Convergente, au carrefour du on et du off-line Baromètre intimité client 2013

L'Intimité Client Convergente, au carrefour du on et du off-line Baromètre intimité client 2013

Copyright CSC 2013. Tous droits réservés. 2

CSC À L ÉCOUTE DES TENDANCES Dans le cadre de son programme I.D.E.A.S (Inspiration, Debate, Executive, Annual Surveys), CSC réalise tous les ans plusieurs baromètres pour analyser à l échelle européenne ou mondiale les tendances et les perspectives des fonctions stratégiques de l entreprise (ressources humaines, marketing, finance, informatique, achats). Ces études, réalisées avec le soutien d instituts de sondage, interrogent pour chacune de ces éditions une centaine de dirigeants des plus grandes entreprises et administrations publiques. Révélés lors d événements de prestige, organisés dans plusieurs villes (Paris, Madrid, Barcelone, Milan, Bruxelles, Lisbonne, Washington ), les résultats de ces études sont également relayés par des partenaires médias (Les Échos, 01 Informatique, Challenges, L Expansion, Liaisons sociales, Il Sole 24 ORE ) et académiques (universités et grandes écoles). 3

Baromètre intimité client 2013 L'Intimité Client Convergente, au carrefour du on et du off-line 4

SOMMAIRE 1 synthèse Page 9 12 résultats Page 23 31 témoignages 38. Laurent Dechaux. Vice President - Oracle Applications 40. Olivier Derrien. Vice-président Europe du Sud - Salesforce.com 42. Arnaud Deschamps. Directeur général - Nespresso France 44. Cyrille Giraudat. Directeur marketing - PMU 46. Franck Heimburger. Directeur AXA Épargne et Protection - AXA 48. Stéphane Jeanjean. Directeur de la filière Distribution - CA Services. Groupe Crédit Agricole 50. William Koeberlé. Président-directeur général - Groupe Marionnaud 52. Xavier Quérat-Hément. Directeur de la qualité - Groupe La Poste 54. Mohamed Soltani. Corporate Marketing Strategy Director EMEA - Schneider Electric 56. Franck Suhit. Directeur marketing - Lyreco 58. Guylène Tarrazi-Prault. Directrice relation et satisfaction client - Microsoft France 60. Nicolas Terrasse. Business solution manager - SAS 62. Raphaël Weiler. Responsable relation client - UPSA 64. Didier Zoubeïdi. Directeur marketing - Edenred France Page 37 41 avis d'experts 68. Christophe Amouroux. Senior partner, Solutions CRM - CSC 70. Pierre Kalfon. Partner, CRM et Intimité Client - CSC Page 67 51 L'INTIMITÉ CLIENT COMME AXE STRATÉGIQUE DIFFÉRENCIANT Page 73 5

Le Baromètre Intimité Client est une étude réalisée pour la 3 ème année par CSC, en partenariat avec Challenges et TNS Sofres. Il est basé sur une analyse quantitative des tendances et perspectives des directions marketing, commercial, distribution et relation client, auprès d un échantillon de grandes entreprises européennes. 6

BAROMèTRE intimité client Une étude européenne Démarche et méthodologie La troisième édition du Baromètre Intimité Client repose sur une collaboration avec l institut de sondage TNS Sofres auprès d un échantillon de directeurs marketing, commercial, distribution et relation client appartenant à des entreprises européennes, dont la taille est supérieure à 500 salariés. Ces dirigeants ont été interrogés sur la position, les préoccupations, les performances et les perspectives des fonctions marketing, commercial, distribution et relation client. Méthode d interview Le questionnaire a été réalisé par l institut TNS Sofres selon la méthode CAWI (Computer-Assisted Web Interviewing), en décembre 2012. Cible et échantillon Entreprises privées et semi-publiques : -- comprenant un effectif salarié minimum de 500 personnes, -- localisées en France, Allemagne, Royaume-Uni, Italie, Espagne, et Belgique. 102 responsables ont été interrogés (sans objectifs détaillés en termes de secteur d activité). Ils représentent les fonctions cibles suivantes : -- directeur ou responsable marketing, commercial, distribution, relation client. In fine, un redressement de l échantillon a été effectué afin d assurer sa représentativité par rapport à la population des entreprises européennes des secteurs d activité cibles. 7

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1 Baromètre intimité client 2013 Synthèse 9

Synthèse L'Intimité Client Convergente, au carrefour du on et du off-line BAROMÈTRE intimité client 2013 Canaux, mobilité, nouveaux "devices" : comment adapter sa stratégie d'intimité Client à ces nouvelles trajectoires d'usage et de consommation? DES COMPORTEMENTS CLIENT SOUVENT EN AVANCE SUR LES DISPOSITIFS D'INTERACTION PROPOSéS PAR LES ORGANISATIONS Dans un environnement financier, économique et social qui s'est encore dégradé en 2012, les entreprises doivent faire face à de nouveaux défis. Objectif : préserver leur marge, conserver leur clientèle et se différencier de leurs concurrents. Innover en matière de produits et services ne suffit plus lorsque la croissance stagne et que les plans de rigueur s'enchaînent avec une visibilité de plus en plus courttermiste. L horizon de temps se réduit, tant en termes d'attentes des marchés financiers (recherche de rentabilité) que de rentrées de commandes (allongement des cycles de vente et difficulté à générer des flux d'achats lissés dans le temps). Les clients, particuliers ou professionnels, constatent une baisse de leur pouvoir d'achat pour les uns et de leurs capacités d'investissement pour les autres. Ils intègrent plus que jamais le prix facial dans leur décision d'achat, entraînant l'ensemble de l'économie dans une spirale peu vertueuse. Au-delà de ces évolutions des comportements d'achat, nous constatons que les clients sont soumis à différents types de phénomènes exogènes qui modèlent de manière durable, leurs comportements et trajectoires de consommation : Une multiplication d'offres de produits et services, difficilement lisibles quant à leur périmètre effectif, leurs principes tarifaires ou leurs conditions d'application et d'utilisation. Face aux offres "low cost" (initialement tirées par les acteurs du transport ou de la distribution), aux offres de rétention ou de win-back, aux offres réservées à un segment donné, aux ventes privées, les clients perdent leurs repères. Les marques se trouvent alors prises à leur propre piège : une "technique" marketing volontairement foisonnante se transforme en un phénomène social de consommation incontrôlé ; Une très forte appétence pour les nouveaux moyens d'entrer en relation avec les marques. C est la conséquence directe des stratégies multicanaux sur lesquelles celles-ci ont très fortement investi au cours des dernières années. De ce fait, la plus forte intégration et la mise à disposition d'une meilleure fluidité entre les canaux (réseaux physiques, centres d'appels et Internet principalement) se traduisent par une surconsommation d'interactions, souvent coûteuses et pas toujours rentables ni efficaces, avec un défaut de maîtrise de la part des entreprises ; Conséquences des avancées technologiques récentes (taux de pénétration et d'usage croissants des smartphones et autres tablettes, digitalisation de la communication...), 10

Le Baromètre Intimité Client 2013, mené par CSC en collaboration avec Challenges et TNS Sofres, met en lumière la nécessité de faire converger on et off-line au service d'une expérience client globale et réellement différenciante. Cette nouvelle trajectoire oblige les leaders à repenser le rôle que peut et doit jouer chaque canal dans le mix d'interactions. 11

Trois évolutions à prendre en compte par les organisations : multiplication d'offres de produits et services, forte appétence pour les nouveaux moyens d'entrer en relation et nouveaux "devices" favorisant la mobilité le développement de comportements omnicanaux plus difficilement prévisibles bat en brèche les approches parfois trop linéaires des entreprises dans leur perception des parcours client. En effet, les nouveaux "devices" favorisent la mobilité en la rendant accessible au plus grand nombre avec des coûts régulièrement baissiers, et génèrent de très fortes attentes en termes d'instantanéité et d'immédiateté. Tant pour la recherche d'information, l obtention de réponses à des demandes précises ou la réalisation de transactions, les clients - particuliers comme professionnels - n'ont plus le temps d'attendre. Deux conséquences selon CSC : -- Ces tendances, poussées par les fournisseurs de technologies mobiles et les opérateurs télécoms, améliorent en permanence l'ergonomie et la fluidité de la navigation proposées sur ces "devices". Elles les rendent encore plus simples d'utilisation et génèrent mécaniquement des attentes quant à une plus grande instantanéité de réponse de la part des marques. De quoi bousculer les organisations centrées client, au plan notamment de la disponibilité et de l'interopérabilité des canaux d'interaction ; -- Cette fluidité et cette simplicité accrues complexifient encore plus le "closing" d'une vente, aussi bien sur un site Internet, en magasin ou sur un site client. Elles offrent aux acheteurs potentiels d'innombrables possibilités de chercher mieux et moins cher ailleurs sans forcément acheter au final. Paradoxalement, la simplicité peut être source d'une frénésie de "zapping" permanent, contreproductive au plan commercial. En 2013, nous constatons également une rupture des comportements traditionnels de recherche d'information et d'achat. La situation de mobilité ne constitue plus un frein à l'acte consumériste, voire favorise même le multitâche. Selon CSC, c est la fin de l'unité de temps, de lieu et d'action pour des consommateurs qui peuvent à la fois s'informer et acheter, où qu'ils soient et à toute heure. Une façon d'annoncer la fin de la scénarisation classique de l'acte consumériste au sens racinien du terme. semble marquer le pas (stabilisation du hype cycle TM ). Des consommateurs mieux informés (qu'ils soient professionnels ou particuliers), attendant plus de responsabilité et de respect de la part des marques (sans nécessairement savoir quoi en faire au final), et une meilleure exploitation des informations communiquées, pour être traités de manière effectivement individualisée, sans redondance. En synthèse, des offres foisonnantes, des stratégies multicanaux qui offrent trop d'alternatives non commerciales aux clients, des clients plus mobiles, mieux informés mais moins enclins à dépenser, et pour lesquels la frontière entre sphère professionnelle et privée est plus ténue. Parce que les nouveaux canaux ne se substituent pas aux anciens mais les complètent différemment de ce que les entreprises ont connu jusqu'alors, il convient de s'interroger sur la place de chaque canal dans un couple (comportement client / richesse d'offre) en total bouleversement. Et ce afin de faire converger maîtrise des coûts, excellence de l'expérience client, limitation des "portes de sortie" pour les clients et adhésion au modèle et valeurs de marque. Principal enseignement du Baromètre Intimité Client 2013 : il convient de s'interroger sur le rôle dévolu à chaque canal dans le couple (comportement client / richesse d'offre). Enfin, dernier constat quant à ces évolutions consuméristes : une plus grande "intelligence" des consommateurs dans leur relation à la marque, et ce même si l'engouement pour les médias sociaux 12

Une modélisation souvent trop linéaire des segments (B to B) et parcours client (B to C) En environnement B to C ou B to B, les organisations ont fortement investi au cours des dernières années pour mettre en place des dispositifs multicanaux censés répondre aux attentes de leurs clients, notamment en recherche d'autonomie, de cohérence et d'immédiateté. Dans un premier temps, les approches multicanaux visaient à mettre à disposition des prospects et clients une série de dispositifs d'interaction leur permettant de couvrir l'ensemble des étapes de leurs parcours, selon leurs besoins. Ce temps correspondait au développement d'internet dans les années 2000. Il en a résulté une juxtaposition de dispositifs, souvent insuffisamment cohérents entre eux. A commencer par le silo Internet, traditionnellement (hormis pour les pure players) construit à côté des canaux existants (forces de vente, réseaux physiques, centres de relation client). Figure 1 : approche multicanal simplifiée (années 2000). Des canaux souvent indépendants, construits en silo Ne répondant que partiellement aux besoins des clients, ces dispositifs ont rapidement montré leurs limites quant à la cohérence des informations mises à disposition et à leur niveau d'interopérabilité et de capacité à gérer des processus commerciaux interruptibles. À titre d exemple, l incapacité pour un client de faire une demande de crédit sur Internet et de la poursuivre en agence bancaire. Les années 2010 ont vu l'émergence de vastes programmes de transformation des dispositifs multicanaux existants afin de développer le cross-canal. Investissements considérés comme prioritaires au cours des deux dernières années par 28% des organisations interrogées (contre 19% en 2012), ces dispositifs sont caractérisés par : Une décorrélation des dispositifs de front et de mid / back-office afin d'assurer une plus grande fluidité des interactions, indépendamment de la manière dont les offres sont effectivement produites et délivrées ; Une interopérabilité des processus clients permettant d'assurer la fluidité de l'ensemble des interactions, quel que soit le canal (sachant que 55% des interviewés considèrent que des investissements majeurs restent à mener dans ce domaine) Une capacité d'interrompre une interaction (par exemple, l'élaboration d'un devis) et de la reprendre sur le même canal ou un autre, en récupérant l'ensemble des informations déjà communiquées ; Une tendance à mieux exploiter en temps réel les informations collectées afin d'adapter chaque élément du mix en fonction des données recueillies sur chaque client, pour mieux piloter sa distribution. 13

Figure 2 : approche cross-canal simplifiée (années 2010). Des canaux interopérables, des processus interruptibles supportant des parcours client très linéaires Ces programmes ont résolument permis d'assurer une plus grande cohérence dans l'exploitation des canaux dits traditionnels. Plus récemment, les phénomènes d'évolution comportementale d'une part, de crise de l'autre, peuvent présenter le risque de limiter la portée des investissements. En effet, ces dispositifs ont souvent été conçus en partant du postulat que les parcours client (en B to C) et que les attentes de chaque segment de clients (en B to B) étaient linéaires et homogènes. Par conséquent, à chaque étape du parcours, ou à chaque segment de client, un comportement rationnel, unique - et donc un canal en majeur - était dévolu à une tâche bien précise. Or, la révolution sociale et mobile, la possibilité offerte d'interagir en tout lieu et en tout temps, et la fluidité des interfaces client multiplient les risques pour les entreprises que les interactions client ne se transforment pas, au final, en une transaction ou un achat effectivement corrélé aux sommes investies pour répondre favorablement à chaque sollicitation : vais-je faire une "bonne affaire".? L'offre proposée est-elle la mieux adaptée à mon besoin effectif? Tel site Internet ne me propose-t-il pas ce produit moins cher? Le commercial a-t-il bien compris mes attentes? En cas d'aprèsvente, serai-je accompagné valablement? Face à ces évolutions des comportements et des usages, charge aux marques de les déceler, de les interpréter et d'y répondre valablement. Comme l'illustre le Baromètre Intimité Client 2013, même si 34% des organisations interrogées (-7 points par rapport à 2012) valorisent l'intimité Client comme un axe stratégique majeur de différenciation, elles sont 46% (+13 points par rapport à 2012) à considérer l'excellence Opérationnelle comme prioritaire. Contrairement à 2012, ce n'est plus tant la qualité des offres qui demeure importante, mais la capacité à exceller au plan des interactions client. Cela permet de réenchanter l'expérience client en assurant la cohérence opérationnelle et relationnelle de l'ensemble des canaux de contact, à toutes les étapes du parcours client, au service d'une rentabilité accrue sur un nombre peut-être plus limité de clients fidélisés (pour 35% des interviewés, en hausse de 12 points par rapport à 2012). Des parcours client (en B to C) et des attentes de chaque segment clients (en B to B) qui ne sont plus linéaires ni homogènes. 14

Le "Graal" de l expérience client convergente Les entreprises ont, en majorité, appliqué des modes de réflexion traditionnels sur des technologies et des canaux innovants. Cependant, ces nouveaux "devices" n ont pas seulement introduit de nouvelles façons d interagir lors de certaines étapes de processus bien balisés : ils ont profondément modifié les processus eux-mêmes. Le client nouveau, à la convergence d un lieu, d un "device" et d un canal, possède un comportement où les ruptures sont potentiellement très nombreuses et où les interactions sont multipliées avec et hors de l entreprise. Un client désormais au carrefour d'un triptyque.: canal, "device" et localisation. Figure 3 : le client au cœur de la convergence (canal / "device" / localisation) "DEVICE" PC Smartphones / NFC Bornes interactives Tablettes Cartes de paiement TV... USAGE CLIENT USAGE LOCALISATION CANAL Lieu public Sphère privée (domicile, amis) Sphère "pro" (bureau) Déplacement Point de vente Site client... USAGE Forces de vente Réseau physique Site web Call center E-mail, chat, visio Médias sociaux... 15

le parcours de léa Illustration d'une expérience d'achat B to C Léa, fan de mode, cherche sur Internet une nouvelle paire de chaussures, au moment des soldes. Comportement consumériste subi par L'entreprise Comportement consumériste piloté par l'entreprise Léa effectue tout d abord sa recherche sur Internet, mais sa marque fétiche n est pas disponible en 38, ou alors sur un site inconnu qui ne lui inspire pas confiance. Léa effectue tout d abord sa recherche sur Internet, mais sa marque fétiche n est pas disponible en 38, ou alors sur un site inconnu qui ne lui inspire pas confiance. En se promenant en ville, Léa tombe sur une paire de chaussures a-do-ra-ble (même si celle-ci est différente de celle qu elle avait en tête). Évidemment, ce modèle n'est pas soldé. Léa rentre dans le magasin, prend une photo avec son smartphone de l objet de sa convoitise et la poste sur Facebook, accompagnée du message "Elles sont super, mais à 120 je les trouve un peu chères. Bizz." La paire de chaussures a-do-ra-ble non soldée est toujours dans le magasin. Léa aperçoit un code-barres 2D près du présentoir, le scanne et a accès aux avis des consommatrices sur la page Facebook de la marque : tous très positifs avec en plus des conseils mode! Elle s inscrit sur l application Facebook disponible sur la page "bons plans". Léa demande néanmoins à la vendeuse de les essayer. Impressionnée, elle demande à la vendeuse de les essayer. Pendant qu elle se regarde dans la glace, trois de ses amies lui ont envoyé un commentaire. L un d entre eux attire son l attention : "Va voir sur chaussurestroptop.com, elles sont soldées." Léa s aperçoit que pour cette marque, elle fait du 37. Elle remercie la vendeuse, lui dit qu elle va réfléchir et quitte le magasin. Rentrée chez elle, Léa se connecte sur Internet, bien décidée à trouver sa paire sur chaussurestroptop.com. Depuis la page d accueil de son navigateur, une publicité pour chaussurespascheres.com attire son attention. Elle clique et s aperçoit que sa marque fétiche est là, disponible en 38 et soldée. Au moment de valider son panier, le délai estimé de livraison est de trois semaines. Un peu long alors que la soirée chez Vanessa est prévue ce samedi! Heureusement, le site propose un numéro vert pour son service client. Léa appelle et, après cinq minutes ("tous nos conseillers sont occupés, le délai d'attente est estimé à deux minutes"), un opérateur décroche et lui confirme que "oui, normalement, le délai est de 3 semaines". Lorsque Léa demande s il est possible de les avoir plus rapidement, même non soldées, le conseiller lui répond que "non, le modèle n est pas réapprovisionné." Découragée, Léa raccroche et décide d emmener ses chaussures de la saison dernière chez le cordonnier. a-do-ra-ble Léa s aperçoit que pour cette marque, le 38 est trop grand. Plus de taille 37 en stock. Dommage! La vendeuse lui propose alors de commander cette taille 37 sur le site Internet de la marque et de la lui faire livrer. Léa a envie de se laisser tenter mais elle trouve cette paire un peu chère. Elle explique qu elle va réfléchir. La vendeuse, qui est équipée d une tablette, lui propose alors de lui communiquer son e-mail et ses goûts afin de lui envoyer des offres et des promotions (Léa indique qu en plus d être une aficionado de mode, elle adore le dubstep). Rentrée chez elle, Léa se connecte sur Internet, un e-mail est arrivé venant de l application Facebook où elle vient de s inscrire. Elle lit son e-mail et s aperçoit qu'il contient un coupon de réduction de 15, avec un lien direct sur le site Internet de la marque. Léa décide de commander. Au moment de payer, le site lui propose de livrer les chaussures chez elle ou à la boutique (gratuitement). Léa accepte d aller à la boutique (cela fera toujours une économie de 5 ). Le surlendemain, veille de la soirée, Léa se rend dans la boutique, ouvre le carton pour essayer les chaussures et là, surprise, y trouve un coupon pour une offre partenaire d'un grand site de musique en ligne. En sortant du magasin, Léa poste sur Facebook le message suivant "Ca y est, j ai acheté mes chaussures chez zapatosclick&mortar.com, ils sont trop forts dans cette boutique." 16

Un exemple simple (voir ci-contre) de ces nouvelles trajectoires de consommation nous aide à prendre conscience de ces transformations, où les "portes de sortie" et les opportunités d'acheter "ailleurs" sont nombreuses, sources de coûts non transformés en chiffre d'affaires pour les entreprises. Il illustre que des solutions existent afin de conclure cette expérience client par une "happy end" consumériste. Quels enseignements tirer de ces deux trajectoires d'achat, illustrant ces nouveaux modes de consommation? 1. Les parcours ne sont plus linéaires. Les clients ne suivent plus le scénario classique.: "information - choix - achat - paiement - après-vente". Dans les faits, les étapes s entrecroisent, et les clients peuvent repartir à zéro ou sortir du processus face à l abondance de choix proposés et à la peur de faire "une mauvaise affaire" ; 2. Les canaux ne sont plus dévolus à une étape. Traditionnellement, au moins pour les entreprises brick-and-mortar, le client s informait sur les canaux numériques et effectuait la transaction en magasin. Dans les faits, ce modèle traditionnel est souvent inversé ou, à tout le moins, mêlé.: le client s informe en magasin (c est le phénomène du showrooming) et effectue la transaction sur Internet, en cherchant le meilleur prix ; 3. Tous les canaux sont importants. Dans le monde complexe où "device", localisation et canal s interpénètrent constamment, il est futile de sacrifier un canal sur l autel des économies. Même le centre d'appels redevient critique car les consommateurs se tournent vers lui en cas de problème ou d interrogation sérieuse, et possèdent donc des attentes fortes vis-à-vis de ce canal. En bref, tous les canaux participent à l expérience client et si l un d'eux les déçoit, c est toute cette expérience client - et par là même l'entreprise - qui en subit les conséquences. Mais comment faire en sorte de conquérir et fidéliser ces nouveaux consommateurs, toujours plus omnidevices et partant omniscients? Nous estimons qu il est vain de tenter de contrer les tendances de fond qui structurent aujourd hui le comportement des consommateurs, aussi désagréable que cela puisse paraître : Oui, les consommateurs sont changeants, volages et infidèles ; Oui, ils abandonnent des processus d achat bien engagés qui ont mobilisé des ressources lourdes, tant en termes de temps machine que de vendeurs ; Oui, les pires d entre eux sont prêts, sciemment, à venir showroomer dans nos coûteux magasins, avant d effectuer leur achat sur un site d e-commerce tiers afin d économiser 10. Un triple constat : les parcours ne sont plus linéaires, les canaux ne sont plus dévolus à une seule étape de ces parcours, et tous les canaux demeurent importants. Faire converger le on et le off-line La convergence on et off-line est un fait, tant dans les comportements des consommateurs que dans les projets d investissement de 85% de nos interviewés. Cependant, si 48% ont lancé des initiatives sur ce thème, 37% ont encore une réflexion embryonnaire. Or, mieux vaut définir cette convergence que la subir. Comme l illustre l exemple de Léa, les consommateurs, munis de smartphones et dotés de forfaits désormais illimités, surfent, chattent, postent et twittent, et ce depuis les lieux de vente. De fait, ils ont déjà réalisé eux-mêmes la convergence on et off-line (recherche du prix du produit sur les sites de soldeurs, commentaires sur le produit sur des blogs spécialisés, demandes d avis aux amis ). Toutefois, les entreprises peuvent encore préempter ce domaine en permettant à leurs clients d utiliser toutes les ressources technologiques pour à la fois améliorer leur expérience et maintenir le client dans son intention d achat. Trois thèmes méritent réflexion : Comment introduire la technologie sur le lieu de vente pour les consommateurs, de façon à améliorer leur expérience? Comment améliorer l efficacité des vendeurs grâce aux nouveaux devices, typiquement les tablettes. En effet, celles-ci ne sont pas juste un "gagdet"..: elles modifient profondément l acte de vente ou de conseil en introduisant une nouvelle posture. Cette nouvelle posture permet d être plus pertinent dans le discours de vente (en récupérant les informations client par exemple), de partager l information avec le client (en effectuant une démonstration où le client est acteur) tout en bénéficiant de la puissance de l interface (écran tactile multitouch par exemple) ; Et de façon inverse, comment réinjecter de l humain dans les canaux à distance ou numériques, en multipliant les expériences de chat, d'espace communautaire, de web call-back ou de prise de rendez-vous en magasin depuis le site Internet? 17

Convergence entre on et offline : un enjeu fort d'évolution de l'intimité Client pour 85% des interviewés Plus que l interopérabilité des parcours, les leaders mettent en avant l interopérabilité de la connaissance client et des offres, et la crossfertilisation des canaux. Assurer la crossfertilisation des canaux Le multicanal est dépassé : vive la crossfertilisation! Les canaux ne doivent plus seulement être interopérables (même si c'est une priorité des prochaines années pour 23% des interviewés contre seulement 10% en 2012). Ils doivent également se nourrir les uns les autres, de façon à récupérer les clients tentés par une "porte de sortie" et trouver les moyens de les rapatrier ou de les capter s ils viennent d ailleurs. Les exemples suivants nous aident à rendre concret notre propos : Le magasin physique ne doit pas être seulement un lieu d exposition et de vente. Il doit être également un endroit où les goûts des clients, leur identité, leurs caractéristiques sont captés et utilisés par tous les canaux, voire les partenaires ; Inversement, le site Internet est utilisé comme un créateur de flux vers les magasins physiques. La France le fait, plutôt bien, dans le cas des "drives" dans lesquels le client vient prendre livraison de ce qu il a commandé sur Internet. Il est sans doute nécessaire de dépasser cette mutualisation des flux logistiques en proposant au client des promotions croisées au moment de prendre son colis (des coupons d essai de nouveaux produits par exemple) ou en bénéficiant du temps d attente pour lui pousser des offres d essai sur les nouveaux produits ; Pour ce faire, il est indispensable à la fois de créer des passerelles entre les canaux, mais également de renforcer la transmission et l exploitation de données en temps réel, parfois entre partenaires (par exemple, une marque et un distributeur). Ainsi, l interopérabilité des parcours perd de son importance au profit de l interopérabilité de la connaissance client et des offres. 18

Repenser le rôle dévolu à chaque canal Enfin, il est nécessaire de repenser profondément le rôle de chaque canal. Aujourd hui, les canaux sont soit enfermés dans un rôle traditionnel (j achète en boutique, je m informe via le centre d'appels), soit exploités selon une logique économique (je pousse mes clients à utiliser le self-service sur Internet). Il est temps de dépasser ce modèle pour repositionner le rôle dominant de chaque canal : Le réseau physique doit être ce que les consommateurs veulent qu il soit, un showroom, ou un espace "conseil" où le client vient chercher des expertises. Toute la problématique consiste dès lors à trouver les moyens de rentabiliser cet investissement. Pour les marques fortes ou paradoxalement pour les pure players Internet, la présence physique leur sert à renforcer l ancrage de leur entreprise dans l esprit des consommateurs, voire à renforcer la confiance. Le site physique (que nous n osons plus appeler magasin, boutique ou agence) devient un investissement publicitaire. Pour les autres, la logique de partenariat, qui permet d élargir l offre et de profiter de la connaissance client acquise lors des interactions avec eux, est une piste crédible. Le site physique devient ainsi un prestataire relationnel pour d autres acteurs : remise de la commande Internet, plate-forme de capitalisation de la connaissance client, point conseil SAV, démonstrateur de nouveautés. Le magasin traditionnel devient un peu tout cela et les distributeurs de demain auront su créer un écosystème en fédérant des marques ; Le site Internet est le nouveau "canal à tout faire", hormis évidemment les contacts physiques ou la recherche de conseils / d'informations urgentes ou très spécifiques. Le site Internet s est adapté en s enrichissant, mais l expérience client en devient complexe. Il est donc nécessaire de bâtir le site non pas autour de rubriques mais d expériences client, qui fédèrent l intégralité des informations autour d une demande plutôt que par thématique. Par exemple : j arrive sur un site bancaire suite à un clic sur un lien sponsorisé "livret d épargne" ; je vais fédérer pour cet internaute l intégralité de mes informations (commerciales, mais également pratiques et SAV) autour de ce produit, plutôt que d organiser mon site par thème traditionnel : présentation de l ensemble de mes produits, souscription, après-vente ; Le cas du centre d appels est spécifique. Longtemps considéré comme un centre de coûts, les entreprises commencent à redécouvrir ce canal, sous l effet de plusieurs phénomènes. D une part, les consommateurs n appellent celui-ci que lorsque c est important, après avoir utilisé toutes les ressources mises à disposition en self-service ou via les réseaux sociaux. D autre part, la volonté de maîtriser les coûts a conduit les entreprises à délaisser la qualité de ce canal, ce qui entraîne un impact négatif sur l expérience client dans son ensemble. Le centre d appels doit donc réenchanter la relation en devenant ce qu il n aurait jamais dû cesser d être : un canal au service des problèmes plus complexes des clients, destinés à les aider. Objectif : générer de l attachement et de la satisfaction, sans garder un regard obsédé vers le chronomètre de la DMT 1 ; 1 - DMT : durée moyenne de traitement Tous les canaux demeurent importants, même s ils se multiplient, car ils participent tous à l expérience client : réseau physique, Internet, centre d'appels, mobiles, tablettes 19

Le mobile et les tablettes (priorité pour 31% des interviewés contre 21% en 2012). Les entreprises doivent exploiter ces nouveaux terminaux pour ce qu ils sont : une façon d interagir avec mon environnement partout (y compris sur le lieu de vente) et à tout moment. L objectif des entreprises doit être, selon CSC, d utiliser l appétence des consommateurs pour la mobilité afin de : -- Renouveler leur intérêt sur le lieu de vente en leur offrant des moyens d interaction (code-barres 2D et demain NFC) pour leur permettre d obtenir des informations ; -- Les capter en leur proposant des promotions sur le produit qu ils sont en train de découvrir dans un magasin concurrent (c est le "demain chez vous" proposé par un leader du e-commerce qui offre la possibilité de scanner le codebarres d un produit dans un magasin concurrent de l'enseigne) ; -- Leur proposer, de façon géolocalisée, des promotions ou des offres d essai lorsqu ils sont à proximité ; -- Fluidifier l'échange dans le cadre d'un discours commercial enrichi, et effectivement partagé entre le commercial "terrain" et son client, là où il se trouve. Ainsi ces nouveaux terminaux mobiles ou nomades deviennent à la fois un moyen d enrichir l expérience client sur le lieu de vente ou le site du client, et une nouvelle forme du "marketing de la dernière chance" lorsqu ils sont ailleurs. Tous les canaux demeurent importants : même s ils se multiplient, ils participent tous à l expérience client. À ce sujet, notons que les consommateurs comparent l intégralité des expériences qu ils ont vécues, et ce sans considération sectorielle. Lorsque Léa changera d opérateur télécoms ou de banque, elle effectuera donc son benchmark avec zapatosclick&mortar.com. Nos interviewés l ont bien perçus : ils considèrent que tous les canaux sont (très) importants, entre 63% (réseaux sociaux) et 80% (centres d appels), aussi bien en B to B qu en B to C. Les entreprises doivent exploiter les nouveaux terminaux pour ce qu ils sont : "une façon d interagir avec mon environnement partout et à tout moment". L Intimité Client Convergente, une nécessaire transformation des organisations Si les entreprises veulent répondre à ces nouveaux enjeux, elles doivent déjà abandonner tout regret par rapport au monde préconvergent. Nous pouvons déplorer certaines évolutions récentes du comportement des consommateurs, mais le mieux est encore de comprendre celles-ci afin d'en tirer parti. Selon CSC, les entreprises doivent : Lancer des chantiers permettant de comprendre les attentes fondamentales des clients vis-à-vis de chaque canal, et ce sans tabou. De façon extrême, imaginer un magasin où l on n achèterait pas, mais qui servirait toutes les autres étapes de la trajectoire de consommation (concept de flagship). Nous parviendrions ainsi à un véritable renversement du rôle traditionnel des principaux canaux ; Aborder les trajectoires client dans leur ensemble pour en faire une expérience cohérente, et ce pour tous les canaux potentiellement utilisés et avec l ensemble des partenaires et prestataires ; Modéliser les parcours client non pas comme un processus linéaire, mais comme un assemblage d étapes liées de façon lâche avec des "portes d entrée et de sortie" multiples. La question n est donc pas tant de construire un parcours client unique cohérent, mais de réunir l ensemble des trajectoires pour capter, traiter et retenir les clients de façon cohérente avec les partenaires et les prestataires associés à chacune des étapes (livraison, SAV ) ; Concevoir et mettre en œuvre les partenariats pertinents qui permettront de mieux canaliser l ensemble des trajectoires de consommation et de profiter de la connaissance client mutualisée. Nous préconisons d explorer les partenariats entre marques et distributeurs, mais également entre sites d e-commerce et chaînes de magasin "en dur", ou entre commerçants proposant des univers de consommation proches en termes de cibles. Notons que cette problématique est considérée comme cruciale par les interviewés puisque 32% d entre eux considèrent l intégration des partenaires comme le principal frein au développement de l Intimité Client (item classé n 1) ; Se mettre en situation de recueillir et d exploiter en temps réel toutes les informations captées sur les clients, et ainsi les mettre à disposition de l ensemble des canaux et des partenaires. Fort heureusement, les technologies d aujourd hui permettent d effectuer cela rapidement, sans investissement lourd, en s adaptant aux besoins de chaque entreprise : -- Le Cloud permet de dimensionner exactement la capacité requise au besoin précis, et ce de façon instantanée ; -- Le Big Data permet à n importe quelle entreprise d accéder à une puissance de calcul et à une finesse d analyse, y compris sur des données non structurées, dont elle pouvait seulement rêver il y a encore deux ans. D ailleurs, 53% de nos interviewés reconnaissent avoir un projet dans ce domaine ; -- Les moteurs d offres en temps réel permettent d identifier les stratégies commerciales les plus adaptées en fonction du contexte et du profil du client. Notons que cette thématique d exploitation en temps réel des données est perçue comme majeure par nos interviewés : 60% d'entre eux citent le temps réel (à des fins marketing ou pour corriger des dysfonctionnements de processus) comme l un des principaux usages des données client. Les entreprises ont par conséquent la nécessité de transformer leur modèle opérationnel. Processus marketing, commerciaux et de distribution, systèmes d'information, organisation, culture et pilotage doivent converger collectivement au service de ces nouvelles trajectoires de consommation, de la satisfaction consumériste de ces nouveaux clients, tant en B to C qu'en B to B. 32% des interviewés considèrent l intégration des partenaires comme le principal frein au développement de l Intimité Client 20