Stratégie d entreprise - Atteindre l excellence opérationnelle aujourd hui pour tirer avantage de la reprise Extraits de l étude IDC «Operations Technology Strategies Market Overview, Manufacturing Insights» La situation économique actuelle oblige les fabricants à réévaluer leurs stratégies commerciales, leurs processus et pratiques pour positionner leurs entreprises lors de la reprise économique. Les opérations doivent prendre en compte la stratégie commerciale, et les fabricants devraient se concentrer sur l'excellence opérationnelle pour faire face à la concurrence. Les résultats de cette étude montrent que non seulement l'excellence opérationnelle permet d atteindre les objectifs en termes de réduction des coûts et de productivité, mais renforce également le chiffre d affaires grâce à un meilleur service aux clients et au développement de produits innovants. L excellence opérationnelle prend de nombreuses formes ; Manufacturing Insights d IDC recommande aux fabricants de se concentrer sur les domaines critiques suivants : - Production (cf.page7) - Environnement (cf.page7) - Maintenance (cf.page7) IDC Manufacturing Insights considère le système d information comme un facteur critique de l excellence opérationnelle ; les fabricants doivent avoir une stratégie informatique globale pour soutenir l excellence opérationnelle. Trois applications sont à considérer : la gestion de la production, la gestion des actifs de l entreprise et le MES. Toute reproduction est interdite sans accord écrit de l éditeur Copyright 2010 1
VUE D ENSEMBLE 2009 : Une année de changement La situation économique en 2009 est bien connue, avec une récession dans tous les pays. Le consensus économique tablait sur une chute de 3,9% en 2009 dans la zone Euro, une production industrielle en chute libre de 14,8%, des investissements en baisse de 10,1%, et une consommation en diminution de 0,9%. Mais il prévoyait une croissance de 1% du PIB en 2010 dans la zone euro. En 2009, le ralentissement économique a été différent. Bien que les récessions d'après-guerre aient été soutenues principalement par les gouvernements (en réduisant l inflation et le coût des matières), la récession de 2009 a commencé suite aux pertes boursières et la quasi-faillite du système bancaire. Deuxièmement, les précédentes récessions étaient locales ou régionales. Cette récession est mondiale, et s'est rapidement répandue dans toutes les zones géographiques et industries, ce qui démontre qu aujourd hui les entreprises sont interconnectées au niveau mondial. Même les pays du BRIC (Brésil, Russie, Inde et Chine) sont touchés. Le PIB de la Chine, qui n'a cessé de croître avec des taux à deux chiffres au cours des dernières années, ne devrait croître que de 8,5%, selon le FMI (cf. IMF World Economic Outlook, septembre 2009). Les économies émergentes du BRIC sont une épée à double tranchant. La mondialisation avait pour habitude d entraîner des délocalisations de la production, du développement de logiciels, des centres de support vers des pays à coûts salariaux faibles. Aujourd hui, il y a un nouveau niveau de mondialisation - la mondialisation 2.0. D'une part, ces économies émergentes, avec des bases solides de croissance à long terme et des classes moyennes en expansion, représentent une opportunité pour les fabricants occidentaux. Cependant, de nouvelles organisations internationales se dégagent de ces pays. En outre, ces entreprises peuvent rivaliser sur les marchés internationaux avec des entreprises occidentales. Considérons, par exemple, Embraer au Brésil, Wipro en Inde, et Asus à Taïwan. La liste des entreprises les plus innovantes, publiée par BusinessWeek en 2009, comprend le groupe Tata, Reliance Industries, et Arcelor Mittal. IDC Manufacturing Insights, dans son Top 10 des prévisions (cf. EMEA Manufacturing 2009 Top 10 Predictions, IDC #MIVC01R, Février 2009) souligne comment les entreprises doivent agir dans cet environnement ; en une phrase, elles doivent améliorer leur efficacité tout en restant proche de leurs clients. Cela signifie que les entreprises doivent travailler sur leur agilité afin d améliorer la satisfaction de leurs clients tout en réduisant les coûts. Principales préoccupations Sans surprise, compte tenu de la baisse de la production en 2009, la figure 1 montre que les principales préoccupations des managers sont la baisse des ventes, suivie par les encaissements. Toute reproduction est interdite sans accord écrit de l éditeur Copyright 2010 2
Principales stratégies Un ralentissement économique est semblable à un processus d évolution naturel, où les individus survivent en s'adaptant aux nouvelles conditions extérieures. Ainsi, le ralentissement représente une opportunité pour les fabricants de rééquilibrer leurs opérations, et axer leurs stratégies sur ce qui vient après. La figure 2 montre les stratégies que les fabricants vont adopter au cours des deux prochaines années. Toute reproduction est interdite sans accord écrit de l éditeur Copyright 2010 3
Définition de l excellence opérationnelle L excellence opérationnelle n est pas qu un concept datant des années 1970. Pourtant, il n'existe pas de définition universellement acceptée. IDC Manufacturing Insights a demandé aux personnes interrogées leur définition préférée ; la plus populaire (choisie par 30,4% des interviewés): «L excellence opérationnelle est démontrée par des résultats qui reflètent - des améliorations durables dans le temps, - une amélioration dans tous les domaines d'importance, - une performance avec les organisations». Selon Robert Kaplan et David Norton : «Une stratégie visionnaire qui n'est pas liée à une excellence opérationnelle et des processus de gouvernance ne peut pas être mis en œuvre. L'excellence opérationnelle peut réduire les coûts, améliorer la qualité, et réduire les temps de traitement ; mais sans stratégie et orientation, une entreprise n'est pas susceptible de connaître un succès durable.» Cela signifie que l'excellence opérationnelle est bien plus qu une réduction des coûts ; les entreprises doivent prendre en compte l'ensemble des processus et développer une stratégie et une vision pour réussir. En outre, l excellence opérationnelle devrait apporter des avantages durables à travers la mise en œuvre de meilleures pratiques. Par conséquent, l'erreur courante qui considère l'excellence opérationnelle comme une simple approche de réduction des coûts semble avoir définitivement disparue! Quelle que soit la définition de l'excellence opérationnelle, la majorité des personnes interrogées (cf. figure 3) la considère comme de plus en plus importante. Toute reproduction est interdite sans accord écrit de l éditeur Copyright 2010 4
Initiatives La figure 4 décrit les principales initiatives d'excellence opérationnelle que les fabricants entreprendront au cours des deux prochaines années pour soutenir la stratégie d entreprise ; les plus communes sont l amélioration de la qualité et la mise en œuvre d'améliorations continues. Mesures de l excellence opérationnelle La figure 5 montre les métriques utilisées par les fabricants et celles qu ils souhaitent améliorer grâce à l'excellence opérationnelle. Comme recommandé par Kaplan et Norton, les responsables examinent les processus de bout en bout de la chaîne logistique. Traditionnellement, l'excellence opérationnelle se focalise sur les quatre murs de l'usine pour prendre en compte la réduction des coûts et l augmentation de la productivité de l'usine. Toute reproduction est interdite sans accord écrit de l éditeur Copyright 2010 5
Barrières à l excellence opérationnelle Les responsables font face à des barrières, particulièrement au sein de l usine. Les deux plus importantes sont la complexité des opérations et la peur du changement (cf. figure 6). Toute reproduction est interdite sans accord écrit de l éditeur Copyright 2010 6
PERSPECTIVES D AVENIR L excellence opérationnelle prend de nombreuses formes (comme l'excellence de fabrication, l'excellence de la chaîne logistique, l'excellence de la collaboration, l'excellence de la maintenance et l'excellence environnementale). Dans cette quête, les fabricants devraient se concentrer sur les domaines où l'excellence est essentielle à la différenciation. En général, IDC Manufacturing Insights recommande que les fabricants se concentrent sur les domaines critiques suivants : - Production Atteindre et maintenir l excellence en production dans un environnement concurrentiel est d une importance capitale. Pour IDC Manufacturing Insights, les métriques OEE sont un excellent outil pour atteindre et maintenir l excellence dans les usines. - Environnement Certains fabricants considèrent encore la production verte comme une charge financière. Au contraire, les recherches démontrent que le modèle Réduire-Réutiliser-Recycler soutient non seulement l efficience opérationnelle, mais répond également à la demande croissante de produits durables. - Maintenance En 2009, les fabricants ont réduit les dépenses en capital et donc davantage exploité leurs actifs existants. Cela augmente la pression sur les services de Maintenance, où les pratiques et les coûts sont souvent sous estimés. Une approche moderne de type RCM (Reliability-Centered Maintenance) peut être une aide précieuse pour atteindre l excellence opérationnelle. Toute reproduction est interdite sans accord écrit de l éditeur Copyright 2010 7
PRODUCTION L'exécution des processus de fabrication est là où les stratégies et les plans de production deviennent réalité ; c'est là également que les commandes des clients sont remplies. En d'autre terme, la production reflète la satisfaction, ou l insatisfaction, du client. La gestion des opérations de production est donc d'une importance primordiale pour les entreprises et les mesures OEE sont un outil exceptionnel pour atteindre et maintenir l'excellence opérationnelle. L OEE est une métrique difficile surtout si elle est correctement appliquée. Pour obtenir un OEE de 100%, l'usine doit fonctionner à sa vitesse maximale, ne produisant que de bons articles, et sans interruption. La performance OEE de référence est généralement considérée à 85%. Moins de 25% des interviewés revendiquent une performance de référence (cf. figure 9). Toute reproduction est interdite sans accord écrit de l éditeur Copyright 2010 8
Importance de la visibilité de la production La plupart des fabricants ont cru disposer de visibilité en termes de coût des produits, de taux de production, et de temps de cycle de fabrication (cf. figure 10). Cela pourrait être le cas ; mais, seulement la moitié d'entre eux ont la visibilité du rendement de la production, de la sécurité, des temps d'arrêt ventilés par produit, par équipe, par changement et par jour. L étude IDC montre deux principaux défis pour améliorer la visibilité des indicateurs de performance des usines : opérateurs et capacités d'analyse des données (cf. figure 11). Le défi le plus difficile est de convaincre les opérateurs à saisir les données. Parfois, les opérateurs n'ont pas le temps, ou la saisie des données n'est pas appliquée. Toute reproduction est interdite sans accord écrit de l éditeur Copyright 2010 9
Dans un contexte de mondialisation, la plupart des fabricants ont des usines réparties uniformément entre les régions dans le monde entier. De plus, beaucoup d usines sont le résultat de fusions et d acquisitions et sont généralement perdues au sein de l'organisation. Par conséquent, il est important que les fabricants augmentent la visibilité des opérations. Cependant, moins de la moitié des interviewés ont la visibilité de leurs opérations dans le monde (voir figure 12). En outre, la visibilité des fournisseurs et des clients est encore très limitée, puisque seulement un quart améliore la visibilité sur les opérations des fournisseurs, et moins de 10% disposent d'une visibilité de leurs clients. Toute reproduction est interdite sans accord écrit de l éditeur Copyright 2010 10
ENVIRONNEMENT Les fabricants peuvent considérer la fabrication durable / écologique comme un fardeau qui engendre des coûts supplémentaires, mais cela évolue. IDC Manufacturing Insights a comparé l index Dow Jones Sustainability avec l index Global Performance, et a identifié 139 entreprises dans les deux indices. Ensuite, IDC a analysé la différence entre les chiffres d affaires, les stocks et les marges bénéficiaires nettes (voir figure 13). Les marges bénéficiaires des sociétés du groupe durable ont été de 2% (200 points de base) plus élevées que l'ensemble du groupe. Ceci, dans une certaine mesure, donne à penser que les initiatives de durabilité sont financièrement intéressantes. En outre, la recherche d IDC Manufacturing Insights démontre clairement que les entreprises ayant une approche plus mature, liée à la réduction de l'empreinte écologique, obtiennent un rendement financier sur leurs investissements. Les facteurs de succès s'appliquent également à une initiative environnementale. Des facteurs tels que l'engagement de la direction, la participation des employés et un groupe de pilotage sont décisifs. Comme les initiatives environnementales ne concernent pas seulement la conformité, mais aussi le fait d'offrir une plus grande valeur pour le client et de réduire les coûts, il est judicieux de combiner les deux initiatives. À bien des égards, ces deux dernières sont susceptibles de générer des avantages plus importants que si l'initiative environnementale était uniquement cantonnée à l hygiène et à la sécurité. Toute reproduction est interdite sans accord écrit de l éditeur Copyright 2010 11
Les éléments clés de l'excellence environnementale sont de réduire, de réutiliser et de recycler, les matières premières, l énergie, l eau, et les émissions. Non seulement le but est d'améliorer l'efficacité opérationnelle en réduisant les coûts d'exploitation, mais aussi de répondre à la demande des clients qui sont de plus en plus à la recherche de produits à faible impact environnemental. Quelques exemples d'approches pratiques : - Montée en puissance des produits verts - Augmenter le niveau des matières recyclées utilisées dans les produits et les processus de fabrication - Tirer parti des opportunités provenant des échanges d émissions - Economies d énergie Toute reproduction est interdite sans accord écrit de l éditeur Copyright 2010 12
MAINTENANCE L'excellence de la maintenance n'a pas encore attiré l'attention, en particulier des PME. Toutefois, dans le climat économique actuel, les fabricants sont incapables d'investir massivement dans de nouvelles machines, et plusieurs d entre eux devront prolonger la vie des équipements existants. Les inconvénients sont les pannes, la perte de production à cause des pannes et des factures d'entretien plus élevées. En effet, aujourd'hui, la gestion de la maintenance est souvent inefficace et ses coûts sont encore trop élevés. Dans de nombreux cas, le personnel d'entretien travaille comme une entité isolée par rapport aux autres services de l entreprise ; et bien souvent il est évalué par la direction seulement sur les pannes des équipements. De ce fait, les équipes de maintenance ont tendance à trop entretenir des équipements, ce qui réduit la productivité globale de l'usine. Approche moderne de la gestion de la maintenance Il n existe pas de méthode appropriée pour chaque équipement ; par conséquent, la direction devrait revoir les stratégies actuelles de maintenance de chaque équipement. Les principales méthodes de maintenance sont : - La maintenance corrective - La maintenance préventive - La maintenance prédictive Toute reproduction est interdite sans accord écrit de l éditeur Copyright 2010 13
ROLE DE L INFORMATIQUE Environ 40% des dirigeants pensent que l'informatique joue un rôle de premier plan ou important dans le soutien opérationnel des efforts d'excellence (voir figure 14). Si l'importance de l information n'est pas en question, cependant, les ressources sont rares ; seulement 20% estiment que leur budget informatique va augmenter. La figure 16 montre que, parmis les applications d'entreprise les plus critiques, la production intelligente apparaît comme majeure. Les outils de gestion de la qualité sont également en tête du classement. Le Lean Manufacturing, le MES et les autres applications d automatisation des usines suivent pour 30 à 35% des personnes interrogées. Toute reproduction est interdite sans accord écrit de l éditeur Copyright 2010 14
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PRINCIPALES ORIENTATIONS Sur la base des conclusions de Manufacturing Insights d IDC, la définition et la portée de l'excellence opérationnelle ont pris de l ampleur. Aujourd'hui, l'excellence opérationnelle ne peut se limiter qu à des processus spécifiques de l'usine mais elle doit aussi comprendre l ensemble des processus de l'organisation. En outre, il convient de répéter ce que Robert Kaplan et David Norton ont écrit: «l'excellence opérationnelle peut réduire les coûts, améliorer la qualité, et réduire les temps de traitement ; mais sans stratégie et orientation, une entreprise n'est pas susceptible de connaître un succès durable.». Qu elle que soit la forme de l'excellence choisie, IDC Manufacturing Insights propose cinq étapes que les fabricants devraient revoir pour atteindre l'excellence opérationnelle. Relier la stratégie aux opérations La simple définition d une stratégie est une bonne chose pour la concurrence. Cependant, un succès durable n est assuré que lorsque les opérations soutiennent cette stratégie. Se concentrer sur l excellence qui a de l importance Identifier et se concentrer sur les domaines où l excellence est essentielle pour se différencier et réussir. Il existe plusieurs formes de production d excellence qui devraient être examinées comme domaines essentiels où se concentrer dont la production, la gestion de chaîne logistique, la collaboration, la maintenance et l environnement. Atteindre l excellence à travers des améliorations continues L excellence opérationnelle est un voyage qui nécessite un engagement continu plutôt qu un investissement ponctuel. Lean, Six Sigma, et la maintenance productive sont des façons clés de mettre en œuvre l excellence opérationnelle. Ils améliorent la qualité tout en réduisant les coûts. Création de centres d Excellence Le centre doit prioriser les activités, fournir des conseils et formations à l ensemble de l organisation, et motiver la participation des salariés. A travers les opérations dans le monde, les centres doivent être reliés pour rapidement partager et diffuser les bonnes pratiques. Mesurer et adapter la stratégie Contrôler et soutenir les progrès par le biais de mesure d indicateurs adaptés et une évaluation comparative de la concurrence. Cependant, comme la stratégie s adapte à la conjoncture économique, les domaines où l excellence est importante doivent aussi s adapter. Toute reproduction est interdite sans accord écrit de l éditeur Copyright 2010 16
ACTIONS A CONSIDERER IDC Manufacturing Insights considère l informatique comme un facteur critique pour l excellence opérationnelle. Cependant, les techniques sont basées sur la pensée Lean, dont une grande partie a été élaborée dans les années 1980. En ce temps, l informatique ne soutenait pas l excellence opérationnelle, et donc de nombreux praticiens concluaient que les investissements informatiques ne faisaient pas partie d une initiative d excellence opérationnelle. Ce n est plus le cas aujourd hui! De nos jours, les solutions informatiques sont simples à mettre en œuvre et à changer. Plus important, elles permettent des analyses plus faciles des questions sous-jacentes. Un des principaux conseils pour les fabricants est d avoir une stratégie cohérente et structurée associée aux pratiques des usines. Cette stratégie doit se traduire par une informatisation globale qui prend en charge les objectifs à atteindre. Trois applications doivent être prises en considération, à savoir : La production intelligente Il est évident que le manque de compréhension des données est l'un des obstacles les plus pertinents pour atteindre l'excellence opérationnelle. En effet, ce qui manque à la plupart des fabricants aujourd'hui est un moyen adéquat pour analyser et interpréter les données des usines en termes d impacts et de risques pour l entreprise. Par conséquent, les applications de production intelligente sont essentielles pour fournir une visibilité sur la performance des usines, pour calculer l OEE correctement et pour atteindre une production durable/écologique. La gestion des actifs de l entreprise L étude montre que beaucoup de fabricants, notamment des PME, hésitent toujours à investir en maintenance et amélioration de la gestion d'actifs. Néanmoins, les applications de type EAM (Enterprise Asset Management) soutiennent la vision moderne du RCM (Reliability-Centered Maintenance). Bien que les investissements puissent être significatifs d un point de vue organisationnel et informatique, les fabricants devraient être plus pragmatiques et fournir des processus étape par étape en commençant par les équipements les plus critiques. Le MES - Manufacturing Execution Systems Le déploiement d un MES est le résultat d un cadre informatique essentiel pour supporter la stratégie informatique globale. Une gestion de type MES doit comprendre des modèles de référence standard comme ISA-95 et MESA. Ainsi, l application relie les applications IT (par exemple, ERP, SCM, CRM, et PLM) avec les actifs de production, et orchestre les processus des usines. Le MES est la colle pour la réalisation de l excellence opérationnelle : performance à travers les métriques OEE, amélioration de la visibilité des usines avec la production intelligente, fabrication durable/écologique, et la gestion moderne de la maintenance. Toute reproduction est interdite sans accord écrit de l éditeur Copyright 2010 17