ETUDE BIBLIOGRAPHIQUE

ECOLE DES MINES DOUAI AL MONTASER (Fatima-Zahra) LESUR (Virginie) ETUDE BIBLIOGRAPHIQUE LEAN MANUFACTURING (LEAN MANUFACTURING) Promotion 2014 Année Scolaire 2012 2013

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3 REMERCIEMENTS Nous tenons à adresser nos remerciements dans un premier temps à Madame Fort et Monsieur Cordonnier pour avoir assuré la partie théorique de notre étude bibliographique. Nous adressons aussi un merci particulier à Monsieur Patrick Debussche, notre parrain, pour le temps, l aide, la disponibilité qu il nous a accordés tout au long de notre étude. Nos échanges, ses conseils et son expérience professionnelle nous ont permis de voir comment s y prendre pour mener à bien cette étude bibliographique, sur un sujet qui nous a particulièrement intéressé, et répondre ainsi aux objectifs fixés.

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5 TABLE DES MATIERES REMERCIEMENTS...3 TABLE DES MATIERES...5 RESUME...9 ABSTRACT... 11 INTRODUCTION... 13 DEVELOPPEMENT... 15 1 Positionnement du Lean Manufacturing... 15 1.1 Un contexte industriel appelant à des évolutions...15 1.1.1 Le charbon et de la machine à vapeur, piliers de la première industrialisation 15 1.1.2 L explosion qui mène à la deuxième industrialisation...16 1.2 Les États Unis et le Japon, deux puissances à la recherche de la productivité...16 1.2.1 Ford, à l origine de la démocratisation de l automobile aux États Unis...17 1.2.2 Deming, père de l amélioration continue...18 1.2.3 Le Japon, berceau du Lean...19 1.1 Les principes opérationnels du Modèle Toyota, une référence pour le Lean...20 1.1.1 Toyota, référence des constructeurs automobiles?...20 1.1.2 L élaboration d un modèle Toyota...20

6 1.1.3 Souvent copié, jamais égalé...22 2 Le Lean Manufacturing, un levier pour améliorer la performance... 25 2.1 Présentation des concepts et outils Lean...26 2.1.1 Kaizen...26 2.1.2 5 S...26 2.1.3 SMED (Single Minute Exchange of Die)...27 2.1.4 Kanban...28 2.1.5 Diagramme d Ishikawa...29 2.1.6 PDCA: (Plan-Do-Check-Act)...30 2.1.7 Six Sigma...31 2.1.8 VSM (Value Stream Mapping)...32 2.2 Comment mettre en œuvre le Lean Manufacturing?...35 2.3 Effet de la démarche Lean sur la performance industrielle...36 3 Les limites du Lean... 39 3.1 Des impacts variés sur l entreprise....39 3.1.1 Un coût financier à prendre en compte...39 3.1.2 Le facteur humain, non négligeable...40 3.2 Que disent les experts?...42 3.3 Quel futur pour le Lean?...43

7 CONCLUSION... 45 BIBLIOGRAPHIE... 47

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9 RESUME Dès la fin du XIXème siècle, dans une société bouleversée par l avènement d une ère industrielle, des entrepreneurs innovent en étudiant et en développant le management scientifique du travail. Les premières études d élimination du gaspillage, ou celles décomposant les process industriels peuvent être vues comme les prémisses d une méthode conduisant à une meilleure performance industrielle. Plus tard, des ingénieurs du constructeur automobile japonais Toyota améliorent ces idées de réduction de gaspillage en introduisant des outils de travail, mais surtout en développant une série de principes qui synthétisent l ensemble de ces idées pour former le concept du Lean Manufacturing. Traduit en français par "maigre, sans gras", le Lean Manufacturing est une approche industrielle qui vise à tendre vers la performance industrielle. Pour se faire, elle utilise une boite à outils variée et passablement modulable qui lui confère l'aptitude à s'adapter à différents services d'une entreprise, ceci quelque soit le secteur d'activité. La mise en œuvre du Lean mène ainsi à une amélioration de la qualité, une réduction des coûts, un meilleur respect des délais, et donc une meilleure image auprès des fournisseurs et surtout des clients. Tout ceci amène une valeur ajoutée à l'entreprise, ce qui reste une question de survie dans notre monde aussi concurrentiel. Néanmoins, l'application du Lean laisse présager de certaines limites, notamment au niveau financier mais aussi humain. Le Lean n'est peut être pas une panacée systématique et il est intéressant d'écouter un retour critique d'utilisateurs et d'experts pour se forger son opinion et se questionner sur l'avenir du Lean Manufacturing. Flexibilité, motivation, relationnel, exactitudes de prévision sont des aptitudes dont doivent faire preuve les acteurs du Lean. MOTS MATIERES - Lean Manufacturing - Amélioration continue - Système de production Toyota - Optimisation des performances industrielles

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11 ABSTRACT At the end of the nineteenth century, in a society transformed by the advent of an era industrial, some business managers innovate by studying and developing the scientific management of work. Early studies of eliminating waste or those decomposing industrial processes can be seen as the beginnings of a method leading to better industrial performance. Later, Japanese Toyota engineers improve these ideas to reduce waste by introducing tools, but also by developing a set of principles that summarize all of these ideas to form the concept of Lean Manufacturing. Lean Manufacturing is an industrial approach which aims to strive for industrial performance. To do this, it uses a varied and quite flexible toolbox which gives the ability to adapt to different departments of a company, whatever the industry. Implementation of Lean leads to improved quality, reduced costs, improved timeliness, and thus a better image among suppliers and especially customers. All this adds value to the company, which remains a matter of survival in our world as competitive. However, the application of Lean suggests some limitations, including financial but also human. Lean is not a systematic panacea and it is interesting to listen to critical feedback of users and experts in forming their opinions and to question the future of Lean manufacturing. Flexibility, motivation, relationships, prediction accuracies are skills that must have actors Lean. KEYWORDS - Lean Manufacturing - Continuous process improvement - Toyota Production System (TPS) - Optimization of the industrial performances

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13 INTRODUCTION L objet de notre étude bibliographique est le Lean Manufacturing. Tantôt vu comme une idéologie appliquée à l entreprise, ou un modèle économique hérité du fordisme, ou encore un faire-valoir auprès des clients, l approche Lean doit avant tout être vu comme une démarche d amélioration de la performance industrielle. Si au départ, elle s est surtout réalisée grâce à l utilisation de bon sens, d intégration de bonnes pratiques, avec «les moyens du bord», elle s est inscrite avant tout dans une logique d optimisation et de rationalisation de la production. Mais bien vite, les industriels ont vite pris conscience que pour être compétitifs, maintenir leur activité et donc amener une valeur ajoutée à l entreprise, il leur fallait adopter la démarche Lean, non seulement dans les activités de production, mais aussi dans les autres secteurs (développement, gestion ). Dans un marché technique et économique de plus en plus concurrentiel, la démarche Lean est devenue plus qu une préoccupation financière, elle est devenue une problématique de survie de l entreprise. Pour débuter cette étude bibliographique, nous verrons comment le contexte historique et économique du XIXème et XXème siècle a conduit à la recherche de nouveaux systèmes de production répondant aux objectifs d amélioration de la performance. Ces grandes évolutions industrielles et économiques ont d abord affecté le Royaume Uni, mais se sont ensuite déployées dans d autres pays industrialisés tel que les États Unis et le Japon, d où le Lean Manufacturing tire ses origines. Boite à outils, concept ou ensemble de principes qui tendent à élever la performance de l entreprise, nous verrons, dans une seconde partie, comment utiliser l ensemble de ces dispositifs afin de mener l entreprise dans une démarche d amélioration continue et ainsi accroître sa valeur ajoutée. De plus, nous détaillerons aussi les domaines d application, secteurs d activités et types d industries dans lequel le Lean trouve sa place. Enfin, nous verrons, dans une troisième partie, s il est possible de poser des limites au Lean. Limites au niveau financier, au niveau humain et social, nous présenterons aussi des expertises qui amèneront un retour d expériences pertinent et constructif à notre étude.

14 Tout au long de ce travail, nous nous sommes appuyées sur des ouvrages divers concernant l amélioration continue, l application du Lean, le déploiement dans certaines entreprises, mais aussi des sites d utilisateurs du Lean au quotidien. Toutes deux destinées à suivre la majeure Organisation et Optimisation des Processus Industriels, nous sommes persuadées que cette étude bibliographique nous sera utile tant dans notre cursus d étude que dans notre future pratique professionnelle.

15 DEVELOPPEMENT 1 Positionnement du Lean Manufacturing Il est légitime, tout d abord de s interroger sur le pourquoi du Lean Manufacturing. Comment les industriels en sont arrivés à penser Lean, à réfléchir et concevoir selon les principes du Lean? Ont-ils été aidés par des éléments nouveaux ou un environnement propice à un remaniement de leurs méthodes? La situation économique des siècles derniers s y prêtaitelle particulièrement? 1.1 Un contexte industriel appelant à des évolutions Un grand nombre de découvertes et de changements sont venus modifier la société du XIXème siècle, appelant ainsi un basculement vers une ère industrielle.avant 1800-1850, les principaux secteurs d activité étaient l agriculture et l artisanat, mais avec la 1ère grande industrialisation, l économie mondiale a basculé vers une société à dominante commerciale et industrielle. 1.1.1 Le charbon et de la machine à vapeur, piliers de la première industrialisation Cette 1ère industrialisation a débuté en Angleterre au début du XIXème siècle avec l extraction du charbon, qui apparait comme une nouvelle source d énergie beaucoup plus efficace et plus économique que le bois. A cette nouvelle énergie, s est associé le développement de la machine à vapeur (découverte par Watt en 1769, et qui repose sur le principe de transformation de l énergie calorifique issue de la combustion du charbon en énergie mécanique). De nombreux secteurs ont profité de ces évolutions, notamment les transports (avec le développement du chemin de fer), l agriculture mais aussi l industrie, en créant de nouvelles machines-outils plus robustes et performantes, qui permettaient aussi une production massive, à prix de revient plus économique.

16 1.1.2 L explosion qui mène à la deuxième industrialisation C est aux alentours de 1870-1880 que de nouvelles transformations vont venir bouleverser le paysage industriel. C est la 2 ème industrialisation qui trouve son essor avec l invention du moteur à explosion, mais aussi grâce à l utilisation de nouvelles formes d énergie (l électricité et le pétrole), ainsi que le développement de la chimie et de nouveaux matériaux (aluminium, bakélite..). Parallèlement, il s opère une véritable révolution dans le monde des transports et des communications qui font que les échanges se multiplient et donc que le commerce international s installe. Tant de mutations de la société amènent évidemment des conséquences sur l économie, la politique, la démographie, la santé, mais aussi la géographie, l environnement ou encore la culture. Ce processus de transformation historique est connu sous le terme de révolution industrielle (terme créé par Adolphe Blanqui, économiste français 1798-1854). Il a débuté au XIXème siècle au Royaume Uni (qui manquait de main d œuvre) et a très rapidement modifié le paysage industriel des pays développés. Ces évolutions vont émerger dans tous les pays industrialisés de manière plus ou moins rapide, sous forme de vague successive : Royaume Uni et France dès le début du XIXème siècle, puis l Allemagne et les États Unis au milieu du XIXème, puis le Japon et la Russie dans la 2 ème moitié du XIXème siècle. [1] 1.2 Les États Unis et le Japon, deux puissances à la recherche de la productivité C est à la suite de la révolution industrielle qu un certain nombre de méthodes de travail et de modèles industriels ont été mis au point par des économistes ou des industriels pour produire en masse. On peut tout d abord citer le taylorisme, mis en place par Frederick Taylor (1856-1915), qui est reconnu comme un des pères de l organisation scientifique du travail. Les principes du taylorisme visent à établir la meilleure façon de produire, mais aussi de rémunérer les employés pour finalement obtenir des conditions de rendement maximum. Ses principes ont été principalement déployés dans l industrie (notamment la sidérurgie) de la première moitié du XXème siècle aux États Unis.

17 1.2.1 Ford, à l origine de la démocratisation de l automobile aux États Unis Un autre modèle économique, celui de Henry Ford (1863-1947), fondateur du constructeur automobile Ford aux États-Unis, est aussi souvent cité en exemple, il est appelé le Fordisme. [2] Précédemment, nous avons vu comment la révolution industrielle a contribué et à influé sur l essor des moyens de transports. Dans un tel contexte historique et économique, on comprend aisément que la demande était plus élevée que l offre. La conception de Ford s inspire du Taylorisme mais vise à le compléter. Son but était de concevoir un mode de production qui allait révolutionner le monde de la production automobile: La Ford T signe en effet le début du travail à la chaine et la production de masse. Entre 1908 et 1927, la chaîne de montage a produit plus de 15 millions d exemplaires (voir figure 1). Figure 1: Ford Modèle T [3] Une des idées de Ford était de produire à moindre coût : pour cela, il fit produire sur des chaines de montage, et standardisa au maximum les éléments. Ainsi toutes les pièces sont fabriquées de série et strictement identiques, donc interchangeables et montées par des ouvriers affectés à un poste de travail, qui effectuaient donc leurs taches de manière répétitive. Une telle organisation permet ainsi d augmenter la cadence, d éviter les taches

18 imprévues, et par la même, accroitre sa productivité en réduisant les coûts de fabrication. La légende veut même que la recherche de l optimisation va jusqu à ne proposer qu une seule couleur, le noir, durant plusieurs années «You can have any color you want, as long as it s black.» Henri Ford. Le modèle économique de Ford prenait aussi en compte une rémunération élevée de ses salariés. Le prix de vente de la voiture est de 825 $ à son lancement en 1908 et la montée en cadence de la production va permettre une réduction de ce prix (260$ en 1926). Henry Ford savait que plus ses voitures étaient abordables, plus il en vendrait et plus il ferait de profits! Ainsi, il contribuait à la consommation de masse et à la démocratisation de l automobile. Ce modèle économique connut de nombreuses années de gloire qui firent de Henry Ford un des hommes les plus riches et les plus connus de cette époque. Vers 1930, ce modèle s essouffla quand un concurrent, General Motors, eut l idée d allier la notion de diversité à la production de masse. 1.2.2 Deming, père de l amélioration continue Deming (1900-1993), statisticien américain et docteur en physique, est envoyé au Japon pour un recensement après la seconde guerre mondiale. Il est à l origine du démarrage du mouvement qualité dans ce pays. Son concept d amélioration continue s appuie sur une dynamique de progrès continu dont le but est l excellence. Il est représenté sous forme d une roue en mouvement représentant la notion de progrès continu par le déplacement vers l excellence sur une pente de progression. Le principe de la roue de Deming sera détaillé dans le paragraphe 2.1.6. Deming enseigna aux industriels comment améliorer la qualité de leurs produits mais aussi leurs conceptions et leurs ventes. Il contribua ainsi énormément à la renommée ultérieure du Japon en termes de qualité et d innovation. [4]

19 1.2.3 Le Japon, berceau du Lean Après la seconde guerre mondiale, l industrie japonaise se doit de se relever des conséquences de l Empire et relancer son économie. L exemple de la Toyota Motor Company qui construira un modèle économique : le Toyota Production System (TPS) restera un emblème du Lean Manufacturing et le berceau des pratiques et méthodes de production japonaises. À l'origine de ce système de gestion de la production, le fondateur de Toyota, Sakichi Toyoda, son fils, Kiichiro Toyoda, et Taiichi Ohno se sont inspirés, entre autre, de l exemple américain de Ford de la première partie du XXème siècle et des travaux de Deming Dans un pays en ruine au sortir de la guerre, Toyota doit faire face à des contraintes multiples. En effet, l ile fait face à des pénuries diverses et a donc des approvisionnements incertains, le marché est concurrentiel et les moyens financiers et de production sont limités. Un ingénieur de la compagnie, Taiichi Ohno (1912-1990) est parti d un constat clairvoyant : toute ressource étant rare et précieuse, il faut en chercher l exploitation maximale en éliminant tout gaspillage. C est ce qui deviendra l idée de base du système de production Toyota (TPS : Toyota Production System). Pour concrétiser cette idée d élimination de tout gaspillage, le TPS est conçu de manière à «tirer» le produit fini d un bout à l autre de la chaîne de production. Les pièces détachées sont approvisionnées au bon endroit, au bon moment, et en quantités suffisantes, sans gaspillage. Cette méthode repose donc sur deux piliers fondamentaux : le juste à temps et l auto-activation de la production. Seule la production répondant à une demande précise, à un moment donné, sort de la chaîne de fabrication, sans stock inutile. Cette méthode est à l'opposé du système antérieur de fabrication qui prévoyait des stocks de pièces importants qui «poussaient» la production, indépendamment de la demande réelle. [5] Ce système de production au plus juste est qualifié de Lean Manufacturing (traduit par fabrication maigre, sans gras).

1.1 Les principes opérationnels du Modèle Toyota, une référence pour le Lean 20 1.1.1 Toyota, référence des constructeurs automobiles? De l avis de ses pairs et de ses concurrents, Toyota est la référence concernant la qualité de ses produits, l innovation, la productivité, l adaptabilité et rapidité de production. Ces qualités sont confirmées par exemple par le faible taux de rappel de ses véhicules par rapport à ses concurrents ou encore par la place obtenue par leurs véhicules dans des tests comparatifs. En France, le magazine "UFC, Que choisir" a établi en 2010 un bilan fiabilité des automobiles qui a été repris par le site Auto Blog. [6]. Le tableau suivant présente la tête de ce classement, c'est-à-dire les 12 véhicules établis comme étant les plus fiables: La position de Toyota dans ce classement (cité 4 fois parmi les 12 premiers) ainsi que les indices de fiabilité ne font que prouver l'excellente qualité des véhicules de ce constructeur et peuvent faire s interroger sur le secret d une telle réussite. 1.1.2 L élaboration d un modèle Toyota Le groupe Toyota, depuis ses premières implantations en Amérique du nord dans les années 1980, a ouvert en moyenne un nouveau site tous les 2 ans, quelque part dans le monde. De nombreux économistes se sont penchés sur les raisons qui ont fait de Toyota LA référence parmi les constructeurs automobiles.

21 Jeffrey Liker, professeur de production et logistique à l université du Michigan a étudié les raisons de cette réussite. Il nous présente le modèle Toyota comme clé de la réussite. Ce modèle Toyota se décompose selon 14 principes qu il classe ensuite en 4 catégories. Ce modèle peut être schématisé sous la forme d une pyramide. [7] RESOLUTION DE PROBLEME EMPLOYES ET PARTENAIRES PROCESSUS 4 ème catégorie (12ème à 14ème principe) La résolution continue des problèmes pilote l'apprentissage de l'entreprise 3 ème catégorie (9ème à 11ème principe) Valorisez l'entreprise en développant vos employés et partenaires 2 ème catégorie (2nd à 8ème principe) Le bon processus produira les bons résultats PHILOSOPHIE 1ère catégorie (1er principe) Philosophie à long terme Figure 2: Modèle Toyota selon les 4 catégories de principes Le tableau suivant présente un résumé des 14 principes du Modèle Toyota selon les études menées par Jeffrey Liker. PRINCIPE N CONTENU 1 ère catégorie : Philosophie à long terme 1 Fondez vos décisions sur une philosophie à long terme, même au détriment des objectifs financiers à court terme. 2 ème catégorie: Le bon processus produira les bons résultats. 2 Organisez les processus en flux pièce à pièce pour mettre au jour les problèmes. 3 Utilisez des systèmes «tirés» pour éviter la surproduction. 4 Lissez la charge de travail.

5 6 22 Inculquez une culture de résolution immédiate des problèmes, d obtention de la qualité au premier coup. La standardisation des tâches est la base de l amélioration continue et la responsabilité des employés. 7 Utilisez des contrôles visuels pour qu aucun problème ne reste caché. 8 Utilisez uniquement des technologies fiables, longuement éprouvées, qui servent vos collaborateurs et vos processus. 3 ème catégorie : Valorisez l entreprise en développant vos employés et vos partenaires. 9 10 11 Formez des responsables qui maîtrisent parfaitement le travail, sont imprégnés de la philosophie et l enseignent aux autres. Formez des individus et des équipes exceptionnels, qui appliquent la philosophie de votre entreprise. Respectez votre réseau de partenaires et de fournisseurs en les encourageant et en les aidant à progresser. 4 ème catégorie : La résolution continue des problèmes pilote l apprentissage de l entreprise. 12 Allez sur le terrain pour bien comprendre la situation 13 14 Décidez en prenant le temps nécessaire, par consensus, en examinant en détail toutes les options. Appliquez rapidement les décisions. Devenez une entreprise apprenante grâce à la réflexion systématique et à l amélioration continue 1.1.3 Souvent copié, jamais égalé Dans la suite de cette étude, nous allons tenter d expliquer pourquoi imiter certains outils présentés ci-dessous n apporteront qu une poussée d amélioration à court terme. Les principes de Toyota doivent être vus comme une philosophie qui mène à la pensée Lean. Dans un monde ou la compétitivité au sein de l entreprise est vue plus comme un instinct de survie plutôt qu une préoccupation financière, dans un monde ou le consommateur désire des produits de plus en plus «High-tech», de meilleure qualité au moindre coût, on peut comprendre que les industriels doivent se placer dans une dynamique d amélioration continue et la pensée Lean va dans ce sens. L intérêt de cette pensée Lean consistera à développer des principes comme ceux présentés ci-dessus, mais qui seront adaptés à l entreprise et appliqués systématiquement. Ainsi,

23 l entreprise parviendra à un certain niveau de performance qui lui apportera de la valeur ajoutée et donc, la rendra compétitive et rentable.

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2 Le Lean Manufacturing, un levier pour améliorer la performance 25 Pour survivre dans les marchés compétitifs d aujourd hui, les entreprises établissent des stratégies leur permettant de générer de meilleurs produits, plus vite et moins cher que leurs concurrents, (se référer à la figure 3). Baisse des anomalies externes + Clients satisfaits de plus en plus nombreux + Baisse des anomalies internes Baisse des coûts de fabrication = = Qualité des produits Prospérité de l'entreprise Figure 3: Effet de l'amélioration continue sur les résultats de l'entreprise [8] Le processus d amélioration basé sur le Lean Manufacturing est un ensemble d activités structurées qui doit être appliqué à toutes les parties de l entreprise. Il doit être piloté, et une bonne partie des actions d amélioration doit provenir d'études faites lors de l établissement de la stratégie et de la définition des objectifs. Étant défini comme l ensemble de techniques visant à l élimination de toutes les activités à non valeur ajoutée. «Lean» en français signifie «Moindre». Il entend également supprimer toutes les activités qui ne génèrent pas de valeur ajoutée. Son objectif est donc d accroitre la productivité au niveau de la qualité. Le Lean Manufacturing est, de ce fait, une technique de gestion essentiellement concentrée vers la réduction des pertes générées à l intérieur d une organisation, pour une production et un rendement plus justes. Il suggère que le personnel travaille dans un état d esprit orienté

26 vers la diminution du gaspillage et des pertes (de temps, de matières, d argent ). La motivation et l implication du personnel sont donc nécessaires pour une application efficace pour introduire tout un ensemble de méthodes. 2.1 Présentation des concepts et outils Lean Rappelons que le Lean management repose sur l analyse des flux logistiques et la suppression de toute activité à non valeur ajoutée, pour une production et un rendement plus justes. Tous les acteurs concernés par l amélioration de la productivité sur des activités de fabrication de produits, doivent disposer essentiellement de l ensemble de méthodes et d outils définissant le Lean Manufacturing. Dans cette boite à outils, on trouve essentiellement : 2.1.1 Kaizen Le mot kaizen signifie «continous improvenment», vient du mot japonais «kai»qui signifie corriger ou changer et «zen» qui signifie bon. C'est un système qu intègre tout ouvrier qui encourage à ramener de petits changements sur une base régulière: toujours améliorer la productivité, la sécurité et l'efficacité tout en réduisant les déchets. Cette philosophie est basée sur le principe de "do it better, make it better, improve it even if it isn't broken, because if we don't, we can't compete with those who do." petites ameliorations quotidiennes sans gros investissement. [9] 2.1.2 5 S C'est une méthode basée sur la participation du personnel, qui prend en charge et organise son espace de travail (voir figure 4). Figure 4: Dans un bureau [10]

27 Le S est un outil essentiel pour amorcer une démarche de qualité totale, et qui aura un impact direct sur l amélioration de la productivité, l efficacité et la qualité, en diminuant les pannes, et en minimisant les pertes de temps. Il permet aussi d inspirer confiance et de donner une bonne image de l entreprise. La signification de chaque S est donnée dans le tableau suivant : Japonais Anglais Français SEIRI SORT TRIER SEILTON SET IN ORDER RANGER SEISO SHINE NETTOYER SEIKETSU STANDARDIZE STANDARDISER SHITSUKE SUSTAIN SUIVRE 2.1.3 SMED (Single Minute Exchange of Die) C'est un changement rapide d outils qui a pour objectif de réduire le temps de changement d une série et de réduire la taille du lot minimal. Il est important de comprendre que cette démarche ne peut être mise en œuvre qu après avoir réalisé avec succès la mise en place des «5S» et que suivre des standards de production (savoir faire) est rentré dans les mesures. Lors d'une application réussie du SMED, il faut prendre en compte les points suivants :

28 Lors d un changement d outillage, on peut différencier deux types d opérations : o Les opérations internes sont impérativement effectuées sur des machines arrêtées (monter et démonter les outillages, par exemple). o Les opérations externes peuvent être effectuées pendant que la machine fonctionne (par exemple, sortir les outillages et les réintégrer au magasin). La mise en œuvre en utilisant la vidéo, on peut: o Organiser une réunion avec tous les acteurs du chantier SMED, car l utilisation d une caméra est vivement conseillée. Le groupe de travail choisi est pluridisciplinaire et comporte tous les acteurs susceptibles d apporter des solutions au problème choisi. o Réaliser une première séquence caméra qui décrira le poste et son environnement en fonctionnement.la deuxième séquence d enregistrement sera réalisée de façon à mettre en évidence les opérations dans leur détail et à révéler l ensemble des dysfonctionnements. La vidéo prendra en compte l ensemble du temps de changement d outillage, depuis la dernière pièce bonne de la série précédente jusqu à la première pièce bonne de la série suivante. [11]. 2.1.4 Kanban C est une méthode qui sert à matérialiser la commande que passe un poste client à un poste fournisseur dans un système de production. Il a pour but d éliminer le gaspillage par le maintien de la taille des stocks intermédiaires à un niveau raisonnable. Il ne s agit donc pas de faire du zéro stock absolu. Plusieurs points sont à prendre en compte: normalement les postes fournisseurs (amont) poussent leur production vers les postes clients (aval), sans tenir compte du besoin réel de consommation, la méthode du Kanban est considérée comme une forme de "juste à temps" par étiquette fondée sur le principe de production sur besoin. C'est-à-dire que la production du poste amont est limitée aux seuls besoins émis par le poste aval. Sa mise en place nécessite une bonne organisation des processus, une maîtrise des flux internes, une évaluation rigoureuse du nombre de Kanban et une grande fiabilité dans l exécution des commandes.

La méthode du Kanban est utilisée entre deux postes client/fournisseur par phase: 29 Au poste de consommation, l opérateur prélève un lot (correspondant à un Kanban) de son stock. Dès qu il entame la consommation de ce lot, il détache le Kanban qui y est fixé et le place sur le tableau des Kanbans (bon de commande pour le poste fournisseur). Un agent intermédiaire ramasse le Kanban, un contenant vide et se rend au poste fournisseur. Une fois au poste, il récupère un lot entier, détache le Kanban qui s y trouve et le place sur le tableau des Kanbans sur place. Il dépose ensuite le contenant. Le Kanban placé sur le tableau au niveau du poste fournisseur constitue une commande pour le poste situé plus en amont. Sur le lot récupéré, il fixe le Kanban du poste consommateur et effectue la livraison. Une fois cette livraison effectuée, il vérifie s il y a un Kanban sur le tableau. S il n y a pas de Kanban, cela veut dire qu il n y a aucun besoin en cours. Alors il attend. Le cycle se poursuit ainsi de poste à poste tout au long de la chaîne d approvisionnement ou de fabrication. [12] [13] 2.1.5 Diagramme d Ishikawa Le diagramme de cause à effet ou diagramme d Ishikawa, ou encore méthode des 5M. C'est une démarche qui permet d identifier les causes possibles d un problème ou un défaut (Effets). Il convient ensuite d agir sur ces causes pour corriger le défaut en mettant en place des actions correctives appropriées. La construction du diagramme d'ishikawa est basée sur un travail de groupe. Il est important de former une équipe de travail pluridisciplinaire et de faire participer chaque membre. [14] Matériel : Recense les causes probables ayant pour origine les supports techniques et les produits utilisés. Machines, outils, équipements, capacité, âge, nombre, maintenance. Main d'œuvre : directe, indirecte, motivation, formation, absentéisme, expérience, problème de compétence, d organisation, de management. Milieu : environnement physique, éclairage, bruit, aménagement, relations, température, climat, marché, législation. Méthodes : le mode opératoire, la logique du processus et la recherche et développement instructions, manuels, procédures, modes opératoires.