par un arrêt du processus et en le corrigeant à la source pour éviter une génération de gaspillages en le laissant se propager aux postes suivants. En pratique : Détecter les dysfonctionnements (automatiquement si possible) Arrêter le processus Corriger ou réparer Rechercher une solution permanente par identification de la cause. 16

17 Technique JIDOKA : Le Travail Standard Le Travail Standard est l exécution d une séquence selon ce qui est qualifié à l instant donné de «meilleure façon de procéder». Il vise à garantir la pérennité de la performance et la qualité des opérations ainsi qu à éliminer les variations qui pourraient les diminuer. Les principales composantes : Le mode opératoire détaillant les opérations à réaliser, dans quel ordre, le temps alloué, Un plan de situation du poste avec la séquence des opérations/déplacements de l opérateur Un graphique représentant l enchainement des opérations dans le temps 17

18 Technique JIDOKA : POKA YOKE Le POKA-YOKE est un "anti-erreur", il permet d'éviter une erreur involontaire. Le cas typique est le code couleur : le fil rouge sur le bouton rouge, le fil bleu sur le bouton bleu. Autre exemple : les prises de courant 2 phases + terre ne permettent qu'une seule et unique position la bonne. 18

19 Technique JIDOKA : ANDON ANDON est un élément du système de production de Toyota. Il s'agit concrètement d'un panneau lumineux qui peut être activé manuellement par un opérateur ou déclenché automatiquement par une machine dès que le poste de travail rencontre un problème, que ce soit une panne ou un problème de qualité. Chaque poste de travail possède son ANDON et lorsque l'un d'eux est activé, une partie des employés accourt pour résoudre le problème qu'ils soient opérateurs, contremaîtres, managers ou ingénieurs. Une fois résolu le problème est enregistré dans une base de données qui est géré par ANDON et qui permettra de résoudre plus vite ce type de problème la prochaine fois qu'on y fera face. 19

20 Quelques autres Techniques KANBAN GEMBA GENCHI GENBUTSU Value Stream Mapping OBEYA Room 20

21 KANBAN Un KANBAN (terme japonais signifiant «fiche» ou «étiquette») est une simple fiche cartonnée que l'on fixe sur les bacs ou les conteneurs de pièces dans une ligne d'assemblage ou une zone de stockage. Cette méthode, déployée à la fin des années 1950 dans les usines Toyota, est mise en place entre deux postes de travail et limite la production du poste amont aux besoins exacts du poste aval. C est une méthode surtout adaptée aux entreprises ayant une production répétitive et relativement régulière. 21

22 GEMBA GEMBA est un mot Japonais qui signifie "là où se trouve la réalité". C'est l'endroit où la valeur ajoutée est créée, l'endroit où apparaissent les problèmes, là où le client obtient sa satisfaction... Ce terme est souvent utilisé en LEAN Manufacturing pour dire : "terrain", "atelier", ou poste de travail. 22

23 GENCHI GENBUTSU Le GENCHI GENBUTSU est un des premiers principes du système de production de Toyota. En effet, pour appliquer cette méthode, on ne fait plus de longues discussions dans les salles de réunion mais les managers, ingénieurs quittent leurs bureaux et au lieu de débattre assis dans une salle on débat directement dans l'atelier devant les machines et les outils avec les principaux acteurs: les opérateurs. Ainsi on se doit de les écouter très attentivement, puisqu'ils sont les plus renseignés sur les défauts des différents postes. 23

24 Value Stream Mapping Le VSM est une méthode qui permet d'identifier les activités d'ajout de valeur et de non ajout de valeur dans un processus de fabrication ou de transformation. Il s'intéresse aux flux de matières et d'informations, de l'approvisionnement de la matière première jusqu à la livraison du produit (ou du service) au client. Cette approche permet également de calculer précisément le délai de production jusqu au client. La cartographie de la chaîne de valeur de l entreprise enlève la complexité de l'organisation et la transforme dans un document visuel et facile à comprendre. 24

25 Lean, SI & ITIL 25

26 Le contexte L utilisateur d un Système d Information est le consommateur d un produit qui doit lui apporter : La valeur qu il veut, Quand il veut, Où il veut Et comme il veut. Il s agit là de la Qualité de Service que doit garantir le fournisseur IT. A chaque fois que l un des points n est pas, du point de vue de l Utilisateur, couvert par le fournisseur IT cela se traduit par une perte de confiance dans le Système d Information. 26

27 Les Solutions actuelles En réponse aux attentes des Utilisateurs, la Gestion du Système d Information et la fourniture de Services IT s appuient sur des méthodes et référentiels tels que COBIT, CMMI ou l ITIL. Ces «outils» définissent et formalisent les processus qui doivent permettre de répondre efficacement aux engagements de Qualité de Service. Ces processus orientés «Satisfaction de l Utilisateur», sont majoritairement destiné à l IT et son organisation. Il faut également aborder leur mise en œuvre avec une vision Utilisateur. Une approche Lean est tout à fait adaptée à ce contexte. 27

28 L élimination des gaspillages Les sept gaspillages à traiter dans le monde du SI : La surproduction Le temps d attente Les transports & déplacements La mauvaise utilisation des ressources Le stock de travaux Les défauts Les Interruptions 28

29 Surproduction Actions ou tâches réalisées avant qu elles ne soient demandées ou ne correspondant à aucune exigence du client. Revue des processus et du modèle d organisation afin d identifier les tâches indispensables : Réunions et comités (ordre du jour, fréquence, participants) Indicateurs (utilité, redondance, mode de publication,..) Points de contrôle et de validation, Incident Management Request Fulfillment Service Measurement Service Reporting 29

30 Temps d attente Origines multiples telles que l indisponibilité des personnes, une validation, une information manquante, Identification des rôles & responsabilités de chacun des acteurs pour anticiper sur les sollicitations (réunions, signatures,..) Mettre en place un plan de nommage homogène entre les demandes (catégorie) et les éléments nécessaires à leur réalisation (procédure) pour garantir un accès rapide et sécurisé. Incident Management Event Management Request Fulfillment Change Management Release & Deployment Testing & Validation 30

31 Transports Déplacements Flux ou mouvements de personnes, papiers, s, ou gestes qui n ont pas de valeur pour le client. Optimisation de l organisation physique des bureaux pour diminuer (ou supprimer) les déplacements de personnes. Identification du flux de circulation des documents électroniques et papier. Remplacement de certaines diffusions par de l affichage. Incident Management Problem Management Request Fulfillment Service Measurement Service Reporting Capacity Management Continuity Management Availability Management 31

32 Mauvaise utilisation des ressources Utilisation d une ressource non nécessaire à la stricte satisfaction du client interne ou externe. Capitalisation sur l expertise pour diminuer les sollicitations d experts : Après chaque intervention non standard, se poser la question de savoir si et comment elle doit devenir standard. Mettre en place une base de connaissance partagée. Mettre en place des mécanismes de délégation pour éviter la sollicitation excessive des managers. Automatiser les actions à faible valeur ajouté (ou de masse) qui peuvent l être, comme l installation de logiciels. Incident Management Problem Management Request Fulfillment Service Measurement Service Reporting Change Management Release & Deployment Testing & Validation 32

33 Stock de travaux en cours Temps excessif, piles de travail et approvisionnement pléthoriques indisposent, prennent de l espace et du temps. Mettre en place un affichage représentant l état de l activité, mis à jour régulièrement par les acteurs. Construire et mettre en place un système de classification des demandes en rapport avec la priorité du point de vue de l utilisateur. Définir des règles de gestion des priorités de traitement claires et connues de tous. Incident Management Problem Management Event Management Request Fulfillment Change Management Configuration Management Release & Deployment Testing & Validation 33

34 Les défauts Tâches additionnelles qui n ajoutent aucune valeur au produit ou service et induisent un surplus d énergie pour corriger le dysfonctionnement. Définir un modèle de procédure qui assure que l ensemble des moyens nécessaires à son exécution (outils, informations, ressources) sont bien identifiés et disponibles avant de démarrer son exécution. Mettre en place un système de gestion des procédures pour garantir que seules sont disponibles celles qui sont valides. Incident Management Problem Management Access Management Event Management Request Fulfillment Change Management Configuration Management Release & Deployment 34

35 Interruption Les employés peuvent être interrompus dans leur tâche par le téléphone, un , un changement de priorité ou une demande d information. Mettre en place un système de filtrage des sollicitations : Outil de gestion des Demandes Numéro de téléphone unique Blog L organisation doit s adapter au système de sollicitation et communiquer sur son fonctionnement. Incident Management Problem Management Request Fulfillment Service Measurement Service Reporting Catalog Management 35

36 Les 5S Les 5S sont une méthode d optimisation du poste de travail et de son maintien au meilleur niveau de service qui repose sur 5 principes : Se débarrasser de l inutile Ranger l utile Nettoyer régulièrement le poste de travail Standardiser les règles Suivre et progresser Dans le cas de l IT, le poste de travail va au delà du bureau et du PC puisque il est également virtuel en prenant en compte les espaces de stockage, le réseau, les applications, Le système de Documentation est le premier candidat au 5S. 36

37 Le Travail Standard Le Travail Standard est l exécution d une séquence selon ce qui est qualifié à l instant donné de «meilleure façon de procéder». Il vise à garantir la pérennité de la performance et la qualité des opérations ainsi qu à éliminer les variations qui pourraient les diminuer. Les principales composantes : Le mode opératoire détaillant les opérations à réaliser, dans quel ordre, le temps alloué, Un graphique représentant l enchainement des opérations dans le temps La formalisation sous un format unique des procédures opérationnelles permettra également de faire une définition précise des différents postes de travail et des compétences associées. 37

38 POKA YOKE Le POKA-YOKE est un "anti-erreur", il permet d'éviter une erreur involontaire. Le cas typique est le contrôle du type de données dans un champ d un formulaire de saisie. Par exemple la date de fin de réalisation d une Demande client ne peut être antérieure à la date du début. L identification et la mise en place de POKA-YOKE est d autant plus importante lorsque l on souhaite améliorer la flexibilité en intégrant de nouveaux acteurs pour réaliser les opérations. 38

39 KAIZEN Le KAIZEN est un processus d'améliorations concrètes, simples et peu onéreuses réalisées dans un laps de temps très court. Le KAIZEN tend à inciter chaque opérateur à réfléchir sur son lieu de travail et à proposer des améliorations. La formation des personnes en charge des opérations à la détection de problèmes et aux techniques de recherche de causes est l une des principales étapes de la mise en place d une démarche KAIZEN. La tenue de Daily Stand-up meeting permet également de faciliter l implication et la participation de tous. 39

40 Au final Qualité Toit Délais Objectif Coût «Juste à Temps» JIDOKA POKA YOKE Piliers Ajustement des ressources Supervision Télé distribution Socle Filtrage des Demandes Élimination des Gaspillages KAIZEN Procédures Standard Fondations Stabilité (des équipes, des méthodes, ), les 5S La Maison LEAN 40

41 QUESTIONS? 41

42 Nos écoles Partenaires 42

43 Merci de votre attention 43