Aeroplan Canada Devenir l une des 50 meilleures

ÉTUDE DE CAS CONTEXTE Aeroplan Canada Devenir l une des 50 meilleures entreprises au Canada Les 18 et 19 mars dernier avait lieu le vingt-cinquième tournoi Excalibur. Les étudiants de vingt-sept universités québécoises et canadiennes étaient en lice. Les sept équipes finalistes ont analysé un cas réel d entreprise, celui d Aeroplan Canada. Le cas a aussi été étudié par un professeur après le tournoi. Aeroplan, programme de fidélisation coalisé par excellence du Canada, est la propriété de Groupe Aeroplan Inc., un chef de file mondial dans la gestion de la fidélisation. Aeroplan Canada a son siège social à Montréal et possède un établissement à Toronto ainsi que deux centres d appel, l un à Montréal et l autre à Vancouver. Historique de l entreprise En 1984, Aeroplan a fait ses débuts comme outil promotionnel pour la clientèle d affaires d Air Canada. Un an plus tard, plus de 100 000 voyageurs assidus avaient déjà adhéré au programme. En 2004, Aeroplan a lancé sa nouvelle image de marque, qui l a positionnée en tant qu entité distincte d Air Canada et comme programme de fidélisation par excellence du Canada. En 2008, le Fonds de revenu Aeroplan est devenu une société mondiale de gestion de la fidélisation cotée en bourse, appelée Groupe Aeroplan Inc., qui est axée sur la croissance et verse des dividendes. En 2009, les opérations des centres d appel de Montréal et Vancouver sont transférées d Air Canada à Aeroplan. Ainsi, plus de 800 agents faisant partie du syndicat TCA sont venus se joindre à 350 autres employés qui font partie du personnel administratif d Aeroplan. Ce transfert a www.portailrh.org/effectif e f f e c t i f Septembre / Octobre 2011 39

représenté un changement de culture important pour plusieurs employés appartenant anciennement à Air Canada. Aujourd hui, Aeroplan a plus de quatre millions de membres actifs. Ceux-ci accumulent des milles Aeroplan par l intermédiaire d un réseau en expansion de plus de 75 partenaires d envergure mondiale représentant au-delà de 150 marques dans les secteurs de la finance, de la vente au détail et du voyage. Aeroplan s est donné comme mission d inspirer la fidélité de ses membres et partenaires, d enrichir l existence de ses membres et d avoir un impact significatif sur ses actionnaires, partenaires et l entreprise met l accent sur la participation des employés, ce qui signifie que leur opinion est encouragée employés, ainsi que sur les communautés qu elle côtoie. La culture de l organisation comprend les six éléments suivants : l engagement des employés le transfert des connaissances l innovation le client au centre des actions la motivation pour l action la collaboration Cette culture s appuie sur des valeurs partagées par tous : partenariat, authenticité, inclusion, originalité, simplicité, agilité et solidité d opinion avec la capacité de faire des concessions. Dès 2008, plus d un an avant la transition d Air Canada vers Aeroplan, avait débuté un changement de culture chez les agents des centres d appel. On leur avait notamment présenté l image de marque d Aeroplan et remplacé les affiches et le logo d Air Canada par ceux d Aeroplan. Au moment de la transition, l entreprise a mis en place une stratégie de communication qui expliquait notamment les changements en matière de gestion des ressources humaines, le plan de croissance ainsi que les changements post-transition. Dans son plan de croissance, Aeroplan s est donné cinq objectifs : constituer pour ses membres la marque de fidélisation la plus respectée au Canada, bâtir un réseau gagnant de relations avec ses partenaires clients et fournisseurs, être considéré comme l un des meilleurs employeurs au Canada, être reconnu comme un leader dans la communauté et, finalement, obtenir des résultats affichant une croissance vigoureuse et durable. Pour y arriver, Aeroplan s est doté d un style de gestion démocratique. Ainsi, l entreprise met l accent sur la participation des employés, ce qui signifie que leur opinion est encouragée, respectée et prise en considération lors de décisions d affaires. Une politique de portes ouvertes favorisant une libre communication entre les employés est clairement présente et l accent est mis sur la gestion des talents. Aeroplan vise ainsi à favoriser l engagement, la motivation et la collaboration de ses employés. Répartition par années de service 42 % des employés ont cinq années de service et moins. 13 % ont entre cinq et 10 années de service. 29 % ont entre 10 et 20 années de service. 16 % ont plus de 20 années de service. Sondage sur le niveau d engagement Chaque année depuis 2006, Aeroplan invite ses employés à répondre à un sondage afin de mesurer leur niveau d engagement à l égard de l organisation. Jusqu à l an dernier, le sondage était effectué par Illumina Research (anciennement Environics). En 2010, à la demande de la haute direction, Aeroplan a décidé d avoir recours, en plus du fournisseur habituel, aux services d Aon Hewitt. La répartition des effectifs d Aeroplan VANCOUVER Personnel administratif : 36 Agents de centre d appel : 447 TORONTO Personnel administratif : 36 MONTREAL (siège social) Personnel administratif : 281 Agents de centre d appel : 333 4 0 e f f e c t i f Septembre / Octobre 2011 www.portailrh.org/effectif

L intention des dirigeants était alors de faire éventuellement partie des 50 meilleures entreprises au Canada, un des cinq objectifs de son plan de croissance. Depuis leur intégration parmi les employés d Aeroplan, c est la première fois que les agents des centres d appel étaient invités à répondre au sondage. Au total, 996 employés (88 % des effectifs), dont près des deux tiers sont des agents de centre d appel, ont répondu au sondage effectué par Aon Hewitt. La répartition par groupes d âge des employés ayant répondu au sondage est la suivante : moins de 30 ans : 110 31 à 45 ans : 497 46 à 50 ans : 166 51 à 60 ans : 194 61 à 65 ans : 25 65 ans et plus : 4 Source : Rapport final Aon Hewitt Voici les faits saillants qui ressortent du sondage : Selon le personnel administratif, même si Aeroplan ne fait pas partie du groupe des 50 meilleures entreprises au Canada, elle se compare tout de même, pour une première année, à la moyenne des entreprises canadiennes ayant participé au sondage, et se situe légèrement au-dessus des entreprises nord-américaines et internationales. Or, les résultats du sondage rempli par les employés des centres d appel sont inférieurs à ceux du sondage rempli par les employés administratifs. Les efforts du comité exécutif pour communiquer la vision et la stratégie de l entreprise sont perçus positivement et se sont nettement améliorés par rapport aux années précédentes. Le niveau d engagement est similaire dans les différents groupes d âge, à l exception du groupe des employés de 51 à 60 ans dont le niveau d engagement est supérieur à celui des autres groupes. Tableau 1 indicateurs clés d'engagement Indicateur 1 La gestion du rendement Énoncé a. La façon de gérer le rendement ici m amène à contribuer autant que possible au succès de notre organisation. b. La façon de gérer le rendement ici permet de concentrer mes efforts vers l atteinte des objectifs de cette organisation (gestion du rendement). 2 Les processus de travail a. Les processus en place me permettent d être aussi productif que possible. 3 Les ressources 4 La réputation de l employeur a. Les outils et les ressources fournis par cette organisation me permettent d être aussi productif que possible. a. Cette organisation est considérée comme l un des meilleurs employeurs pour une personne qui possède mes compétences et mon expérience. b. Si j en avais l occasion, je recommanderais les produits et/ou les services de cette organisation à des clients éventuels (réputation de l employeur, responsabilité sociale de l organisation). c. La réputation de l organisation contribue à attirer les meilleurs candidats (réputation de l employeur, responsabilité sociale de l organisation). d. Mes valeurs personnelles sont semblables à celles de cette organisation (motivation intrinsèque, réputation de l employeur, responsabilité sociale de l organisation). e. Nous nous tenons tous responsables de vivre selon les valeurs de l organisation (collègues, réputation de l employeur). f. Dans cette organisation, les employés sont traités de façon juste, respectueuse et honnête (responsabilité sociale de l organisation, réputation de l employeur). 5 Les perspectives de carrière a. Mes perspectives de carrière sont bonnes ici. 6 La reconnaissance a. Je reçois une reconnaissance appropriée (outre la rémunération et les avantages sociaux) pour ma contribution et/ou mes réalisations. 7 Les tâches reliées au travail a. Je prends réellement plaisir à effectuer mes tâches quotidiennes. Selon Aon Hewitt, afin d augmenter le niveau d engagement des employés, les entreprises devraient se concentrer sur le ou les deux facteurs qui ont le plus grand impact potentiel positif sur cet élément. www.portailrh.org/effectif e f f e c t i f Septembre / Octobre 2011 41

De façon générale, le niveau d engagement du personnel administratif a légèrement fléchi par rapport aux autres années. Les éléments le plus valorisés par les employés sont les relations avec les collègues de travail, les avantages sociaux, la responsabilité sociale de l entreprise et le soutien du gestionnaire. Ces résultats se reflètent au cours des ans. Dans les centres d appel de Montréal et Vancouver, une gestion plus étroite des agents (supervision des appels et coaching deux fois par mois) a été introduite pour assurer la qualité et l efficacité du service à la clientèle. Cette gestion semble par contre être un irritant important pour les agents. De plus, plusieurs se perçoivent comme des employés de 2 e classe par rapport à leur supérieur et aux employés administratifs. La gestion de la performance est aussi sévèrement critiquée par plusieurs agents des centres d appel. À partir des résultats du sondage, Aon Hewitt a identifié sept indicateurs clés d engagement (ceux où l entreprise a moins bien performé). Ces indicateurs sont ceux sur lesquels Aeroplan doit s améliorer pour favoriser le niveau d engagement de ses employés (voir le tableau de la page précédente). Votre mandat Aeroplan Canada vous a engagé à titre de consultants afin d accompagner l équipe de direction dans la réalisation de son objectif de se classer parmi les 50 meilleures entreprises au Canada d ici trois ans. 1. À partir de l information dont vous disposez, précisez globalement votre compréhension des enjeux. 2. Présentez au comité de direction un plan d action concret de gestion des ressources humaines pour atteindre son objectif de se classer parmi les 50 meilleures entreprises au Canada d ici trois ans. Pour ce faire, vous devez : présenter de façon détaillée la démarche souhaitée en identifiant deux indicateurs clés soutenus par cinq actions au total visant à élever l engagement des employés au même niveau que celui des employés des 50 meilleurs employeurs au Canada, et ce, dans un délai de trois ans ; préciser les impacts de vos recommandations sur la gestion des ressources humaines et sur l organisation. Votre plan doit présenter les actions précises, les résultats escomptés, ainsi qu un échéancier. ÉTUDE DE CAS ANALYSE DES ÉTUDIANTS Miser sur l engagement Voici l analyse du cas d Aeroplan Canada, telle qu elle a été présentée par l équipe de l École des sciences de la gestion de l Université du Québec à Montréal, gagnante du tournoi, composée de Geneviève Robert-Huot, Cynthia Rozon-Lacelle et Gabrielle Ste-Marie Isherwood sous la direction de Daniel Beaupré, CRHA. Les concurrentes disposaient d une heure et demie pour étudier le cas qui leur était soumis et de vingt minutes pour le présenter. Le transfert des activités des centres d appel de Montréal et Vancouver d Air Canada à Aeroplan comporte pour cette dernière certains enjeux en rapport avec sa culture organisationnelle. Considérons d abord la situation actuelle Dans un sondage, les employés d Aeroplan ont indiqué quelques éléments qu ils valorisent dans l entreprise : les relations harmonieuses avec les collègues, les avantages sociaux, la responsabilité sociale de l entreprise et le soutien des gestionnaires. Par contre, ils ont indiqué certains points à améliorer. Ce sont la gestion du rendement, la réputation de l employeur, les procédures de travail, les ressources, les perspectives de carrière, la reconnaissance et les tâches reliées au travail. Pour qu Aeroplan puisse se classer parmi les cinquante meilleures entreprises au Canada d ici trois ans, le plan d action doit prioriser deux indicateurs d amélioration, soit la gestion du rendement et la réputation de l employeur. Les actions proposées 4 2 e f f e c t i f Septembre / Octobre 2011 www.portailrh.org/effectif

dans le plan à l égard de ceux-ci englobent les autres indicateurs ainsi que les éléments valorisés par les employés dans le sondage. Trois enjeux prioritaires Pour atteindre son objectif, Aeroplan doit tenir compte de trois principaux enjeux directement reliés aux indicateurs ciblés. L entreprise doit favoriser l engagement, en travaillant d abord sur son système de gestion du rendement, ce qui se répercutera sur sa réputation en tant qu employeur de choix. Elle devra ensuite faire en sorte d homogénéiser sa culture ; en effet, en raison de la fusion, deux cultures différentes s affrontent dans l organisation, ce qui se répercute sur le système de gestion de la performance. Le développement des compétences des employés constitue le troisième enjeu, qui pourra être vérifié par le système de gestion du rendement. Travailler sur ces trois enjeux contribuera au bout du compte à améliorer la réputation d employeur d Aeroplan. Toutes les mesures proposées dans le plan d action en cinq étapes visent cet objectif : favoriser l engagement, l homogénéisation de la culture et le développement de la compétence des employés pour permettre à Aeroplan de se hisser parmi les cinquante meilleures entreprises au Canada. Première étape : la communication Il est important d assurer dès maintenant une bonne communication avec les employés et de la maintenir tout au long de la mise en œuvre du plan d action et pendant son suivi. Aeroplan doit communiquer aux employés des centres d appel la vision qui était la sienne lors de l acquisition. Pour ce faire, il faudra les réunir à Montréal, Vancouver et Toronto pour leur rappeler les objectifs de l entreprise et les valeurs prônées par l organisation. Ces valeurs doivent être mises en valeur pour que les employés s en souviennent et y adhèrent ; elles peuvent être affichées notamment dans les salles de repos ou dans l intranet. Elles doivent non seulement être connues, mais aussi intégrées dans les processus et les pratiques quotidiennes de gestion des ressources humaines, par exemple dans les affichages de poste, dans le système d évaluation du rendement, etc. La communication visera aussi à assurer un suivi des attentes générées par le sondage chez les employés. Il s agira de démontrer ainsi que les résultats du sondage sont réellement pris en compte par la direction. Une bonne communication démontrera l intérêt de l entreprise pour les employés et contribuera à créer un bon climat de travail. Les employés devront donc être mis au courant des points forts, des points à améliorer qui sont ressortis du sondage. Ils seront ainsi au courant des efforts faits par l entreprise. La communication est donc un processus qui se déroulera tout au long du plan d action. Mais il est important de créer l urgence, d indiquer le pourquoi des changements et de les justifier pour réduire la résistance des employés. La création d un comité de changement, formé de membres de la direction et d employés des opérations, permettra de planifier la nouvelle forme d organisation du travail, de cibler les priorités et les modes de formation et la gestion de la performance. Grâce à ce comité, l entreprise pourra obtenir la rétroaction des employés concernant les changements. Deuxième étape : l organisation du travail Les changements dans l organisation du travail constituent une étape qui doit être réalisée dans les trois premiers mois du plan, parce qu elle va jouer directement sur la réputation de l employeur et aussi sur le système de gestion de la performance. Sur le plan de l organisation du travail, on constate un manque d homogénéité dans la culture, issue à la fois d Air Canada et d Aeroplan. Par exemple, les anciens employés d Air Canada faisaient partie d un syndicat dont ils partagent encore les valeurs. On constate également une contradiction entre les valeurs prônées par Aeroplan et le style de gestion des agents de centres d appel. Mais en 2010, c était la première fois qu Aeroplan invitait ces agents à participer à son sondage sur le niveau d engagement. C est un peu inadmissible, parce ces employés sont gérés de façon différente : ils subissent plus de contrôles, ils ont des objectifs plus restrictifs, alors que dans l ensemble de l organisation, Aeroplan préconise davantage la collaboration et l entraide. Les changements dans l organisation du travail vont aussi permettre d accroître la flexibilité, par la formation d équipes de Sur le plan de l organisation du travail, on constate un manque d homogénéité dans la culture travail polyvalentes, particulièrement quant au service à la clientèle. Aujourd hui, il y a des services en interrelation ; ainsi, une personne peut acheter de billets d avion et les payer avec des points Aeroplan. Chaque employé doit donc être au courant des services offerts par Aeroplan, donc être polyvalent dans son poste. Et pour ce faire, il faudra vérifier la marge de manœuvre quant à l autonomie et à la prise de décision, en vue notamment de conserver les jeunes employés. Chaque équipe de travail devra être autonome, c est-à-dire qu elle visera une amélioration continue en s entraidant constamment. Les www.portailrh.org/effectif e f f e c t i f Septembre / Octobre 2011 43

superviseurs deviendront des facilitateurs plutôt que des contrôleurs, particulièrement en ce qui concerne les agents d appel, qui faisaient l objet de beaucoup de contrôle. Il sera particulièrement important de connaître l augmentation de l engagement des employés et leur satisfaction à l égard des changements. Troisième étape : la formation Au cours des trois mois suivants, l accent devra être mis sur la formation. Elle devra viser l innovation et le transfert des connaissances, toujours dans le but d améliorer le service à la clientèle et aussi de développer le potentiel de la relève. Mais il faudra tenir compte des styles de gestion et de la culture qui divergent selon les catégories d emploi. En ce moment, la gestion de la performance ne permet pas vraiment de miser sur ces aspects. Pour les agents des centres d appel, par l entremise de la réorganisation du travail, un jumelage des compétences assez informel pourra être établi entre les employés. Il serait intéressant de publier des capsules d information dans l intranet : ainsi, une fois par semaine, une capsule sur un produit, un service, un nouveau partenaire ou encore une astuce pour améliorer le service à la clientèle pourrait être affichée. L entreprise continuera aussi de donner du coaching aux agents, ce qu elle faisait déjà de façon assez régulière, mais dans une optique de développement des compétences et non de contrôle. Pour ce qui est des superviseurs dans les centres d appel, qui agiront désormais à titre de facilitateurs, il faudra adapter la formation pour soutenir l appropriation de leur nouveau rôle. Une formation spécifique en gestion pourra notamment les aider à développer la polyvalence de leurs équipes de travail. Ils recevront également une formation en matière de coaching, de reconnaissance et de gestion de la performance, trois éléments qui se sont dégagés du sondage. Quatrième étape : la gestion de la performance Cette étape, qui sera réalisée entre le sixième et le douzième mois, est importante non seulement parce que les employés ont mentionné leur insatisfaction à l égard de la gestion du rendement, mais aussi parce que l organisation est en croissance. Il faudra aussi évaluer les compétences acquises par les employés lors de la formation. Aeroplan doit mettre en place une politique qui permettra, étant donné la nouvelle organisation du travail, d évaluer non seulement les équipes, mais aussi les performances individuelles. Dans le sondage, les employés ont mentionné que leur évaluation n était pas en rapport avec la réussite de l entreprise ; il faudra donc donner aux employés une rétroaction constructive qui leur donnera l impression qu ils contribuent au succès de l organisation. Selon la nouvelle politique, ils se verront fixer des objectifs organisationnels. Ces objectifs devront être SMART, c est-à-dire simples, mesurables, atteignables, réalistes et limités dans le temps. Évidemment, quand un comportement positif sera remarqué, il faudra donner de la reconnaissance. Oui, celle-ci pourra être en lien avec la rémunération, par exemple les augmentations salariales, mais il ne faut pas oublier que la reconnaissance non pécuniaire peut être tout aussi importante. Aeroplan doit aussi continuer à enregistrer les appels. Toutefois, cette mesure ne doit pas être coercitive, mais plutôt viser à mesurer la qualité du service offert par les employés aux clients. Cinquième étape : les activités sociales Enfin, Aeroplan ne doit pas négliger la socialisation au sein de l entreprise. Au cours de la deuxième année, il faudra donc organiser des activités sociales afin de consolider l esprit d équipe, dans la foulée de la nouvelle organisation du travail qui aura été instaurée. Ces activités devront mettre sur un pied d égalité toutes les catégories d emploi. Ces activités sociales peuvent être organisées par régions, selon les intérêts des employés, et ainsi de suite. Par ailleurs, comme Aeroplan est une entreprise responsable socialement, pourquoi ne pas mettre en place des activités reliées à cette préoccupation, par exemple planter des arbres, tenir des activités de financement? Ces actions ne pourront manquer de favoriser l engagement des employés et d uniformiser la culture organisationnelle. Le suivi Le suivi et le contrôle de la mise en œuvre du plan se feront au cours de la troisième année du plan. Aeroplan devra mesurer le rendement de son investissement ainsi que l atteinte des objectifs fixés. Il sera particulièrement important de connaître l augmentation de l engagement des employés et leur satisfaction à l égard des changements. L homogénéité de la culture sera mesurée en vérifiant le taux de participation aux activités sociales et l adhésion aux valeurs de l entreprise. L augmentation des compétences, qui se fera sentir au niveau du service à la clientèle, témoignera pour sa part de l atteinte des objectifs de formation. C est ainsi que ce plan d action en cinq étapes amènera Aeroplan à travailler sur deux indicateurs, soit la gestion du rendement et la réputation de l employeur, lui permettant ainsi de se hisser parmi les cinquante meilleurs employeurs au Canada d ici trois ans. 4 4 e f f e c t i f Septembre / Octobre 2011 www.portailrh.org/effectif

ÉTUDE DE CAS ANALYSE DU PROFESSEUR Pour créer une culture axée sur l engagement Aeroplan a connu récemment d importants changements, dont l intégration, en 2009, de huit cents agents de centre d appel syndiqués auparavant employés par Air Canada. par Dionne Pohler, Ph. D., département des ressources humaines et du comportement organisationnel,école de commerce Edwards, Université de Saskatchewan Traduit par Danièle Veillette, traductrice agréée Il faut louer l entreprise pour la façon dont elle a géré la transition du personnel et remplacé l image d Air Canada par celle d Aeroplan ; mentionnons entre autres sa stratégie détaillée de communication qui expliquait le plan de croissance et les changements prévus quant à la gestion des ressources humaines. Il semble aussi que la direction se soit toujours efforcée de répondre aux préoccupations des employés et de favoriser leur engagement, comme en témoignent les sondages menés régulièrement auprès du personnel depuis 2006 de même que l engagement de l organisation à devenir l un des meilleurs employeurs au Canada. Cependant, un changement de culture organisationnelle d une telle ampleur présente des difficultés, notamment les différents niveaux d engagement du personnel administratif et des agents de centre d appel. La stratégie de gestion d Aeroplan, axée sur une participation active, et ses pratiques de gestion des ressources humaines ne sont pas harmonisées ; de plus, il semble y avoir un manque de cohérence entre les valeurs des employés et celles d Aeroplan. En conséquence, pour que l entreprise puisse atteindre ses objectifs en ce qui a trait à l engagement des employés, il faut se préoccuper dès maintenant des deux aspects les plus cruciaux, à savoir l amélioration des systèmes de gestion de la performance et la réputation de l entreprise auprès des employés. Harmoniser ses stratégies Aeroplan doit s assurer que sa stratégie globale et sa stratégie de gestion des ressources humaines concordent parfaitement avec ses pratiques actuelles en matière de personnel, et que celles-ci appuient activement sa mission et ses valeurs. Pour créer une culture fondée sur le travail d équipe, la collaboration et l inclusion, il faut abolir les structures hiérarchiques, réelles ou perçues. Les politiques plus strictes de gestion de la performance des agents de centre d appel créent des divisions entre les groupes d employés. Pour diminuer les conséquences négatives d une «surveillance» et encourager le travail d équipe, on pourrait notamment jumeler des employés nouveaux et plus anciens grâce à un programme de mentorat axé sur l amélioration de la qualité et de l efficience du service à la clientèle. Un programme de mentorat, s il est bien conçu, contribue à la fidélisation et à la socialisation des employés. Le niveau d engagement relativement supérieur observé au sein des groupes d employés plus âgés peut avoir un effet positif sur les nouveaux employés, si les mentors sont judicieusement choisis. En outre, en jumelant des membres du personnel administratif et des agents de centre d appel pour certaines rotations de postes, on aiderait les employés à comprendre les difficultés et obstacles propres à chaque fonction et à identifier des améliorations possibles des processus. On atténuerait peut-être également le réflexe «nous et eux» qui subsiste après une fusion. Des équipes de travail autonomes, dont les superviseurs deviennent simplement des coordonnateurs, peuvent aussi être plus efficaces pour l organisation et la surveillance du travail, dans le cadre d une stratégie axée sur une participation active. Impliquer le syndicat La stratégie adoptée par Aeroplan pour la gestion de sa maind œuvre consiste notamment à mettre l accent sur la participation des employés et à prendre leur opinion en considération pour les décisions d affaires. Cependant, on ne mentionne pas la participation du syndicat, qui représente l essentiel du personnel. Les syndicats se méfient souvent des stratégies de participation des employés et les voient comme des tentatives d accroître la charge de travail et de contourner le syndicat en offrant aux employés une tribune dans leur milieu de travail. La meilleure façon de s assurer qu Aeroplan tire profit de la participation des employés est d obtenir l approbation du syndicat TCA, car son appui est essentiel à la réussite. En demandant l opinion du syndicat lors de la conception et de la mise en œuvre des initiatives de participation des employés, on créera et on maintiendra une bonne relation de travail avec ce dernier. Le syndicat peut aussi s avérer une excellente ressource et fournir une information précieuse sur ce qui importe pour les employés. Il peut également être un moyen de communication efficace entre les employés et l entreprise, en informant la direction des préoccupations avant que celles-ci ne deviennent des problèmes sérieux. www.portailrh.org/effectif e f f e c t i f Septembre / Octobre 2011 45

Miser sur la fierté des employés Il faut reconnaître que le travail des employés de centre d appel peut être épuisant, répétitif et irritant. Les répondants au sondage ont indiqué qu ils ne prennent pas réellement plaisir à effectuer leurs tâches. Si ce n est d offrir aux employés une plus grande autonomie quant à la façon dont ils répondent aux appels des clients, il y a peu de mesures qui permettraient d enrichir leurs fonctions et de favoriser ainsi une plus grande motivation intrinsèque. En outre, il y a vraisemblablement peu d occasions de promotion au sein du centre d appel lui-même, comme le révèlent les préoccupations exprimées dans le sondage sur les perspectives de carrière chez Aeroplan. L entreprise doit donc se concentrer sur des mesures propres à favoriser une motivation intrinsèque en misant sur la fierté des employés. Les initiatives de responsabilité sociale des entreprises sont des outils efficaces pour améliorer la réputation d un employeur et, de là, sa capacité d attirer et de conserver d excellents employés, en particulier ceux de la génération Y qui veulent contribuer à la société par leur travail. Les résultats du sondage montrent que les employés d Aeroplan accordent une grande importance à la responsabilité sociale de l entreprise ; cela concorde avec la mission d Aeroplan qui consiste à avoir un impact significatif sur les communautés qu elle côtoie. Il n est pas nécessaire que ces initiatives soient coûteuses et elles devraient être intégrées aux pratiques commerciales et de gestion des ressources humaines pour être considérées comme sincères. Par exemple, Aeroplan pourrait offrir à des groupes d employés plusieurs heures rémunérées par mois pour accomplir du travail bénévole. Plus précisément, en regroupant du personnel administratif et des agents de centre d appel, on favoriserait le travail d équipe et on éliminerait les distinctions artificielles entre les groupes. En incitant les employés à travailler avec leurs collègues à l extérieur du lieu de travail, on encourage l innovation et le partage des connaissances. L entreprise pourrait peut-être aussi faire réaliser un audit de l effet sur l environnement de ses produits et services, et de ses partenaires à l échelle mondiale. En étant perçue comme une entreprise respectueuse de l environnement, Aeroplan influencera peut-être la tendance des employés à recommander ses produits et services à leurs amis et aux membres de leur famille. En intégrant les mesures et buts environnementaux aux incitatifs axés sur le groupe, Aeroplan offrirait aux employés des occasions intéressantes de rendre le milieu de travail plus écologique. L entreprise pourrait demander directement aux employés quels types d initiatives en matière de responsabilité sociale ils jugent importants et comment elle pourrait les intégrer aux processus de travail actuels, ce qui concorderait également avec les valeurs actuelles de l organisation et sa stratégie axée sur une participation active. En mettant l accent sur la fierté des employés et l identification à des valeurs, on encourage la motivation intrinsèque et on accroît le plaisir de travailler. Récompenser les employés Les employés ont indiqué qu ils n ont pas l impression de recevoir de forme de reconnaissance, autre que leur rémunération, pour leur apport et leurs réalisations. La responsabilité sociale des entreprises est liée aux initiatives environnementales et sociales au sein de la collectivité, mais elle consiste aussi à investir durablement dans son personnel. Puisque Aeroplan est une entreprise de fidélisation, récompenser ses employés loyaux serait en accord avec sa mission. Par exemple, ceux qui atteignent certaines étapes d ancienneté ou qui offrent un service à la clientèle hors pair pourraient recevoir des milles Aeroplan gratuits. Il serait judicieux de récompenser les groupes plutôt que les personnes, ce qui favoriserait davantage une culture axée sur la collaboration. En conclusion Aeroplan devrait s assurer qu elle communique les résultats du sondage sur l engagement à tous les employés, faire preuve de transparence au sujet de ses plans quant à la façon de traiter les préoccupations soulevées et présenter un plan d action avec un échéancier réaliste en continuant à rendre des comptes. Ces recommandations peuvent nécessiter une nouvelle déclaration d engagement de la part de la direction à l égard d une participation active ainsi qu un réexamen des politiques et pratiques de gestion des ressources humaines en vue d assurer leur harmonisation avec la stratégie. Si les employés ont, en dernier ressort, l impression que ce que l entreprise dit concorde avec ce qu elle fait et que ses valeurs correspondent aux leurs, Aeroplan se rapprochera de son but, à savoir devenir l un des meilleurs employeurs au Canada. À tout le moins, il en résultera un personnel plus motivé et engagé. Pour obtenir plus d information sur le tournoi Excalibur, visitez le site Internet www.portailrh.org/excalibur organisé par : commandité par : 4 6 e f f e c t i f Septembre / Octobre 2011 www.portailrh.org/effectif