Mesurez et optimisez la performance de vos stratégies RH 2 e édition 23 septembre 2014 www.lesaffaires.com/evenements
Liez la planification de la main-d'œuvre à vos enjeux d affaires Mesurez et optimisez la performance de vos stratégies RH 2 e édition Montréal, 23 septembre 2014
2 La STM en chiffres... 15 e Entreprise en importance au Québec 1,3 Milliard $ en budget pour l année 2013 1746 Bus dont 8 hybrides et 220 articulés 220 Lignes de bus dont 209 accessibles aux personnes en fauteuil roulant 759 Voitures de métro 68 Stations de métro sur 4 lignes - totalisant 71 km 416,5 Millions de déplacements ont été faits en bus et en métro en 2013
3 La STM en chiffres... % Baby-boomer 1945-1964 % Génération X 1965-1979 % Génération Y 1980-1991 11 39 49 24,4 99,6 % de temps plein % de femmes 89,5 Âge moyen % d employés syndiqués 9775 44,9 Moyenne d années de service 10,3 Nombre d employés 3,8 23,5 Taux de roulement % de minorités visibles et ethniques
4 Contexte London Newcastle Bruxelles Berlin Moscow ancouver Toronto Montréal New York Paris Madrid Milan Naples Beijing os Angeles Lisbon Barcelona Shanghai Delhi Guangzhou Taipei Mexico City Bangkok Hong Kong Singapore Rio de Janeiro Santiago Buenos Aires Objectif : Être parmi les 10 meilleurs au monde CoMET metros Nova metros Sydney
5 Contexte (suite)
6 La DRH l offre de service Renouvellement de 50 % de la main-d œuvre Projets majeurs Achalandage + 40 %
7 Orientations Passer de l administratif au stratégique Contribuer aux décisions d affaires Jouer un rôle proactif dans la planification Être près des enjeux opérationnels
8 Besoins d informations des gestionnaires en PMO?? Départs retraites? Taux de roulement de mon groupe?? Diversité? Bassin de relève??? Impacts des grands projets sur l équipe Pénurie de talents? Besoins futurs??? Perte de mes employés critiques???
9 Informations de gestion et enjeux d affaires Global Impact RH du plan d affaires Particularités de l effectif et son évolution Zones de risques Tendances du marché Flux de main-d'œuvre interne Besoins futurs Solutions ciblées / plans d action adaptés Par postes critiques Par directions
10 Informations de gestion et enjeux d affaires Global Indicateurs et tableau de bord Postes critiques Classement des familles d emplois Directions Diagnostic RH Projection statistique Analyse détaillée Gestion des risques
11 Indicateurs et tableau de bord Global Indicateurs et tableau de bord
12 Principaux indicateurs Taux de roulement Effectif statut, groupe d emploi Ratio d encadrement Diversité Admissibilité et départs à la retraite Nombre de candidats potentiels en développement Heures de formation par employé Indice de mobilisation Indice du style de gestion Pourcentage des cadres ayant participé aux programmes de développement du leadership Délai de comblement d un poste Nombre de postes en traitement Nombres d embauches Mouvements internes Candidatures reçues Nombre de gestionnaires ayant terminé un programme de coaching d intégration Nombre de griefs / d ententes intervenues Nombre de démissions / de congédiements Fréquence des accidents Taux de gravité Absentéisme
13 Indicateurs et tableau de bord
14 Indicateurs et tableau de bord Objectifs Favoriser : une meilleure compréhension de la situation, une saine gestion de la performance, une optimisation de la prise de décision en lien avec les objectifs du Plan stratégique, un accès à l information en temps réel : portrait, résultats vs cible.
15 Le tableau de bord de la DRH
16 Le tableau de bord de la DRH
17 Le tableau de bord de la DRH
18 Un exemple: délai de comblement de poste
19 La fiche indicateur : préciser les paramètres Description Définitions Calcul Exclus du calcul Unités de mesure Source des données Propriétaire de l indicateur
20 Prédire les besoins de main-d œuvre Projection statistique
21 Prédire les besoins de main-d œuvre Courbe des départs à la retraite pour les différents groupes d emplois Corrélations entre 10 grands paramètres de l entreprise et l effectif
22 La formule y = 51,768x + 911,59
23 Km parcourus et l effectif
24 Les secteurs critiques Postes critiques Classement des familles d emplois Analyse détaillée
25 Les secteurs critiques Objectifs Comprendre le rôle des emplois dans la livraison du plan d affaires et du service Identifier les groupes d emplois critiques Se doter de plans d action intégrés et multisectoriels afin de diminuer les risques
26 Les secteurs critiques
27 Les secteurs critiques
28 Les secteurs critiques
29 Les risques identifiés (exemple : l ingénierie) Fonctions critiques pour le développement des projets majeurs et pour la livraison du service Grande mobilité interne dans ce groupe d'employés Rareté de main-d'œuvre externe Problème d attraction
30 Plan d action ciblée (exemple : l ingénierie) Programme ambassadeur Portes ouvertes Forum de discussion sur LinkedIn Nouvelles sur l ingénierie et nos projets Vidéo de la haute direction Carl Desrosiers Directeur général, STM
31 Approche ciblée par direction: les diagnostics RH Directions Diagnostic RH
32 Les diagnostics RH Objectifs Personnaliser l analyse à la réalité des directions Être en phase avec leurs enjeux afin de fournir une information pertinente Faire le point et favoriser la réflexion sur : l évolution et les différents projets des directions; les caractéristiques de leur main-d œuvre; les enjeux à considérer ou à surveiller; le soutien offert en ressources humaines.
33 Les diagnostics RH comparaison avec la STM
34 Les diagnostics RH évolution de 2008 à 2013
35 Les diagnostics RH constats importants
36 Gestion des risques Gestion des risques
37 Gestion des risques Objectifs Identifier nos acteurs clés Évaluer le risque et l impact de leur départ Cibler les cas critiques qui demandent une action Mettre en place des actions ciblées afin d assurer une relève : création d un organigramme des postes à risque; élaboré conjointement avec les gestionnaires; mène à des plans de relève; collaboration avec les syndicats.
38 Organigramme des postes à risque
39 Conclusion Les enjeux d affaires sont liés à la PMO quand: Les gestionnaires voient la valeur ajoutée de la PMO tant au niveau opérationnel que stratégique L information de gestion est fiable, accessible et attrayante Les RH se positionnent comme partenaire d affaires La perspective du gestionnaire est adoptée
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